Netwerk organisatiebeheer 15 mei 2008
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 59

Netwerk Organisatiebeheer 15 mei 2008 PowerPoint PPT Presentation


  • 55 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Netwerk Organisatiebeheer 15 mei 2008. Leidraad IC /OB Filosofie Praktische tips. Agenda. Interne controle / organisatiebeheersing Leidraad IC / OB Zelfevaluatie Maturiteitsinschatting Tips Vragen?. IC / OB – Wat?. Het kan het best omschreven worden als het proces dat door

Download Presentation

Netwerk Organisatiebeheer 15 mei 2008

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Netwerk organisatiebeheer 15 mei 2008

Netwerk Organisatiebeheer15 mei 2008

Leidraad IC /OB

Filosofie

Praktische tips


Agenda

Agenda

  • Interne controle / organisatiebeheersing

  • Leidraad IC / OB

  • Zelfevaluatie

  • Maturiteitsinschatting

  • Tips

  • Vragen?


Ic ob wat

IC / OB – Wat?

Het kan het best omschreven worden als het proces dat door

het management én het personeel ondernomen wordt om

redelijke zekerheid te bekomen dat de doelstellingen van de

organisatie gerealiseerd worden.

Meer specifiek wordt het systeem IC/OB ontworpen om redelijke

zekerheid te verschaffen in de volgende domeinen:

  • het bereiken van de haar opgelegde doelstellingen en de uitvoering en opvolging van beslissingen;

  • de naleving van wetten, decreten, besluiten, reglementeringen en procedures;

  • de nauwkeurigheid, juistheid, volledigheid, tijdigheid en bruikbaarheid van de financiële en beheersinformatie;

  • de efficiëntie van haar operaties en het efficiënt inzetten van haar middelen;

  • de bescherming van haar activa en de voorkoming van fraude.


Ic oc samenvatting

IC / OC – samenvatting:

Een goede organisatiebeheersing of interne

controle komt erop neer dat:

  • men weet waar men naar toe wil (strategie en doelstellingen);

  • men weet of beseft wat de hinderpalen hierbij zijn (risico’s voor het bereiken van de strategie en doelstellingen);

  • men acties onderneemt om deze hinderpalen te beheersen (controle- of beheersmaatregelen)


Wie hoe

Wie & Hoe?

  • Wie?

    • Verantwoordelijkheid van management

    • Maar zaak van iedereen

  • Hoe?

    • Niet iets nieuws dat er bovenop komt

    • Zit reeds (voor een stuk) ingebakken in dagelijkse werkzaamheden

    • Duiden en naar boven brengen


Netwerk organisatiebeheer 15 mei 2008

Leidraad IC / OB


Leidraad ic ob

Leidraad IC / OB

  • “Product” van de werkgroep IC/OB

    Opdracht van de Vlaamse regering

    ! Inclusief de “controle-organen”

  • Interne controle en organisatiebeheersing worden als synoniem gebruikt

  • Structuur > 11 thema’s

    Thema’s staan niet los van mekaar


11 thema s en hun samenhang

PLAN

Belanghebbendenmanagement

INTEGRITEIT

Doelstellingen, proces- en risicomanagement

DO

ORG

HRM

ICT

ACT

Veranderingsmanagement

CUL

FIM

FAM

ICO

Monitoringsystemen

CHECK

EFFICIENTIE

11 thema’s en hun samenhang


Raamwerken

Raamwerken

  • Leidraad is opgebouwd rekening houdend met algemeen erkende raamwerken (COSO, ERM, INTOSAI) en de principes van deugdelijk overheidsbestuur.

  • Kwaliteitsverbetering

    • Zit in de leidraad verweven

    • Kwaliteitsmodellen hebben andere finaliteit dan leidraad maar er zijn toch veel gelijkenissen

      > vertaalmatrices met het CAF-model


Doel en filosofie

Doel en filosofie

  • Per thema staan er controledoelstellingen geformuleerd. Dit zijn de elementen die aanwezig moeten zijn om de activiteiten of processen te beheersen.

  • Bij elke controledoelstelling staan er beheersmaatregelen geformuleerd. Deze beheersmaatregelen vormen geen checklist, moeten er niet steeds allemaal zijn. Anderzijds is het ook zo dat de opgesomde maatregelen voor sommige entiteiten onvoldoende zullen zijn. Er moet steeds gekeken worden naar de eigenheid van de organisatie.


Doel en filosofie 2

Doel en filosofie (2)

  • PDCA-cyclus (managementcontrolcyclus)

    Belangrijk is PDCA (komt in elk thema terug)

    Plan: focus op doelstellingen (wat bereiken) en

    het tot stand komen van deze doelstellingen

    Do: uitbouw van de organisatie om de

    doelstellingen te bereiken

    Check: erover waken dat de activiteiten zo zijn

    ‘ontwikkeld’ om de doelstellingen te bereiken

    Act: bijsturen / aanpassen indien nodig


Doel en filosofie 3

Doel en filosofie (3)

  • Documenteren

    • Documenteren is geen doel op zich

    • Is bedoeld als intern instrument, als hulpmiddel

      Bv. back-up, introduceren nieuwe mensen

  • Maturiteitsinschatting

    Opsomming van sterke punten en aandachts-

    punten

    De score op zich is minder belangrijk dan het

    denk- en discussieproces dat tot de score heeft

    geleid


Gedocumenteerd systeem van ic

Gedocumenteerd systeem van IC

In één zin uitgedrukt betekent dit:de cyclus van

risicomanagement uitvoeren en voldoende

documenteren.

Met andere woorden, binnen de organisatie:

  • de risico’s, die gekoppeld zijn aan de organisatiedoelstellingen, in kaart brengen (PLAN);

  • de bestaande beheersmaatregelen in kaart brengen (DO) en evalueren (CHECK);

  • een actieplan opstellen met de bijkomende beheersmaatregelen en dit actieplan uitvoeren (ACT).


Gedocumenteerd systeem van ic 2

Gedocumenteerd systeem van IC (2)

Het documenteren van het systeem van IC/ OB op

strategische niveau wil zeggen dat de organisatierisico's

zijn gedefinieerd en hun beheersing wordt aangepakt in

de werking van de organisatie.

  • De leidraad IC /OB is het instrument om te hanteren als risicoraamwerk. Hierbij fungeren de 11 thema’s als risicocategorieën en de subthema’s als risicotypes.

  • Hoe elk (sub)thema van de leidraad en elke doelstelling inzake organisatiebeheersing gerealiseerd wordt, moet duidelijk zijn en overeengekomen binnen de organisatie (op het managementniveau: op N niveau, maar dit kan ook op N-1 niveau, bv. bij grote afdelingen).


Gedocumenteerd systeem van ic 3

Gedocumenteerd systeem van IC (3)

  • De beheersmaatregelen bij elk thema moeten aantoonbaar zijn via beleidsdocumenten, verslagen, rapportages, boordtabellen, monitoring etc.

  • Dit wordt ondersteund door procesbeschrijvingen, procedures, werkwijzen of instructies.


Bespreking 11 thema s

Bespreking 11 thema’s

Belangrijkste thema’s zijn de eerste 3:

  • Doelstellingen, proces- en risicomgt

  • Belanghebbendenmgt

  • Monitoring

    Voor de overige thema’s dient er steeds

    gekeken te worden naar de relevantie van

    het betrokken thema voor de organisatie


Doelstellingen proces en risicomgt

Doelstellingen, proces- en risicomgt

  • Doelstellingenproces

    Missie, visie, strategische en operationele

    doelstellingen

  • Procesmanagement

    Kern-, beheers- en ondersteunende processen

    Op hoog niveau (vs. detailniveau)

  • Kwaliteitsbeleid

  • Risicomanagement

    (! Procesmanagement en kwaliteitsbeleid zijn nieuwe subthema’s)


Thema 1 praktisch 1

Thema 1 – praktisch (1)

De doelstellingencascade wordt nagegaan;

Heeft de organisatie een missie?

Deze is in principe aanwezig want staat in het

oprichtingsbesluit of oprichtingsdecreet

Soms zijn er meerdere formuleringen van de

missie in omgang > er dient dan duidelijkheid

gecreërd te worden intern + extern wat de

missie is


Thema 1 praktisch 2

Thema 1 – praktisch (2)

De doelstellingen van de organisatie zijn

bepaald

Op strategisch niveau > beheersovereenkomst

of mgtovereenkomst

Op operationeel niveau > ondernemingsplan /

jaaractieplan

Afstemming met beleid minister: beleidsnota en

beleidsbrief

Ook hier cascade, nl. doorvertaling tot op het

niveau van de individuele jaardoelstellingen


Thema 1 praktisch 3

Thema 1 – praktisch (3)

Doelstellingen

  • De doelstellingen zijn SMART opgesteld

  • De doelstellingen zijn gekend / gecommuniceerd

  • De doelstellingen worden opgevolgd en zo nodig bijgestuurd (PDCA)


Procesmanagement

Procesmanagement

  • Sleutelprocessen zijn geïnventariseerd en gedocumenteerd (uitgetekend / uitgeschreven)

  • Processen zijn conform strategie, doelstellingen en verwachtingen

  • Per (sub)sleutelproces is er een proceseigenaar > verantwoordelijke, PDCA

  • In overeenstemming met reglementering

  • IC/OB: kritieke punten, functiescheiding, etc


Procesmanagement 2

Procesmanagement (2)

  • Efficiëntie van de processen

  • Verbetering van de processen (PDCA)

  • Toewijzing van middelen aan processen (financieel, personeel, andere)

    > cf. ontwerp ondernemingsplan


Kwaliteitsbeleid

Kwaliteitsbeleid

  • Bewustzijn kwaliteit

    generieke principes BO VR dd. 1/9/2006

    Cf. principes IKZ / TQM

  • Kwaliteit op alle niveaus (cascade)

  • Kwaliteitsbeleid is afgestemd op algemeen organisatiebeleid > continuïteit voorzien


Risicomanagement

Risicomanagement

  • Bewustzijn

  • Er is een systeem om de risico’s / bedreigingen te identificeren

  • De risico’s worden geëvalueerd en beheerst > beheersmaatregelen om risico’s te vermijden of te verminderen


Belanghebbendenmgt

Belanghebbendenmgt

Wie? Externe belanghebbenden (itt CAF

zitten de interne belanghebbenden bij HRM)

  • Participatie: identificatie en dialoog

    Weten wie de belanghebbenden zijn

    Informatie, verwachtingen en draagvlak creëren

  • Transparantie en terugkoppeling

  • Evaluatie en bijsturing


Belanghebbendenmgt praktisch

Belanghebbendenmgt - praktisch

  • Men weet wie de belanghebbenden zijn

  • Er zijn gesprekken / er is dialoog

  • De verwachtingen zijn gekend

  • De bekomen informatie wordt gebruikt of er is terugkoppeling over

  • Advies- en beheersorganen ! potentiële belangenconflicten


Monitoring

Monitoring

Verzamelen van informatie zodat de

resultaten periodiek getoetst kunnen

worden aan de doelstellingen

  • Planning en implementatie van meet- en opvolgingssystemen

  • Rapportering

  • Evaluatie en bijsturing

  • Toezicht op derden

    (! Toezicht op derden enkel indien van toepassing)


Monitoring praktisch

Monitoring - praktisch

  • Visie en doelstellingen over meet- en opvolgingssysteem: men weet wat men wil weten, hoe en wanneer men gaat meten + voor wie men meet

  • Doelstellingen van de entiteit (beheersovereenkomst) + doelstellingen van afdelingen/diensten/cellen worden opgevolgd en ev. bijgestuurd

    Indien meerdere systemen dan moeten ze op

    elkaar afgestemd zijn


Monitoring praktisch 2

Monitoring – praktisch (2)

  • Resultaten worden verwerkt > rapporten

  • Organisatie heeft informatie die ze nodig heeft om organisatie bij te sturen en om verantwoording af te leggen

  • Informatie is betrouwbaar + is relevant

  • Evaluatie van PMS > voldoet het nog aan onze behoeften

    Toezicht op derden (entiteit is zelf belanghebbende)

    > waken op correcte uitvoering opdracht door derden (financiering, subsidiëring) + PDCA


Organisatiestructuur 1

Organisatiestructuur (1)

  • Wie doet wat (werkzaamheden)?

  • Vastleggen bevoegdheden en onderlinge betrekkingen

  • Communicatiekanalen

    ! Eigenheid (centraal/decentraal, omvang)

  • Organisatiestructuur

    • Planning en opzet v/d organisatiestructuur

    • Duidelijkheid en flexibiliteit


Organisatiestructuur 2

Organisatiestructuur (2)

  • Projectmanagement

    • Projectstandaarden

    • Fasen:

      • Voorbereidingsfase

      • Planningsfase

      • Implementatiefase

      • Controlefase

      • Afsluitingsfase


Human resources management hrm

Human Resources Management (HRM)

HRM-principes: Managementcode

HRM-cyclus

  • HRM-beleid

  • HRM-instrumenten

  • Evaluatie en bijsturing v/h HRM-beleid en de -instrumenten


Organisatiecultuur

Organisatiecultuur

  • Organisatiecultuur

  • Integriteitsbeleid

    > Verfijning: Handreiking integriteitsbeleid

  • Cultuurbeleid

  • Cultuurversterkende instrumenten

  • Evaluatie en bijsturing van het cultuurbeleid


Informatie en communicatie

Informatie en communicatie

Interne vs. externe informatie en

communicatie

Kwaliteitsvolle informatie (cf. dia 13)

  • Informatie- en communicatieplan

  • Communicatiestructuur

  • Kwaliteit van informatie

  • Opvolging en bijsturing


Financieel mgt

Financieel Mgt

  • Afstemming lange termijn financieel beheer op organisatiedoelstellingen

  • Korte termijn financieel beheer van de organisatie

  • Financiële rapportering

  • Financiële organisatie

  • Betrouwbaarheid v/d fin gegevens

  • Evaluatie en bijsturing

    > Verfijning: Financiële fiches


Facilitymgt

FacilityMgt

  • Facilitybeleid

  • Facility-organisatie

  • Beheren van middelen

  • Continuïteitsplanning

  • Evaluatie en bijsturing

    (! Relevantie: raamcontracten +dienstverlening Agentschap voor Facilitair Management)


Informatie en communicatietechnologie

Informatie- en communicatietechnologie

ICT-charter en ICT-veiligheidsbeleid v/d VO

  • ICT-beleid

  • ICT-architectuur en –infrastructuur

  • ICT-organisatie

  • Beheren van middelen

  • Beveiliging

  • Continuïteitsplanning

  • Evaluatie en bijsturing

    (! Relevantie > Outsourcing)


Veranderingsmgt

Veranderingsmgt

  • Planfase

  • Implementatiefase

    Cf. projectmanagement

    ! Relevantie (zal meestal niet van toepassing zijn)

    Fundamentele wijziging > veranderingsmgt

    Geen fundamentele wijziging > projectmgt


Netwerk organisatiebeheer 15 mei 2008

Zelfevaluatie-oefening


Zelfevaluatie ze

Zelfevaluatie (ZE)

  • Samenstelling van het zelfevaluatieteam

  • Communicatie naar alle medewerkers

    Het is belangrijk dat het management van de organisatie kenbaar maakt dat zij achter deze oefening staat.

  • Bepalen van de scope van de ZE

  • Uitvoeren van de ZE-oefening (nulmeting)

  • Validatie resultaten door het management


Zelfevaluatieteam 1

Zelfevaluatieteam (1)

  • De verantwoordelijke voor de ZE / het management stelt een evaluatieteam samen.

  • Het is belangrijk dat het evaluatieteam representatief is samengesteld zodat het een brede ruime kijk heeft op de werking van de organisatie en de risico's en opportuniteiten op een bredere basis kan inschatten.

  • De leden moeten een duidelijk mandaat hebben.


Zelfevaluatieteam 2

Zelfevaluatieteam (2)

  • Het is aan te bevelen dat reeds tijdens de startvergadering van het zelfevaluatieteam een timing wordt afgesproken. Die timing legt vast wanneer het team zal samenkomen en met welke frequentie gerapporteerd wordt (+ aan wie). Enerzijds is het belangrijk dat de ZE op korte termijn wordt afgerond. De ZE is immers maar een momentopname op basis waarvan verbeteracties zullen worden geformuleerd om de IC / OB verder uit te bouwen. Anderzijds moet wel voldoende tijd in deze ZE worden geïnvesteerd. Een degelijke en onderbouwde nulmeting werpt in alle latere stappen haar vruchten af.


Maturiteitsinschatting

Maturiteitsinschatting


Hoe ze uitvoeren

Hoe ZE uitvoeren?

Invullen van de sterke punten en aandachtspunten

rekening houdend met de controledoelstellingen

  • zelf gaan nadenken over de bestaande en ontbrekende beheersmaatregelen en de bestaande instrumenten kritisch bekijken;

  • de effectiviteit / adequaatheid van de bestaande beheersmaatregelen evalueren;

  • bij het invullen van de fiche per thema steeds volgende vragen in het achterhoofd houden:

    • sterke punten (= inventarisatie van beheersmaatregelen): welke beheersmaatregelen hebben we en wat is hun finaliteit (cf. controledoelstellingen per thema)?

    • aandachtspunten (= ontbrekende beheersmaatregelen + evaluatie van effectiviteit / adequaatheid van beheersmaatregelen): wat is de oorzaak en het gevolg van ontbrekende beheersmaatregelen of slecht functionerende maatregelen?


Hoe scoren

Hoe scoren?

Om tot een valide maturiteitsinschatting te

komen, moet rekening gehouden worden

met volgende aspecten:

  • Elk thema van de leidraad wordt als geheel beoordeeld op basis van de feitelijke stand van zaken van de managementcontrolecyclus (PDCA) binnen de organisatie

    het is de bedoeling om een globaal beeld te

    schetsen van de reële toestand per thema aan

    de hand van een cijfer.


Hoe scoren 2

Hoe scoren? (2)

Elke inschatting van de maturiteit gaat

gepaard met een portie ‘gezond verstand’,

een oprechte (zelf)kritische houding en een

flinke dosis ‘professioneel beoordelings-

vermogen’. De logica achter het hele

verhaal is belangrijk (rode draad).

Het mag niet louter een opsomming zijn van

alles wat de organisatie gedaan heeft en

bezig is te doen.


Hoe scoren 3

Hoe scoren? (3)

Er moet afstemming zijn tussen de thema’s, de beschrij-

vingen tussen de thema’s passen als een puzzel in

elkaar, bv:

  • de bevindingen in de ondersteunende thema’s (organisatiestructuur, HRM, organisatiecultuur, informatie en communicatie, financieel & facility management, ICT) dragen bij tot de realisatie van het eerste thema, doelstellingen, proces- en risicomgt.

  • De monitoringinstrumenten uit het thema staan ten dienste van de opvolging van de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

  • De geformuleerde doelstellingen houden rekening met de verschillende belanghebbenden.


Hoe scoren 4

Hoe scoren? (4)

Wanneer meerdere mensen deel uitmaken van het

ZE-team, is het van belang om tot een consensus

te komen bij het maken van de maturiteits-

inschatting.

  • Het is de bedoeling dat iedere beoordelaar zich in het eindresultaat kan vinden. De deelnemers moeten in staat zijn goed naar elkaar te luisteren en elkaars standpunt te begrijpen.

  • Via de bekomen informatie komt een gemeenschappelijke maturiteitsinschatting tot stand. Het komen tot een maturiteits-inschatting is dus het resultaat van een proces binnen het ZE-team.


Hoe scoren 5

Hoe scoren? (5)

  • De definities van het maturiteitsmodel zijn richtinggevend,

    het mag niet de uitkomst zijn van louter de berekening van een of ander wiskundig gemiddelde.

    De rol van de procesbegeleider is in deze

    fase van de oefening heel belangrijk.


Maturiteitsscore 3

Maturiteitsscore 3

Gedefinieerd / gedocumenteerd systeem

Beheersmaatregelen zijn aanwezig.

Zij zijn gestandaardiseerd, gedocumenteerd, gecommuniceerd en

worden toegepast

Beheersmaatregelen zijn aanwezig en zijn

beoordeeld op hun effectiviteit en adequaatheid

Moet dan eerst weten welke risico’s ze afdekken.

(Indien risico’s niet tijdens de ZE-oefening in kaart

gebracht worden dan denken in oorzaak – gevolg)


Maturiteitsscore 3 behalen waarop

Maturiteitsscore 3 behalen – waarop?

Zelfevaluatie van de organisatie-

beheersing en kernprocessen

Met als bedoeling het verhogen van

het maturiteitsniveau inzake kwaliteit

van de dienstverlening en globale

proces- en organisatiebeheersing

> PDCA-cylus


Score en dan

Score en dan?

De absolute score die men bekomt is op zich

niet belangrijk, wel de evolutie / het verschil

met de inschatting van een voorgaande

(zelf)evaluatie.

Door de ZE en maturiteitsinschatting

periodiek te herhalen, worden trends binnen

de organisatie zichtbaar.

De oefening wordt dus interessanter met de

jaren.


Tips bij gebruik

Tips bij gebruik

  • Raadpleeg (externe) belanghebbenden

    • Voorkomen “entiteits”blindheid

    • Bekomt zo een andere invalshoek

    • Verhoogt van de objectiviteit

  • Gebruik alle mogelijke informatiebronnen

    • Specifieke aandacht voor vroegere analyses

      • Vroegere auditrapporten

      • Kwaliteitsinstrumenten

      • Andere analyses

        ! Gezond verstand, niet klakkeloos overnemen


Tips bij gebruik1

Tips bij gebruik

  • Communicatie

    • Communiceer duidelijk de doelstellingen van de zelfevaluatie

    • Breng een positief verhaal

      • Niet interne controle “omdat het moet”

      • Maar onderdeel van de werking en randvoorwaarde bij bereiken doelstellingen

  • Leidraad is geen checklist

    • Doelstellingen organisatiebeheersing geven aan wat moet bereikt worden naar beheersing toe, beheersmaatregelen zijn mogelijke invulling

    • Beheersmaatregelen vergen maatwerk > aangepastheid aan de organisatie (afh. van soort organisatie)


Tips bij gebruik2

Tips bij gebruik

  • Behoud het overzicht

    • Thematische aanpak kan, thema per thema

    • Maar de relaties tussen thema’s hierbij niet uit het oog verliezen

    • Is een coherent geheel

  • Maturiteitsinschatting

    • Op basis van feiten (kunnen aantonen dat het zo is, bewijzen)

    • Oprecht (jezelf niets voorhouden / je niet voorliegen)

    • Indien mogelijk bediscussieerde inschatting

    • Is geen persoonlijke beoordeling van verantwoordelijken


Tips bij gebruik3

Tips bij gebruik

  • Veranker de PDCA-cyclus

    • Niveau 3 geen eindpunt, is het minimum dat gehaald moet worden

    • Regelmatig stand van zaken, aangepastheid en doelstreffendheid van instrumenten evalueren

    • Eventueel inpassen in bestaande evaluaties (opvolging doelstellingen, uitbreiding bestaande rapporteringen, kwaliteitsinstrumenten,…)

  • Neem procesbeheersing waar mogelijk (al) mee

    > Risicoraamwerk


Tips bij gebruik4

Tips bij gebruik

Stellen van prioriteiten

  • Eerst beschikken over duidelijk doelstellingenkader, SMART, op de verschillende niveaus, coherent, met duidelijkheid van ieders bijdrage

  • Uitbouw van het meetinstrumentarium

  • Duidelijke bepaling belanghebbenden

  • Andere prioriteiten bepalen door:

    • Invalshoek doelstellingen: wanneer komen geïdentificeerde aandachtspunten aan bod ikv uitvoering (interne) doelstellingen

    • Invalshoek risico’s:

      • Zwaarte van het risico

      • Onmiddellijke bedreiging

        ! Invalshoeken vallen in principe samen


Tips bij gebruik5

Tips bij gebruik

  • Voordelen zelfinschatting

    • Beoordeling adequaatheid optimaal door verzameling interne kennis bedrijfsprocessen

    • Mogelijkheid om effectiviteit van de beheersmaatregelen te toetsen: in principe strengere evaluatie

    • Geen vertaalslag nodig van aanbeveling naar actieplan, acties op maat kunnen direct gedefinieerd worden

    • Grotere gedragenheid

    • Communicatie- en leeropportuniteit over interne controle – organisatiebeheersing, verduidelijken link IC/OB en (dagelijkse) werking

  • Gevaar in kader van generieke doelstelling

    • Waken over objectiviteit, maturiteitsinschatting ‘gebruiken’ om generieke doelstelling te halen

    • Val niet te snel terug op externe ondersteuning, voordelen worden dan grotendeels teniet gedaan


Bijkomende informatie

Bijkomende informatie

Leidraad en evaluatierooster (in word) zijn

terug te vinden op de website

Verfijningen zijn eveneens op de site te

vinden

  • www.vlaanderen.be/internecontrole

  • [email protected]


  • Login