Répartition des responsabilités au sein d’un pôle .

1. Répartition des responsabilités au sein d’un pôle. Pôle des Spécialités Médico-Chirurgicales Hôtel-Dieu CHU de Clermont-Ferrand

2. OdontologieChirurgie Maxillo-FacialeDermatologieMédecine InterneHématologie

3. 96 lits et places 269 ETP 26,8 M€ dépenses 24,6 M€ recettes

4. Le Praticien Responsable de Pôle

5. Ordonnance 2005 - 406 du 2 mai 2005 Simplifiant le régime juridique des établissements de santé Article L. 6146-6 CSP Rôle du Praticien Responsable de Pôle

6. PRESENTATION DE LA REFORME DE LA GOUVERNANCE HOSPITALIERE (DHOS - Juin 2006) Chapitre III - Pôles d’activités 31.2 Les responsables de Pôle

7. Les responsables de pôle bénéficient, d’une part, de pouvoirs propres définis par les textes et, d’autre part, de pouvoirs dont le contenu et la portée sont susceptibles de varier en fonction des délégations de gestion que leur confient le directeur.

8. Ces pouvoirs portent sur la conclusion et l’exécution du contrat interne, les modalités d’organisation et de fonctionnement du pôle et sur le choix de certains collaborateurs.

9. ►31-2.2. Les fonctions de responsable de pôle ►31-2.2.1. Pouvoirs propres du responsable de pôle ►31-2.2.2. Les délégations de gestion

10. ►31-2.2.1. Pouvoirs propres du responsable de pôle ►1°) Le contrat interne ►2°) Organisation et fonctionnement du pôle ► 3°) Choix de certains collaborateurs

11. ►1°) Le contrat interne Le responsable de pôle négocie et conclut le contrat interne du pôle d’activité qui définit les objectifs et les moyens du pôle dans les conditions prévues par l’articleL. 6145-16. a) Le contenu des contrats b) La procédure de contractualisation c) L’évaluation de l’exécution du contrat

12. ►2°) Organisation et fonctionnement du pôle • Comme tout responsable de structure, le responsable de pôle est compétent pour prendre les mesures nécessaires à l’organisation et au fonctionnement des activités de son pôle. • Organisation du pôle et projet de pôle • Fonctionnement du pôle et autorité fonctionnelle du responsable

13. ► 3°)Choix de certains collaborateurs • La désignation des cadres qui assistent le responsable de pôle (sous certaines conditions…) • b) La nomination des responsables des structures internes autres que les services.

14. ►31-2.2.2. Les délégations de gestion 1°) Délégation de gestion ne revêtant pas la forme d’une délégation de signature 2°) Délégation de gestion et délégation de signature

15. COM : Contrat d’Objectifs et de Moyens • Fixe • Les objectifs du pôle • Les moyens mis à sa disposition • Les critères d’activité et de qualité des soins • Objectif du COM : optimiser le processus de soins • Conditions : • Viser l’efficience et non seulement l’efficacité • Faire évoluer les mentalités • Que les acteurs du changement s’approprient le projet… • Voyant clairement leur intérêt à y participer (intéressement) • Autonomie de gestion (et non indépendance) : Réactivité et souplesse • De l’administration • Du service • Confiance • Évaluation et actions correctives

16. CONTRACTUALISATION • Amélioration de la « Performance » • Optimisation du processus de soins • Comment faire mieux avec moins ?

17. MANAGEMENT • Fondamentaux Management • Responsabiliser • Motiver • S’engager • Prévoir • Décider • Principes directeurs • Orienter • Expliquer • Donner l’exemple • Evaluer • Concerter

18. Partager une conviction! Productivité…. Sécurité du personnel Qualité des soins et des services fournis Conditions de travail (locaux, ergonomie…) Ambiance de travail Satisfaction du personnel -- > même combat

19. Les leviers de la performance • Mission / activités • le tableau de bord • Le leader • L’équipe de management • Implication du personnel • Formation du personnel • Excellence opérationnelle • Efficacité organisation • Performance des processus • Excellence des méthodes de travail • Investissements • Équipements • Système information

20. Les leviers de la performance • Mission / activités • Activités imposées : MISSION CHU • Améliorer l’efficacité • Réduire les coûts (à service rendu identique) • Effectif • Énergie • Consommables • Déchets • Activités non imposées: • Conserver / développer / éliminer • Externaliser vers des prestataires spécialistes • (plus performants)

21. Les leviers de la performance • le tableau de bord : • Ne progresse que ce qui est mesuré (-30%) • Fédère l’équipe de management et personnel autour des mêmes objectifs. • Le leader: • Croit sincèrement à la dynamique de progrès • Crée l’adhésion • Pilote la mise en oeuvre

22. Les leviers de la performance • L’équipe de management: • Adhère et porte la dynamique de progrès • Motive et implique le personnel • Met en œuvre • Développe l’esprit d’équipe • Implication du personnel • Force de proposition importante et essentielle • Le management doit savoir écouter • Moyens: • Respect, considération, écoute • Appréciation individuelle • Individualisation de Rémunération ou avantages…..? • Responsabiliser / indicateurs • Travail en équipe

23. Les leviers de la performance • Formation du personnel : • Si la formation coûte cher , essayez « l’incompétence! » • Excellence opérationnelle • Efficacité organisation • Performance des processus • Analyse précise = - 20% • Excellence des méthodes de travail • La performance dans le détail : tous les jours et par tous • Moyens: • « Organisateurs » • Benchmarking interne et externe • Management = Éliminer les problèmes identifiés par le personnel

24. Service d’Odontologie du CHU Service Pilote « Nouvelle Gouvernance » 2004

25. Le service en chiffres…un petit pôle • ►SOINS • ►ENSEIGNEMENT (en lien avec la Faculté) • ►RECHERCHE • 1 Equipe INSERM • 1 Equipe D’ACCUEIL • ► Personnel médical : • 40 praticiens (8 PU-PH, 16MCU-PH, 20 AHU) • 20 praticiens attachés • 4 internes, • 150 étudiants (3 « promotions ») • ►Personnel non médical: • 1surveillante, 2 infirmières, 8 aides-soignantes, 2 prothésistes • 6 administratifs dont 2 emplois-jeunes • ►Activité : • 250 Patients/jours

29. ► Un Responsable clairement identifié • ► Un Décideur « manager » • ►Une discipline unique • ►Une motivation largement partagée • ►Orientations stratégiques claires (Activité, Objectifs qualité…) • ►Des objectifs identifiés • ►Une Direction attentive • ►Des services centraux disponibles….

30. ► Un Pôle multi-disciplinaire • ► Un Responsable…..6 Chefs de Service • ► Un projet de pôle • ► Un Contrat d’Objectif et de Moyens • ► Quels choix stratégiques? • ► Quel champ de réflexion? • ► Performance du système d’information

31. ► Projet de pôle multi-disciplinaire • ●Mise bout à bout de 5 projets de services? • ● Véritable réflexion stratégique? • - Santé publique • - Economique • - Collaborations privée - publique?

32. RESISTANCES AU CHANGEMENT… • Au niveau institutionnel • Partage et transmission de ce nouveau paradigme • Ex : Diffusion et mise en application difficiles des décisions du DG • Difficulté des directions à se départir de leurs pouvoirs • A terme risque de démotivation des leaders gestionnaires • Au sein du pôle • Appréhension: contrat = recherche de rentabilité exclusive • Taille du pôle et les différentes activités • Rôle et pouvoir du responsable de pôle? • Vers une évaluation individuelle de l’activité • Critères de performance ?

33. NOUVELLE GOUVERNANCE ET CADRE SUPERIEUR DE SANTE DE POLE • Une organisation et des hommes • La nouvelle Gouvernance : dernière chance de survie de l’hôpital public? • Volonté, implication et motivation de tous

34. NOUVELLE GOUVERNANCE ET CADRE SUPERIEUR DE SANTE DE POLE • Une organisation et des hommes • La nouvelle Gouvernance : dernière chance de survie de l’hôpital public? • Volonté, implication et motivation de tous

35. CADRE SUPERIEUR DE SANTE DE POLE • Travaille sous la responsabilité du médecin chef de pôle • Travaille avec le coordonnateur général des soins pour la cohérence de la politique soignante • Dépend de la Direction du site et la Direction des soins du site où il exerce

36. SON ROLE • Elaboration du projet de soins du pôle en cohérence avec le projet médical, le projet de soins du CHU et le projet d’établissement. • Assiste le chef de pôle dans la mise en œuvre du projet.

37. SON DOMAINE D’INTERVENTION • La coordination et l’optimisation des prestations de soins et d’activités paramédicales • Une optique de qualité • Membre du bureau de pôle

38. Travail avec les cadres de santé Dans le domaine du management : • Organisation et coordination des activités de soins • Evaluation des pratiques professionnelles • Elaboration du projet de formation • Accompagnement des nouveaux cadres

39. Dans le domaine de la gestion des ressources humaines : • Maintien et développement des compétences • Qualification des agents • Calcul des effectifs • Evaluation de la charge en soins • Affectation des agents conforme au profil de poste • Sélection des agents • GPEC • Evaluation des cadres • Gestion des pools de remplacement • Négociations avec le chef de pôle de l’incidence en personnel de nouvelles activités

40. Travail avec la Direction du site et la DRH Dans le domaine des soins : • Elaboration du projet de soins • Cohérence entre services et coordinations avec les prestataires • Travail en amont avec les médecins sur les organisations et les projets • Evolution des pratiques professionnelles

41. Travail avec la Direction du site et la DRH Dans le domaine du suivi des recettes et des dépenses : • Priorise les demandes de matériels • Coordonne et arbitre, avec le médecin chef, les enveloppes financières • Collabore avec l’assistant de gestion sur la comptabilité analytique

42. Le Directeur référent de pôle au CHU de Clermont-Ferrand : • Quel rôle ? • Quels outils ? • Points forts, points faibles

43. Le Directeur référent de pôle : quel rôle ? • Dans le cadre de la décentralisation sur les sites mise en place au CHU, il est le représentant de la Direction de site à laquelle il appartient et de la Direction Générale au sein du Pôle depuis septembre 2006. Il est le « contrôleur de la légalité » • Il aide à la rédaction de la convention constitutive et du COM interne • Il participe aux réunions du Bureau de Pôle • Il est l’interlocuteur unique du PRP auprès des autres directions • C’est un « facilitateur » qui n’intervient pas dans le processus de décision du Pôle

44. Le Directeur référent de pôle : quel rôle ? (suite) • - Référent de plusieurs pôles : • Gynécologie, Obstétrique et Reproduction Humaine (132 lits et places – 267 ETP médicaux et non médicaux – 24,7 M€ dépenses et 23,9 M€ recettes en 2005) • Pédiatrie (127 lits, places et poste – 388 ETP – 36,4 M€ dépenses et 27,9 M€ recettes) • Digestif et Hépatobiliaire (130 lits et places – 231 ETP – 25,8 M€ dépenses et 25,3 M€ recettes) • Spécialités Médico-chirurgicales (96 lits et places – 269 ETP – 26,8 M€ dépenses et 24,6 M€ recettes)

45. Le Directeur référent de pôle : quels outils ? • Une Convention constitutive type du pôle • Un Contrat type interne d’objectifs et de moyens • Un guide de la délégation de gestion (gestion des ressources humaines personnel médical et non médical, gestion des ressources matérielles : dépenses médicales, hôtelières et générales) • Des tableaux de bord en cours de réalisation (Recettes 100% T2A avec forfait GHS, DMI et molécules onéreuses, recettes externes, MIGAC, recettes subsidiaires – Dépenses directes et indirectes)

46. Le Directeur référent de pôle : points forts • Une habitude de travail en commun avec les médecins et les soignants • Une appropriation d’une certaine culture administrative par les médecins et les soignants • Un meilleur rôle de conseil en étant directeur référent de plusieurs Pôles (4) • le Directeur référent de pôle : points faibles - L’absence de pouvoir de décision qui en fait un maillon supplémentaire dans une organisation qui se veut plus réactive et plus souple