제 3 장 . Make vs. Buy Decision Making

1. 제 3장. Make vs. Buy Decision Making

2. 1. 아웃소싱의 이해 • Sourcing • In sourcing • Outsourcing • Contracting(원청) • Subcontracting(하청, 하도급)

3. 1. 아웃소싱의 이해 • Outsourcing • 기업의 경영활동 수행에 필요한 일부 업무를 외부의 공급자에게 위탁 또는 주문하는 행위 • 기업전문화 추세와 함께 지속적 증가 • 인력 감소, 비용 절감, 유연성 개선, 품질 향상 • 아웃소싱의 목적 • 경쟁력 향상 • 원가절감 • 기업내부 혁신을 통한 제품차별화, 전문화 또는 집중화 • 핵심역량 강화

4. 2. 제조/구매 의사결정 요소 (1) 핵심역량 • 우리 기업이 보유하고 있는 역량(Capability)은 어떤 것들이 있나? • 그 중에 우리 기업의 경쟁력 유지에 핵심이 되는 역량(Core Capability)는 어느 것인가? • 우리는 앞으로도 우리가 현재 보유하고 있는 모든 역량들을 그대로 유지할 것인가? • 타사가 쉽게 모방하지 못하는 그 기업만이 가지고 있는 독특한 역량 (Proprietary Capability) • 그 기업의 경쟁력 유지 또는 개선을 위하여 반드시 지속적으로 육성 발전시켜야 할 역량 • 아멕스의 예 • 월마트의 예 • 나이키의 예 • HP사의 예

5. What Should You Outsource? M. Gottfredson, R. Puryear, and S. Phillips, “Strategic Sourcing From Periphery to the Core,” HBR, Feb. 2005. (법규, 표준, 대체품 등) (가격, 품질, 서비스 등에서 우리만의 독특한 경쟁력 우위성)

6. How Strong Are Your Capabilities?

7. 2. 제조/구매 의사결정 요소 (2) 원가 도표 2-1 • 대량생산에서 다품종 소량생산으로 • 지속적 안정적 수요패턴에서 불연속적 불안정적 수요패턴으로 • 고정비 부담 Cost 구매시의 총비용 제조시의 총비용 Q Q* 구매 유리 제조 유리

8. 2. 제조/구매 의사결정 요소 (3) 생산능력 • 수요가 생산능력을 초과하는 경우 • 구매와 자체생산의 유연성 차이 • 생산능력을 초과하는 수요에 대한 판단 장기적 수요 증가 추세 vs. 일시적 수요 증가 미래 수요 예측의 난이도 여부 (4) 품질수준 (5) 노사문제

9. 아웃소싱의 추세(삼성경제연구소)

10. 3. 아웃소싱의 유형 • 추진목적과 대상영역에 따라 다양한 아웃소싱 형태 존재 • 아웃소싱 추진목적 • 저비용: 인건비, 간접비 등에서 우위에 있는 외부기업에 아 웃소싱 • 유연성: 설비, 인력 등을 소유하지 않고 타기업 자원을 활용함으로써 환경변화에 탄력적으로 대응 • 전문성: 전략적으로 중요하지만 자사가 보유하고 있지 않은 역량을 외부 전문기업에게 위탁

11. 도표 2-3. 아웃소싱의 유형 및 형태

12. 1) 제품디자인과 R&D 아웃소싱 • 제품디자인 아웃소싱은 전통적 제조업에서 과거부터 있어 왔으며 주로 전문성에 기인함 • 자동차 디자인 전문 아웃소싱 업체: 이탈리아의 쥬지아로, 베르토네 등 • 쥬지아로社: 포니, 소나타, 라노스, 레간자 등의 설계 • IDEO사: 미국 실리콘 밸리의 산업디자인 전문업체로 1980년 세계 최초로 PC용 마우스 디자인 • R&D 아웃소싱은 업계 리더들간의 전략적 제휴 성격이 강함 • 애플사: 2003년 차세대 PC의 CPU의 설계 및 생산 IBM에 의뢰 • 영국의 ARM사: 비메모리 반도체 설계분야, HP, IBM, Qualcomm 등이주고객 • 최근 인도가 세계 소프트웨어 R&D의 아웃소싱 중심지로 부상

13. 2) 제조 아웃소싱 • OEM을 통한 저비용 중심의 외주 • 기술력과 브랜드력이 부족한 제조업체들이 OEM위주로 성장 • OEM(주문자상표부착생산): 브랜드와 판매망을 갖춘 업체의 설계와 요구에 따라 완제품을 생산· 납품하는 방식, 가장 대표적인 제조 아웃소싱 방식 • 독자설계 능력을 갖추면서 OEM에서 ODM으로 전환 • ODM(Original Design Manufacturing; 제조업자 설계 생산) • 설계· 개발능력이 있는 제조업체가 판매망을 갖춘 업체에게 완제품을 생산· 납품하는 방식 • 판매력이 있는 회사와 제조경쟁력이 있는 업체간의 수평적, 전략적 제휴

14. 2) 제조 아웃소싱 • 전자 · 통신 분야 OEM기업들은 EMS로 진화 • EMS(Electronics Manufacturing Services) • 북미 전자산업 OEM업체들이 규모의 경제를 추구하기 위해 거대화되면서 생겨난 전자부품 전문 제조기업들 • 전자제품의 개발·설계, 생산, 물류의 전과정에 대한 역량을 보유하며 다수 고객들을 상대로 아웃소싱하는 업체 • 의료장비, 소비자가전 등으로 영역 확대 • 솔렉트론, 셀레스티카, 플렉스트로닉스, 팍스콘, 제이빌 등

15. 3) IT와 지원기능 아웃소싱 • IT분야 아웃소싱의 범위가 점차 확대되는 추세 • 1989년 이스트만 코닥(Eastman Kodak)이IBM과 정보처리 부문의 포괄적 업무위탁 계약을 맺은 것이IT분야 아웃소싱의 시초 • 초기에는 기업들이IBM과 같은 종합 솔루션 제공업체들에게 정보처리 부문을 아웃소싱 • 아웃소싱의 역할과 범위가 확대되면서BPO라는 새로운 방식이 등장 • 많은 기업들이BPR(Business Process Reengineering)을 실시한 후 에 구매, 영업, 총무, 인사 등 업무프로세스를 아웃소싱

16. BPO 사례

17. 4. 아웃소싱의 사례연구 1) 가상기업(假想企業, virtual corporation) • 동종업체, 협력업체나 경쟁업체간에 전략적 제휴나 합작관계를 통해 형성하는 기업 네트워크로서 특정목적을 달성한 후에는 해체되는 한시적인 기업형태 • 미국 리하이대학 부설 아이아코카 연구소의 로저나겔 교수가 미국 제조업체의 침체를 집중적으로 연구하면서 창안. • 기업조직이 거대하고 복잡해지면 환경변화에 대한 신속한 대응이 어렵고 반대로 소규모 기업일 경우 자원부족 등으로 인해 효과적 사업추진이 어렵다는 기존의 한계를 극복하는 대안 • 다차원적(비가격) 경쟁형태하에서 각종 지식과 노하우가 필요하며 이를 위해 환경 및 고객의 욕구변화에 대한 적응력 제고와 외부자원의 효과적 활용이 가능한 유연한 조직형태의 한 방법

18. 도표 2-4. 가상조직에 의한 분업화 및 아웃소싱

19. 2) 국내 기업들의 아웃소싱 사례

20. (1) 레인콤 사례: 디자인 아웃소싱으로 제품차별화에 성공 • 제품개발력과 독특한 디자인에 힘입어 단기간에 업계1위를 달성 • 1999년 초 창업한 레인콤은2001년까지는 미국Sonic Blue社에MP3 겸용CD Player 제품을ODM으로 수출 • 2002년 독자브랜드인 iRiver를 수출하기 시작했고, 플래시메모리 내장형 ‘프리즘(iFP-100)’모델이 히트하면서 국내외 시장을 석권 • 차별화의 핵심인 제품디자인을 전문업체에 아웃소싱 • MP3 플레이어는 기술적 진입장벽이 높지 않기 때문에 제품 디자인에 승부를 걸었음 • 2001년 이후 실리콘밸리의 한국계 디자인업체인'이노디자인(INNO Design)'과 협력하여 독창적인 제품들을 개발 iRiver

21. (1) 레인콤 사례 • "디자인 우선주의"를 실천한 결과 시장에서 대성공을 했으며 경쟁업체를 앞서가는 제품기술력을 확보 • 젊은 층 고객들이iRiver를 구입하는 주된 이유: 독특한 디자인 • 디자이너가 초기에 제안한 컨셉이 왜곡없이 제품화되고 이를 통하여 소비자들에게iRiver만의 고유한 아이덴티티를 전달 • "더 이상 작게 만들 수 없으니 디자인을 수정해 달라"는 엔지니어의 요구에 대해 레인콤 사장은"안되면 꾸겨서라도 넣어라"고 지시 • 디자이너가 제시한 요구사항을 맞추기 위해 엔지니어들이 노력을 한 결과 부품설계, 내부 회로구조 등에서 기술혁신이 가속되었음. 기술적인 한계와 타협하지 않고 초기 디자인의100% 완성을 위해 제품기술을 계속 업그레이드

22. (1) 레인콤 사례 디자인 의뢰 제품컨셉 결정 시제품 생산 양산

23. (1) 레인콤 사례 • 제품 생산도 홍콩의 제조 전문 아웃소싱업체에게 위탁 • 중국에 아웃소싱 공장을 보유한 홍콩의 AV Concept社와 장기 투자협 력 계약을 체결 • 사업 초기부터 현재까지 레인콤의 전 제품을AV Concept의 중국 내 공장인AV Chaseway에서 전량 아웃소싱 • 디자인과 생산에서 부담이 없는 레인콤은 핵심역량을R&D와 마케팅 에집중 • 327명의 레인콤 사원 중130여명이R&D(90명)와 마케팅(40명) 인력

24. (2) 휴맥스 사례 • 셋톱박스 전문업체로서, 1996년 아시아 최초로 유럽규격의 디지털 위성방송용 셋톱박스를 개 발하여 현재 유럽시장 1위업체로 성장, 미국, 중동, 독일, 영국, 이탈리아, 인도, 일본 등지에 글로벌 판매망을 구축 • 지역별 기술표준이 다양한 셋톱박스의 특성상 다양한 제품군을 신속하게 개발하는 것이 핵심역량 • 휴맥스는 생산 아웃소싱을 통하여 자사 핵심역량인R&D에 집중 • 생산계획, 품질검사 등 관리업무에 주력하고 제조인력의 운영은 아웃소싱업체에 위양 • 휴맥스 사례는R&D 기업과 아웃소싱 업체간의 장기적Win-Win모델

25. 휴맥스와 아웃소싱업체의 동반성장 과정

26. 5. 아웃소싱의 장단점

27. 외주에 의한 기술력 소멸과정

28. IBM의 외주 실패 사례 • IBM은 모듈화 설계방식으로 메인프레임 시장을 장악한 이후1981년PC시 장에서도 유사한 전략으로PC의 표준아키텍처를 설계 • 핵심적인 모듈인CPU와 운영체제를 인텔 과 마이크로소프트에게 아웃소싱 • 그 결과 완전히 모듈화되고 개방적인PC시장에서 독점적 지위를 확보하지 못했고 컴팩 등 후발주자들에게 시장을 상실

29. 6. 아웃소싱의 전략적 절차 1) 아웃소싱의 목적과 내용 정의 2) 아웃소싱을 위한 CFT 구성 3) 아웃소싱 관련 원가구조의 이해 4) 서비스 수준의 정도 및 내용 결정 5) 아웃소싱 계약 기간의 결정 6) 아웃소싱 세부내용 및 공급자 역할 정의 7) 공급자 탐색 8) 공급자 평가 9) 계약 및 사후관리