Management de projet

1. Management de projet La conduite du changement : communication, … B Quinio Paris Ouest Nanterre La défense

2. La conduite du changement • Les Principes généraux • Le contenu • Zoom sur la communication

3. Conduite du changement : principes • Pour favoriser l’appropriation par les utilisateurs du nouveau produit (ouvrage) mis en place • D’autres acteurs (décideurs, hiérarchiques) peuvent être concernés • Il est naturel de ne pas vouloir changer !

4. Conduite du changement : Démarches • Dégeler : • Débloquer la situation et autoriser le mouvement • Convaincre • Faire bouger : • Mettre en place • Geler : • Rendre durable l’évolution

5. Conduite du changement : contenu • Participation à l’Oeuvre • Formation au côté T et au côté O • Communication avant / pendant / après • Documentation et aide • Mise en place effective et suivi de la nouvelle organisation • REX sur l’opérationnel • Valorisation des nouveaux acquis des utilisateurs

6. Conduite du changement : règles • Cibler et définir les objectifs • Etudier le chemin à parcourir entre avant et après POUR les utilisateurs • Adapter au contexte projet • Impliquer les utilisateurs et l’encadrement • L’accompagnement doit se faire dans la durée

7. Zoom sur la communication : pourquoi?

8. Pour ne plus entendre… • « Je ne suis pas au courant… » • « On ne sait jamais qui fait quoi dans cette entreprise… » • « De toute façon, nous ne sommes jamais prévenus…» • « Tiens, ce projet - là est en cours ? Je ne savais même pas qu’il avait démarré…» • « On raconte que… »

9. Construire sa communication en trois temps • Étape 1 : Analyse / Écoute • Étape 2 : Image et plan d’actions • Étape 3 : Pilotage / Évaluation

10. Étape 1 : analyse et écoute • Si possible : Faire un autodiagnostic de la communication dans l’établissement ; pour évaluer quel est le niveau d’expérience et de sensibilité de votre institution dans ce domaine  • Mener des entretiens « terrain » ou des groupes de travail pour comprendre les attentes, les craintes et la perception du projet des différents professionnels  • Préciser le problème posé en terme de communication : populations difficiles, nature du problème, moyens d’action… • Préciser les objectifs de communication : cibles prioritaires, résultats attendus…

11. Étape 2 : image et plan d’action • Pour les gros projets : • Choisir un nom de projet • Un logo ? • Une charte graphique / identité visuelle • Élaborer le plan de communication

12. Élaborer un plan de communication • Construire l’image et le positionnement du projet • Choisir les types de communication les plus appropriées • Choisir les médias de communication • Choisir les moments où il faut communiquer • Élaborer les messages – clés • Ayant du sens (pas de « langue de bois ») • Attractifs ! • Crédibles ! • En fonction du public visé

13. Les types de communication

14. Choisir ses médias de communication…

15. … en fonction des objectifs visés

16. Étape 3 : Piloter et évaluer • Évaluer la compréhension des messages • Niveau de réponse des différents publics • Tableaux de bords de la communication • Outil d’évaluation fournis en annexe de la présentation

17. Quand communiquer ? • Poser des jalons dans la planification du projet • A l’occasion de la survenue d’étapes importantes du projet • Qui seront des moments privilégiés de communication

18. Fabrication Préparation Utilisation Management Trouver les jalons de communication durant le projet lancement équipes Mise en œuvre Temps Opportunité estimations … Jalons choisis durant la fabrication … Évaluation

19. Outils de communication Autodiagnostic de communication

20. Plutôt vrai Plutôt faux 1. Votre projet et les changements à venir ont fait l’objet d’une information formalisée et officielle auprès de l’ensemble des personnels concernés   2. Le personnel a une vision imprécise des grands axes du projet, et ne comprend pas forcément leur cohérence et leur pertinence : pourquoi ces axes précisément, pourquoi ces priorités, pourquoi aujourd’hui…       3. Le personnel sait précisément en quoi le projet va influencer son quotidien dans les mois à venir   4. Le personnel est peu mobilisé par le projet : il pense par exemple que le projet ne le concerne que très indirectement, que les conséquences  « terrain » sont de l’ordre du long terme (d’ici là d’autres priorités plus « concrètes » le mobilisent), que le projet est une opération marketing à destination des partenaires extérieurs à l’établissement… 5. Le personnel pense que l’effort qui lui sera demandé est disproportionné au regard des réalités du terrain ( il a peur des « plans d’actions technocratiques ») 6. Le personnel a une vision positive des changements à venir   1. Informer et convaincre le personnel

21. Plutôt vrai Plutôt faux 1. Vous avez identifié tous ceux par qui passe la réussite du projet (hiérarchiques, acteurs de la mise en œuvre, leaders d’opinion…) et vous connaissez leur position par rapport au projet     2. Certains de ces acteurs-clés ne sont pas convaincus de l’intérêt ou de la pertinence du projet pour leur entité : ils ont d’autres priorités et vous avez du mal à les rencontrer et à les mobiliser sur le projet  3. Les acteurs-clés ont une bonne vision synthétique du projet et jouent un rôle actif et positif de relais d’information vis à vis de leurs équipes  4. Certains acteurs vous demandent des informations complémentaires et plus détaillées sur le projet   5. Les acteurs clés ont tous la même vision des actions prioritaires à engager et des principes et modalités de mise en œuvre   6. Vous avez rencontré le responsable de la Communication interne de votre établissement afin de réfléchir avec lui à la Communication sur le projet   7. Vous avez présenté vos actions de Communication à la direction et aux instances de pilotage du projet  : les résultats attendus, les modalités, les échéances…   2. Mobiliser les acteurs-clés

22. 1. Vous êtes satisfait de la conduite de vos actions de Communication   2. Vous avez déjà communiqué sur le projet mais vous ne savez pas où en sont vos équipes et quels messages il faut renforcer. Vous vous demandez ce que le personnel a retenu et compris du projet   3. Vous pensez qu’il est indispensable de mesurer l’impact des actions de Communication que vous menez mais vous n’êtes pas outillé pour le faire   4. Vous avez identifié les craintes, les critiques et les procès d’intentions qui sont faits au projet et qui pourraient être un frein à sa mise en œuvre   5. Vous souhaitez valoriser les premières réussites (les actions concrètes, les résultats déjà obtenus…) afin de crédibiliser le projet   6. Vous avez une vision globale des grands rendez-vous existants (séminaires, réunions de cadres, réunions de service…) lors desquels vous pourriez communiquer sur le projet : faire part des actions menées, des résultats obtenus…   7. Vous disposez de supports de présentation type…   8. Vous avez envisagé des actions de Communication tels que : vidéo de présentation, conférence, plaquette de présentation, kit de présentation et argumentaire pour l’encadrement…   9. Vous avez une vision précise des actions de Communication que vous allez entreprendre dans les 3 prochains mois   3. Optimiser et évaluer vos actions de communication Plutôt vrai Plutôt faux

23. Évaluez vous… • Si vous avez entre 14 et 22  : Vous n’avez pas eu jusqu’à présent l’opportunité de réfléchir à vos actions de communication. Vous vous privez d’un levier d’action efficace. Mais vous pouvez décider qu’il en sera dorénavant autrement. • Si vous avez entre 6 et 13 : Vous avez de bons réflexes de communication et vous êtes convaincu de l’importance de la communication. Si vous avez entre 0 et 5: Communiquer est chez vous une seconde nature.

24. Outils de communication Carte de perception et d’élaboration des messages

25. Enjeux et objectifs • La carte de perceptions des messages permet de : • Visualiser graphiquement l’impact des messages que vous avez envisagés pour votre projet ; • Sélectionner des messages clés ; • Définir une stratégie de communication ; • Évaluer l’impact des actions de communication sur les perception des acteurs. • L’analyse s’articule autour de deux axes : crédibilité et attractivité. Crédibilité : le message est cohérent avec la perception que les personnes ont de l’objet analysé (le projet, l’outil, la volonté de la direction à mener une politique sociale, etc.) Attractivité : le message correspond aux attentes des personnes interviewées concernant l’objet analysé. Par exemple hôpital : La mise en place d’un réseau d’imagerie médicale va permettre aux médecins d’accéder aux résultats de tous les postes de l’établissement. Message : attractif ++, crédible +

26. Construction de la grille de perceptions des messages 1. Listez l’ensemble des messages possibles. Une réunion de type « brainstorming » avec l’équipe conduite du changement sera très efficace. 2. Testez ces messages auprès des représentants des personnes cibles des actions de communication. Vous pouvez mener des entretiens ou organiser un groupe de travail. Il est important de ne pas présenter directement les messages mais plutôt de les aborder de manière détournée pour se faire une appréciation fine du niveau de crédibilité et d’attractivité de chaque message. 3. Sélectionnez vos messages clé selon la grille d’analyse de la perception. Réalisez vos supports, faites les arbitrages nécessaires, etc.

27. Recommandations pratiques • Communiquer sur un projet, c’est donner de l’information pour rassurer. Aussi, pour que vos messages soient le plus crédibles et le plus porteurs d’information pour les professionnels, rapportez-vous à l’analyse que vous aurez réalisée en amont. Elle vous permettra d’adapter au mieux vos messages et d’être le plus près possible de la réalité professionnelle de vos cibles. • Dans un contexte où les effectifs sont tendus, il s’agit d’être vigilant aux messages vantant les gains de temps et de productivité. Il vaut mieux réduire la « promotion » de l’outil que de générer des enthousiasmes qui risquent d’être déçus à terme. • Le niveau de crédibilité et d’attractivité du même message varie fortement selon la cible visée. Avec votre équipe projet, réfléchissez à vos arguments en fonction des cibles les « plus stratégiques » pour vous et essayez toujours de vous mettre à leur place. • Un projet de mise en place du suivi des temps sera très crédible et attractif pour un DRH et une DSSI, mais certainement moins pour les personnels. • N’hésitez pas à « brainstormer » en invitant un professionnel concerné, ou du moins à tester les messages auprès de l’encadrement et de quelques professionnels dont l’avis vous paraît pertinent. • Si vous choisissez de différencier certains messages en fonction des cibles, soyez toujours vigilant à ce qu’ils soient cohérents entre eux et n’apportent pas de la confusion dans les esprits des personnes auxquelles ils ne seraient pas prioritairement destinés.

28. Exemple documenté (M Treins / DSI) • A la suite d’une série d’entretiens « tests » avec des futurs utilisateurs du dossier patient informatisé (IDE, Médecins, cades soignants). Le chef de projet trace la carte de perception des messages. Il s’appuiera sur cette analyse pour construire l’argumentaire de son projet. • Les utilisateurs pensent que l’outil peut améliorer leurs conditions de travail, dans la mesure où il n’y aura plus de double saisie des données. • Le concept d’amélioration des performances n’est pas apprécié par les utilisateurs. L’amélioration sous-entend pour eux qu’ils ne seraient pas assez efficaces et qu’ils ont une part de responsabilité dans cela • Les personnes rencontrées adhèrent à l’idée que l’utilisation de l’informatique peut améliorer la qualité des soins et la traçabilité. Ils ne perçoivent cependant le dossier patient informatisé comme pouvant sensiblement impacter la qualité des soins. • Les messages autour de la réalisation d’économies n’est pas crédible ni attractif pour les personnes interviewées. CREDIBILITE ++ Conditions de travail + Amélioration de La performance Qualité des soins / Traçabilité - Économies/ Rentabilité -- ++ -- - + ATTRACTIVITE

29. Carte de perceptions des messages vierge CREDIBILITE ++ + - -- ++ -- - + ATTRACTIVITE

30. Outils de communication Évaluation des actions de communications

31. Enjeux et objectifs de l’évaluation En général, les équipes de conduite du changement consacrent beaucoup de temps et d’énergie aux actions de communication, mais négligent trop souvent leur évaluation. Or celle-ci est aussi très importante, car elle permet de : • Vérifier le réel impact des messages délivrés par ces actions • Atteinte des objectifs de communication, • Compréhension du contenu du message, • Niveau de réponse aux attentes du public, • Adéquation des supports, de la durée et de la fréquence des actions de communication aux enjeux du projet • Recueillir les suggestions et les remarques, positives ou négatives, des publics ciblés par l’action de communication : • Enclenchement d’un processus d’ajustement du plan de communication • Capitalisation des expériences pour l’élaboration des prochaines actions de communication

32. Questionnaire Principes d’élaboration de l’outil d’évaluation (1/3) Phase de préparation de l’outil d’évaluation Les questions à se poser : qui, quoi, quand, comment? Modes de recueil : Questionnaire papier dans une urne, envoi par mail… Réalisation de l’évaluation par le public cible Phase d’analyse et d’exploitation des résultats 2 Plan d’action

33. Principes d’élaboration de l’outil d’évaluation (2/3) • Auprès de qui souhaite-t-on évaluer la communication ? • Totalité des personnes? Échantillonnage? • Que veut-on évaluer? • Définition des éléments à évaluer • forme ou fond de l’action de communication • Sélection d’une liste d’indicateurs pertinents pour appréhender les résultats de l’action de communication • Quel support pour l’évaluation? • Le questionnaire sera la forme la plus courante, la plus facile à exploiter et la moins onéreuse. Il peut prendre plusieurs formes : • Mise en place de questions avec une échelle de 1 (très peu satisfait) à 6 (très satisfait) • Mise en place de questions ouvertes de type « citez les trois grands thèmes abordés lors de la réunion d’aujourd’hui » • Laisser un cadre pour les remarques et suggestions • Comment organiser l’évaluation? • Urne, mail, Intranet • A quel moment évaluer l’action de communication?

34. Principes d’élaboration de l’outil d’évaluation (3/3) 2 Analyse des données recueillies • Les résultats de l’évaluation • Analyse des indicateurs au regard des objectifs fixés(exemple : la satisfaction des participants a dépassé leurs attentes pour 40% d’entre eux) • Mise en avant des grandes tendances sur la perception des actions de communication par le public • Exploitation des résultats de l’évaluation • Définition d’un plan d’actions pour les prochaines actions de communication sur la base des conclusions de l’évaluation • Capitalisation des connaissances sur les attentes des participants (surtout valable dans le cas d’actions de communication étalées dans le temps) • Enrichissement de la méthode d’élaboration du questionnaire

35. Résumé des bonnes pratiques • Adapter l’outil d’évaluation aux objectifs et à l’importance de l’action de communication • On ne mettra pas en place un processus d’évaluation identique pour une réunion d’information ponctuelle et l’effet global des actions de communication menées tout au long d’un projet • Rechercher la simplicité • Simplicité et clarté des questions posées • Simplicité des méthodes d’évaluation (échelle…) • Garantir l’anonymat des personnes interrogées • Pour une meilleure objectivité des réponses recueillies • Laisser un espace d’expression aux personnes interrogées • Le public visé par les actions de communication apprécie de se sentir impliqué et de pouvoir donner son propre avis