제 6 강 , 품질 개선 활동

1. 제6강, 품질 개선 활동 안산 대학교 디지털 정보통신학과 품질관리 담당: 조 중 상 교수

2. 목 차 1. 개선활동의 정의 2. 문제점 개선이란? 3. QC적 문제점 개선 활동 4. 개인에 의한 개선활동 5. 팀에 의한 개선활동

3. 고객 요구 수준 개선활동 업무 추진 방향 1. 개선활동의 정의 “ 변해가는 고객요구 사항을 예측해서 맞추어 나가는 것 “ ◆ 개선활동의 우선순위 자기업무를 중심으로 하여 - 고객(후 공정) 불만사항부터 - 그리고, 내가 힘들고 불편한 것을 ◆ 보다 좋고 쉽게 보다 빠르고 보다 정확하고 보다 안전하게 보다 값싸게 고객을 만족시켜 나가는 활동

4. 2. 문제점 개선이란 ? ◑ 문제점 개선이란 ? 목표와 현상과의 차이를 ‘문제’라고 하는 반면에 그 Gap을 메우고 문제가 없게끔 이끄는 것을 ‘문제개선’이라고 한다. 1). 문제점 개선 과정 • 문제점을 포착한다. • 목표를 세운다 • 현상과의 차이를 알아낸다. 문제의 적출 • 원인을 조사한다. 문제의 해석 • 대책을 세운다. • 개선을 위한 행동을 취한다. 문제점 개선의 행동

5. 2). 문제점 개선의 단계 ● 1단계 (문제의 적출) • ‘제품에 오염이 많아 원가 손실이 큰데 이를 박멸하고 싶다’ 등의 문제를 • 선정하여 해결하고자 하는 것이 문제점의 적출이다. • 즉, 현상과 목표와의 차이를 없애고자 방향설정을 하는 일이다. • 매출목표의 설정, 원가 절감 액의 설정, 납기단축 일수의 설정 등은 모두 문제 • 적출의 단계에서 이루어 진다. • ▶ 문제의 종류 • ① 일상업무 중에 발생한 돌발적 문제 • ② 상부의 지시에 의해서 주어진 문제 • ③ 스스로 발견한 문제

6. ● 2단계 ( 문제 해석 ) • 문제가 어떠한 원인에 의해서 발생되고 있는가? • 즉, 결과와 원인간의 인과 관계를 검토한다. • 결과와 원인간의 관계는 기술적, 경험적 지식으로 고찰하고 QC 수법을 활용하여 • 해석하는 것이 중요하다. • 그리고 이 단계에서는 목표를 달성하는데 가장 적합한 방법이 해석되고 고찰되어 • 현상에서 목표에 도달하는 과정이 밝혀진다 • 시행 착오형의 문제개선을 도모 할 경우에 진정한 원인을 발견하여 재발방지책 강구 ● 3단계 ( 문제 개선활동 ) • 문제개선을 위한 행동의 선택과 수행이 이루어진다. • 문제를 발생시키고 있는 원인에 대한 개선책을 검토하고, 최적안이 결정되고, • 행동으로 옮겨진다.

7. 3). 문제점 개선의 중요 Point 가. 문제 의식 • “ 문제는 어딘가에 반드시 있다 ! 문제를 어떻게 하든 없애 나가자 ! “ 라고 생각하는 • 의식을 ‘ 문제의식 ’ 이라고 하며, 이것은 문제 개선에 임할 때 잊어서는 안될 마음 • 가짐의 하나 이다. • 직장에는 많은 문제가 도처에 산재 되어 있다. • ‘ 우리 직장에는 문제가 없다 ‘ ‘ 작업이 순조롭게 진행 되고 있다 ‘ 라는 말은 정말로 • 문제가 없는 것이 아니라 ‘ 문제를 깨닫지 못하고 있다 ‘라고 할 수 있다. • 언제나 현상으로 충분하다고 만족하지 말고 높은 도전 목표를 세워 항상 의문을 지니고 • 좀더 좋은 방법은 없는지를 생각하며 개선을 도모 해야 한다.

8. ◐ 문제의식을 저해하는 10가지 장벽 ① 현재 실시 하고 있는 것이 모두 잘 되어 가고 있다고 믿는다. ② 자기 부문, 자기 일밖에 생각하지 않는다. ③ 지금의 방법이 자장 좋다고 믿는다. ④ 할 수 없다는 이유만 들고 변명만을 늘어 놓는다. ⑤ 사실을 제대로 파악하지 못하고 있다. ⑥ 의욕이 없고 체념적이며 될 대로 되라는 분위기 이다 ⑦ 타 부문의 나쁜 점만 지적하고 무슨 일이든 남의 탓으로 돌린다. ⑧ 언제나 육감만으로 판단하고 데이터로 사물을 관찰하지 않는다 ⑨ 관리항목이나 목표치가 명확하지 않다. ⑩ 상부로부터 높은 도전 과제나 목표가 부여되지 않고 있다.

9. 나. 문제점 개선의 효과 QC적인 문제점 개선으로 얻을 수 있는 효과 ① 매출액이 증가한다. ② 이익이 증대된다. ③ 신제품개발이 촉진되고 신제품 매출액이 증가한다. ④ 시장 클레임이 격감하고 공정 불량률도 감소한다. ⑤ 납기지연이 없어진다. ⑥ 원재료, 제품의 재고량이 감소한다. ⑦ 원가가 절감된다. ⑧ 생산성이 향상된다. ⑨ 안전이 확보되고 근로재해도 격감된다. ⑩ 개선제안이나 품질 분임조 활동도 활발해진다.

10. 다. QC적 문제점 개선 법 • QC적 문제점 개선이란 ? “ QC적 사고방식과 QC수법을 활용하여 문제를 합리적, • 과학적, 효율적 및 효과적으로 해결하는 것을 말한다 “ • QC적으로 문제해결을 할 수 있다는 것은, • “ ① 테마 선정의 이유, 관리특성(관리항목), 목표가 명확하며, • ② QC수법을 활용하여 충분한 해석이 이루어져 있으며, • ③ 여기서 도출된 문제발생 원인과 그 결과의 관계가 충분히 납득될 수 있는 것이며, • ④ 대책은 폭 넓게 검토한 다음에 나온 것이며 • ⑤ QC적 사고 방식에 따라 문제 해결이 도모되고 있다. “ 는 것이다.

11. ◐ QC적 문제점 개선 10가지 지침 < 제 1지침 > ‘없다’ 는 것은 거짓말이다. 문제는 어디든지 있다. 문제의식을 지녀라! < 제 2지침 > 100번의 육감보다 올바른 데이터로 사실을 정확히 파악하라 ! < 제 3지침 > 맨손으로 이길 수 없다. QC수법을 효과적으로, 철저히 활용하라 ! < 제 4지침 > 역시 기술, 기능은 중요하다. 실력을 연마해 두라. 그리고 기술, 경험, 육감을 구사하라 ! < 제 5지침 > 건너 뛰는 것은 무리이다. 문제해결의 순서를 착실히 밟으며 추진하라 ! < 제 6지침 > 요인을 철저히 해석하라. 그런 다음에 대책을 세워도 늦지 않는다 ! < 제 7지침 > 컴퓨터도 아이디어는 만들지 못한다. 사람의 지혜는 무한하다. 창의 연구를 집중 시켜라 ! < 제 8지침 > 포기하면 안 된다. 좌절하지 말고 근성을 발휘하여 관철시켜라 ! < 제 9지침 > 합리적으로 추진하지 않으면 낭비, 불균형, 산포가 생긴다. QC적인 사고방식으로 추진하라 ! < 제10지침 > 한 사람은 약하지만 그룹의 힘은 강하다. 그룹을 만들어 모든 사람의 힘을 결집시켜라 !

12. 3. QC적 문제점 개선활동 1) QC적 사고방식 가) 품질에 대한 사고방식 • QC란 ? ‘ 수요자의 요구에 맞는 품질의 물품 또는 서비스를 경제적으로 만들어내기 위한 • 수단의 체계 ‘로 모든 행동규범은 고객을 만족 시키는데 있다. • 고객의 의미는 소비자 뿐만 아니라 사내 공정 중 다음 공정이 고객에 해당되는 것이다. • 문제해결에 임할 때는 우선 대상으로 하는 고객을 분명히 하는 것이 중요하다. - 품질의 종류 ① ‘ 물품 ‘의 품질 --- 물품 그 자체에 직결된 품질 - 성 능 ; 치수, 중량, 온도, 순도, 결점 수, 수명, 안전율 등 - 코스트 ; 불량품, 원단위, 수율, 가동률, 동력비 등 - 납 기 : 생산량, 생산성 등 ② ‘ 작업 ‘의 품질 --- 물품 품질 자체를 향상시키거나 악화시키는 작용을 하는 품질 - 기 능 ; 업무처리능력, 정확성, 유용성, 달성률, 협조성 등 - 코스트 ; 업무 처리비, 처리공수, 오류 수정비, 통신비 등 - 납 기 : 처리일수, 처리시간, 처리건수 등

13. 나) 관리에 대한 사고방식 • 관리란 ? ‘ 목표를 설정하고 목표대로 틀림없이 실시되고 있는지의 여부를 체크하여 • 관리 수준에서 벗어나고 있다면 그 차질을 수정, 조치함으로써 목표대로 • 실현시키는 것 ‘이다. - 관리의 2가지 활동 ① ‘ 유지 ‘ ; 작업이나 사무의 안정화를 도모하고 품질을 일정한 수준으로 유지 시키는 활동. ( 현상이 원하는 규격 밖으로 벗어나지 않도록 지속적 관리하는 활동 ) ② ‘ 개선 ‘ ; 작업이나 사무의 상황을 개선하여 품질을 기대하는 수준으로 높이는 활동. ( 현상이 원하는 목표에 도달할 수 있도록 지속적 관리하는 활동 ) ※ 유지와 개선은 서로 상반되는 활동처럼 보이나, 양자의 기능은 수레의 두 바퀴처럼 서로 보완하면서 품질을 높여나가는 것이다. ※ 문제해결을 할 때는 유지와 개선을 항상 잊어서는 안 된다.

14. 다) 관리의 체질 • 관리를 실시 할 때는 ‘관리체질’이라는 것이 모든 면에 포함 되어 있어야 한다. • 1) 사실관리, 2) 산포 관리, 3) 관리의 사이클, 4) 중점지향, • 5) 공정중시, 6) 표준화 7) 재발방지 ① 사실관리 ( fact control ) ; 현상의 파악과 그 결과의 판단은 반드시 데이터(사실)에 의해 확인하고 보증 되어야 한다. ‘ 억측이나 주관으로 판단하지 말고 데이터를 수집한 다음 사실에 따른 분석, 행동을 하라 ‘ ② 산포 관리 ; 사실은 데이터로 나타낼 수 있다. 그러나 데이터에는 산포가 있다. QC에서는 데이터에 산포가 있다는 사실을 인정하고 그 산포의 법칙성에 주목하며, 이것을 적극적으로 조절하려는 입장을 취한다. - 피할 수 없는 원인 ( Chance cause )에 의한 산포 - 피할 수 있는 원인 ( Assignable cause )에 의한 산포

15. P P P A A A C C C D D D ③ 관리 Cycle ; 관리 활동이란 일반적으로 관리 사이클의 P-D-C-A 순서를 반복 실시함으로써 보다 나은 관리수준으로 발전해 나가는 것이다. • Plan : 목표수립과 달성을 위한 계획 수립과 기준을 정한다 • Do: 설정된 계획을 실행한다 • Check : 실시한 결과를 측정하여 계획과 비교 검토한다. • Action: 확인한 결과에 따라 조치를 취한다. • 관리 Cycle • 유지와 개선의 연결 관리수준 Action Plan 유지 개선 Check Do Level up 유지 개선 • 목표달성을 위한 반복적 실행과정 Time

16. ④ 중점 지향 ; 불량문제를 다룰 경우 일반적으로 그 원인은 여러 가지를 들 수 있겠지만 그 가운데 주요원인은 대개 2~3개에 불과하다. 불량 원인에 대하여 파레토(Pareto) 그림을 그려 보면 이 사실을 쉽게 알 수 있다. 큰 원인 또는 항목을 수량적으로 잡아내어 이들에 대해 중점적으로 조치를 취하려는 것이 ‘ 중점 지향 ’ 이다. ※ 어떤 회사에서 사용되는 원재료는 720종이나 되지만 그 가운데 겨우 12품종이 총 구매 금액의 약 80%를 차지하고 있다. ※ 20 ; 80 법칙 ; 극소수의 문제가 (20%) 전체에 미치는 영향이 크다 (80%) ⑤ 공정 중시 ; 결과로 공정의 상태를 파악하고 결과의 특성치가 목표치에 대해 부적절한 경우 그 부적절한 요인을 발견하고 그에 대한 최적조건을 구하여 이것을 대책으로 실행하여 관리해 나가는 것이다. 즉, 결과만으로 Check한다는 사고방식이 아니라 경과로 체크하여 공정을 관리한다는 공정(process) 중시의 사고방식을 취해야 한다.

17. ⑥ 표준화 ; 관리의 유지와 개선 2가지 활동 중 특히 유지에 대해서는 ‘표준’으로 규정된 작업방식을 충실히 지키는 것을 기본으로 하여야 한다. (표준은 유지의 전제조건으로 반드시 필요함) 수많은 요인에 대한 개선활동으로서 해석을 실시하고, 효과에 결부되는 요인을 파악했다면 해석결과는 반드시 재발 방지를 위해 표준화 하여야 한다. “ 개선은 표준화로서 끝나고, 유지는 표준화로부터 시작된다 “ ⑦ 재발 방지 ; 관리 Cycle의 ‘검토’ 단계에서 Check 해보고 어떤 이상을 발견 했을 때 그 이상의 원인을 추적하여 작업이나 공정이 순조롭게 진행되도록 부적절 원인을 제거하기 위한 조치를 (Action) 취해야 한다. 그 조치도 단순히 임기응변의 응급적 대책이나 조절이 아니라 이상을 발생시킨 원인의 재발방지책도 포함하고 있어야 한다.

18. 2). 문제 해결의 마음가짐 가) 의욕을 지닌다. --- 문제해결을 위한 연구와 실천은 자기자신을 위해 실시하는 것임을 자각한다. ※ 개선 테마 선정 시 고려사항 ① 자신의 소관 업무와 직결된 테마, 혹은 자신에게 의도적으로 배당된 테마 ② 반드시 해결해야만 하고 더욱이 절박한 문제 ③ 상사가 관심을 기울이고 있는 테마 ④ 자기 의견을 크게 살릴 수 있거나 재량권이 있는 테마 ⑤ 금전적 평가를 할 수 있고 또한 예상효과가 크며 마음속으로 자랑할 만한 테마 나) 문제해결은 가능하다고 생각한다. --- 문제해결이 가능하다고 마음먹는 것은 문제 해결의 문턱을 넘어서는 것이다. ① QC적 감각을 최대한으로 발휘하여 통계적 방법을 중심으로 한 과학적 수법을 활용하는 것이 중요하다. ② 자기 혼자 힘으로 해결이 불가능 할 때는 다른 사람의 힘을 빌려야 한다.

19. 다) 겸허함과 솔직한 마음을 지닌다. --- 항상 현상에 만족하지 않고 문제를 탐구하며 어떻게든 해결해 나가려는 의식을 ‘문제의식’이라고 하는데 이때 겸허함과 솔직성이 없다면 이 같은 문제의식은 싹트지 않을 것이며, 때로는 해결하는 방향을 잘못 잡는 경우도 있다. 라) 정리, 정돈, 청결, 청소는 문제해결의 전제 조건이다. --- 정리, 정돈, 청결, 청소는 문제해결에 반드시 선행되어야 할 선결 문제이다. 정리, 정돈, 청결, 청소, 습관화가 잘 지켜진다는 것은 불량이 방지되고 작업이나 사무를 능률적으로 할 수 있으며, 작업자와 사무원들의 작업을 규율 짓고 있다는 것을 의미하며, 사물을 정돈한다는 것은 사람을 지도하는 최선의 수단이 된다. 마) 코스트와의 균형을 취한다. --- 질, 량, 코스트의 3가지는 제각기 독립된 것이 아니며 서로 균형이 취해져 있어야 한다. 문제 해결의 경우에도 개선안이 아무리 훌륭하더라도 그것에 막대한 비용이 들거나 회수하는데 몇 년씩이나 걸린다면 기업으로서의 바람직한 대책이라고는 할 수 없다. 최소의 코스트로 최대의 효과를 올릴 수 있다면 더 바랄 것이 없다.

20. 바) 현장, 현물주의를 원칙으로 한다. --- 일반적으로 회의장에는 사실이 없다. 즉각 현장(현지)로 간다 / 즉각 현물(사실)을 본다 / 즉각 현시점에서 대책을 세운다 현장, 현물주의는 모든 부서에 공통되는 정신자세 이다. 사) 처리 회수를 늘린다. --- 무슨 일이든 여러 차례 반복하지 않고서는 여간해서 문제의 본질에 도달 할 수 없다. 과학적 접근방법도 마찬가지이며 그 의미를 알게 되는 것이다. 즉, 실력은 처리 회수로써 배양된다. 아) 그룹 사고를 한다. --- 본격적인 문제해결을 하려면 혼자서는 감당할 수 없어 타인의 힘을 빌게 된다. 혼자서는 약하지만 그룹이 되면 그 인원 이상으로 좋은 사고력이 작용하게 되므로 그룹사고를 적극 활용해야 한다. 단, 그룹의 모든 사람이 똑같은 사고방식이나 성질을 지녀서는 의미가 없으며 지나치게 인원수가 많아도 효과는 줄어든다.

21. ◐ 개선 대책별 유형 (4M 별) • 품질개선 및 자주검사 • 납품업체지도(2차 외주포함) • 전수검사/수입검사 Man Material Machine • 자동화 • Fool proof • TPM (설비보전) Man • 제안 & 분임조 활동 • Fool proof • 다 공정 담당- 다 기능화 • 규율준수- 의식개혁 • 교육 • 표준작업 • 흐름작업(1개씩 흘리기) Method • 눈으로 보는 관리 • 간판 • Computer 도입 Information

22. 4. 개인에 의한 개선활동 • 왜 잘 되지 않는가? / 아! 이것은 이상하다 / 어떻게 되지 않을까? 문제란 무엇인가? (착안) • 현상은 어떻게 되어 있는가? / 아! 이것이 이상하다 • 세밀하게 조사해 보자 / 수량화 해보자 • “왜” 라는 의문을 갖자 (5W2H) 현상 파악 (조사) • 그렇다면 이렇게 하면 어떨까? / 이런 것도 생각할 수 있다 • 자신이 없는 것은 타인에게 물어보자 개선안 착상 • 개선안에 혹시 문제는 없는가 / 필요한 것이 누락되어 있지 않은가 • 착상부터 개선안 실시까지 정리해 보자 개선안 정리 • 해보고 좋은지 나쁜지를 확인해보자 • 스스로 간단히 할 수 있는 것은 스스로 하자 • 실시할 때는 상사의 승인을 받자 개선안 실시 • 실시 후 상태가 나쁜 곳은 없는가? / 실시결과를 확인하자 • 원래상태로 되돌아 가지 않도록 표준화 하자 • 좀더 좋은 방법은 없는가? 사후 관리

23. 5. 팀에 의한 개선활동 문제 인식 4단계 근본원인 분석 1단계 팀 구성 5단계 대책(안) 검증 2단계 6단계 현상 파악 근본대책 실시 7단계 3단계 재발 방지 임시(봉쇄) 조치 실행 / 확인 8단계 활동 평가

24. ■문제 인식 활 동 목 표 • 모든 문제를 파악하여 그 중요성 및 해결 우선 순위에 따라 문제점 • 해결 방법을 결정한다. 추진 Step 주요 활동 내용 문제점 정리 • 모든 문제점을 파악하고 이를 정리한다 • - 고객불만 내용 • - 사내 후 공정 불만 ( 공정 내 불량 등 ) 중요도 결정 • 문제별 해결 긴급도를 고려하여 우선 순위 결정 • - 품질 손실비용 • - 고객(후 공정) 불만 정도 • 공정별 분임활동 ; 영속적 운용 • 긴급 개선 팀 (TFT) ; 일시적 운용 문제해결방법 결정 Team 구성

25. ■1단계 (팀 구성) 활 동 목 표 • 해당업무 (공정/제품)에 대한 지식과 경험을 가지고 있으며, • 그 문제를 해결하는데 필요한 능력을 가진 사람들로 팀을 구성한다 • 팀에는 반드시 책임자가 선정 되어야 한다. 추진 Step 주요 활동 내용 • 팀 책임자 선정 • 팀원 확보, 예산, 공정 및 설계변경, 추진 일정 등 해당 결정 • 내용에 대한 관리 및 조치를 취 할 수 있는 적임자 팀의 책임자를 정한다 팀 구성원 선발 • 문제해결과 관련된 인원선발 팀원의 능력여부 N Y • 팀의 목표 인식 문제해결 목표설정 • 문제해결 일정 및 영역설정 추진 항목별 리더를 정한다 현상 파악

26. ■2단계 (현상파악) 활 동 목 표 • 내부 / 외부고객에게 영향을 미치는 문제점을 가능한 한 5W2H (누가, • 무엇을, 언제, 어디서, 왜, 어떻게, 얼마나)에 의거 계량화 할 수 있는 • 용어로 명확히 기술한다. 추진 Step 주요 활동 내용 • 문제발생결과, 내용 등을 기술 • 고객 (내부/외부)은 누구인가? • 업무 (공정) 흐름도 작성 문제 현상 기술 DATA 수집 • 과거 및 현재의 DATA 수집 • 문제와 관련된 용어 정의 • 5W2H 착상 Point 문제 기술 임시(봉쇄) 조치 / 실행

27. ● 5W2H 착상 Point

28. ■3단계 (임시조치의 실행 / 확인) 활 동 목 표 • 근본원인 분석과 대책실시를 실행하기 전에, 문제의 영향을 내부 및 • 외부의 고객으로부터 격리 시키기 위해 임시(봉쇄)조치를 설정하여 • 실행하고 그 조치의 효과를 확인한다. ( 대책 적합 시 문제해결 종료) 추진 Step 주요 활동 내용 • 원인을 이미 알고 있는 문제가 더 이상 발생되지 않도록 • 취하는 조치 임시(봉쇄) 조치 확인 조치 계획 수립 • 조치에 대한 일정계획 및 역할 분담 N 문제의 영향 격리 • 그 문제의 영향이 내, 외부 고객으로부터 격리 되었는가 ? Y 조치 결과 분석 • Data에 의한 효과 확인 N 문제의 영향 제거 Y • 근본대책이 수립되어 실행되기 전까지 실시 지속적 사후 관리 근본 원인 분석

29. ■4단계 (근본원인 분석) 활 동 목 표 • “ 왜 문제가 발생하였는가 “ 를 설명할 수 있는 모든 잠재원인을 조사/ • 분석/ 검증을 통해 근본원인을 찾아 대책(안)을 마련한다. 추진 Step 주요 활동 내용 • 문제 기술 내용 검토 • - 원인과 결과 관계 명확 ( 특성요인도, Brain-Storming 등) • - “ 무엇이 언제 변화 “ 되었는가 ? • - 문제 기술내용에 대한 비교분석 잠재 원인 조사 잠재 원인 분석 • 어떤 유형의 Data가 필요한가 ? • Data 분석 (히스토그램, 파레토, 산점도 ) 가능성이 있는 원인의 선정 • 잠재원인의 중요도 결정 • 문제의 기술과 분석 Data에 대하여 각각의 잠재원인을 • 검증 N 근본원인 인가? Y 근본 원인 분류 • 근본원인에서 몇 퍼센트(%)의 문제가 발생하는가 ? 대책 (안) 마련

30. ●문제해결을 위한 QC 7가지 도구 문제해결의 순서 도 구 주요 용도

31. 체크시이트 파레토그램 관리도 산포도 상 관 분 석 층 별 실험계획 히스토그램 ● QC 7가지 수법의 활용법 문제점 파악 현상 파악 원인과 결과의 관계조사 분석한다. 대책수립 NO 효과판단 YES 공정 표준화 관리한다.

32. ■5단계 (대책 안 검증) 활 동 목 표 • 문제에 대한 근본원인을 제거하기 위해서 개선목표를 설정하고, 설정된 • 대책(안)이 그 문제를 해결하면서도 또 다른 문제를 일으키지 않을 것이 • 라는 것을 (통계적으로) 증명하고, 필요하면 예상문제에 대처할 조치를 • 마련한다 추진 Step 주요 활동 내용 • 명확한 목표를 설정 • - 가능한 한 계수, 계량화 개선 목표 설정 • 대책(안)에 대한 기대효과 분석 • 검증에 필요한 Data 수집 대책(안) 검증 • 대책(안)을 고객의 입장에서 확인한다. N 고객의 동의 Y 근본 대책 선정 • 근본대책이 또 다른 문제를 일으킬 수 있는가를 확인

33. ■6단계 (근본대책 실시) 활 동 목 표 • 최선의 대책을 마련하여 실시한다 • 근본원인이 제거 되었음을 확인하기 위한 지속적인 관리방법 설정 및 • 장기적인 효과를 확인한다 • 필요에 따라 돌발상황에 대처할 조치를 실시한다. 추진 Step 주요 활동 내용 • 실시일정, 역할 분담 • 사후 관리방법 (관리지표) 설정 대책 실시 계획 수립 • 대책 실시 중에 계획대로 추진되고 있는가에 대해서 • 팀원 각자가 자기의 임무와 추진 결과를 확인 대책 실시 원인분석 • 효과가 불충분하면 전원이 원인분석의 단계를 다시 확인 • 또 다른 문제발생에 대한 대책을 마련 N 효과 평가 Y 대책 결과 정리 • 변경사항 문서화 및 통보 • 기 발생 문제에 대한 조치

34. ■7단계 (재발 방지) 활 동 목 표 • 문제의 재발과 기타 유사한 문제점을 예방하기 위해 관리체계와 • 표준(규정 및 규격)을 제, 개정 한다 추진 Step 주요 활동 내용 • 왜! 그 문제가 발생했는지에 대한 이유를 개략적으로 기술 문제 발생 원인 파악 • 표준류 (작업지도서, QC 공정표) 제, 개정 • 새로운 관리방법 ( Check Point ) 설정 및 관리 변경 조치 확인 • 교육, 훈련, 설명회 실시 변경 조치 홍보

35. ■8단계 (활동 평가) 활 동 목 표 • 문제를 해결하기까지 같이 활동한 팀원들과 함께 활동결과를 평가하고 • 그 결과를 인정한다. 추진 Step 주요 활동 내용 • 문제 해결활동의 각 단계에서 얻어진 Data와 분석내용, • 조치결과, 표준화 내용 등을 기록한다. 개선 활동 보고서 작성 • 잔존문제는 무엇이며, 향후 어떻게 해결 할 것인가? 라는 • 반성과 향후계획을 기록 • 문제해결 방법의 중요성과 가치를 인식 보고/ 개선활동 설명회 • 문제해결 사례를 전사에 홍보 한다. • 기술적 Know-How라면 특허출원의 가능성을 조사 한다. 수평전개 / 특허 가능성 조사

36. ◑ 불량 현상 및 발생요인이 눈에 보인다 ( 무엇이 문제인지를 알고있다 ) ◑ 문제점을 문제점으로 취급하지 않는다 ( 당연한 현상으로 인식 ) ◑ 문제점 개선을 위한 주관적 업무추진 담당자 및 활동이 미약하다 ◑ 작업자 교육 및 의식전환에 어려움이 많다 ( 내부고객 만족도 부족 ) ◑ 품질향상을 위한 구체적 활동계획 및 품질 목표 설정이 미흡하다 ◑ 업무량이 많아 품질개선 활동 시간이 부족하다 ( 업무우선순위 ) ◑ 작업자보다는 관리자 차원에서 해결문제가 산재 되어 있다 ( 설비, 작업표준 ) ◑ 품질정보의 흐름이 없고 업무의 부서별 수평전개가 부족하다. ■ 기업의 일반적 품질관리 현상

37. ◑ 공정별 품질 원가분석 활동 선 시행 ( 품질개선 효과 분석 가능 - - 지수화 ) ◑ 품질개선 활동 책임자 및 공정별 담당자 선정, 책임 부여 ◑ 불량현상 조사 및 문제점별 품질 Data 관리 ( 품질추이 분석 ) ◑ 관리상 개선 가능 문제점 우선적 해결 ( 설비, 작업 Jig, 작업관리 등 ) ◑ 설비 및 작업 관련 표준류 제 개정 및 관리 ( 교환주기, 표준작업, 작업방법 등 ) ◑ 세부적 요인 분석( 공정별, 요인별 ) 및 품질 개선 활동 실시 ◑ 일간, 주간, 월간 공정별 문제점별 품질 추이 분석 ( 계획 대 실적 관리 ) ◑ 각종 품질정보 가시화 관리로 현장의 품질 Mind 고취 및 Incentive 부여. ■ 대응 전략