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決策-管理工作的本質 PowerPoint PPT Presentation


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決策-管理工作的本質. 6-1  決策過程 6-2  管理者就是決策者 6-3  今日世界的決策 . 6-1  決策過程. 決策 需在二或多個方案中作選擇 決策過程. 確認問題. 分析解決的方案. 確認決策的標準. 選擇解決的方案. 決定標準的權重. 執行解決的方案. 發展解決的方案. 評估決策的效能. 圖表 6-1  決策過程. 步驟一:確認問題. 問題 誤差在現實與理想之間的差距 問題徵兆 當管理者發現了,問題才會變成問題 有壓力才能解決問題 管理者必須有職權、預算,或必要資源才能解決問題. 步驟二:確認決策的標準.

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決策-管理工作的本質

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Presentation Transcript


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決策-管理工作的本質

  • 6-1 決策過程

  • 6-2 管理者就是決策者

  • 6-3 今日世界的決策


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6-1 決策過程

  • 決策

    需在二或多個方案中作選擇

  • 決策過程

確認問題

分析解決的方案

確認決策的標準

選擇解決的方案

決定標準的權重

執行解決的方案

發展解決的方案

評估決策的效能


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圖表6-1 決策過程


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步驟一:確認問題

  • 問題

    誤差在現實與理想之間的差距

  • 問題徵兆

    • 當管理者發現了,問題才會變成問題

    • 有壓力才能解決問題

    • 管理者必須有職權、預算,或必要資源才能解決問題


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步驟二:確認決策的標準

  • 決策標準是解決問題的重要因素(相關)

將造成的花費(投資需求)

可能遭遇的風險(失敗機會)

期望結果(企業成長)


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步驟三:決定標準的權重

  • 決策標準的重要性並不完全相同

    必須決定這些標準的權重,以便在決策中能區分輕重緩急。


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圖表6-2  電腦再購決策之標準與權重


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步驟四:發展解決的方案

  • 列出解決問題的各種可行方案

    僅列出解決問題的方案(沒有評估)


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步驟五:分析解決的方案

  • 評估每個方案的優勢和劣勢

    方案的評估是根據步驟二和步驟三它解決問題的能力來決定


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步驟 六:選擇解決的方案

  • 選出最佳的解決方案

    選出得分最高的方案


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步驟 七:執行解決的方案

  • 將決策付諸行動

    將方案有關的訊息傳給相關的人,並獲得他們的認同與承諾。


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圖表6-3 加盟機會評估值(依決策標準計算)


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圖表6-4 加盟方案之評估(依標準加權後而定)


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步驟八:評估決策的效能

  • 決策的檢視是由它的結果判斷

    • 問題有效的解決是否起因於決定的選擇?

    • 如果問題沒解決,是哪裡出錯?


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6-2 管理者就是決策者

  • 作決策:理性、有限度理性與直覺

  • 問題與決策的類型

  • 決策情況

  • 決策風格

  • 決策的偏差與錯誤

  • 管理決策──總結


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作決策:理性、有限度理性與直覺

  • 理性的假設

  • 有限度理性

  • 直覺所扮演的角色


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理性的假設

  • 管理者在特定限制下會作出相同的價值最大化決策

  • 假設決策者是

    • 是完全理性、全然客觀,與合乎邏輯的

    • 明確界定問題且辨識所有可行選擇

    • 找到清楚而特定的目標

    • 決策都是以組織的經濟利益為出發點,而非個人的最大利益


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有簡單而定義清楚的目標待完成

問題很清楚而明白

所有的替代方案

和結果都是已知

理性的決策

最終的選擇將是利潤極大化

有清楚的偏好

沒有時間與成本限制

優先選擇是常態且穩定偏好是很固定的

圖表6-6 理性的假設


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有限度理性

  • 在個人資訊處理能力的限制下(有限度),決策模式範圍內作出理性的決策

  • 假設決策者是

    • 不能找出或是擁有抉擇的相關知識

    • 滿意—所做的決策只要差強人意就可以了—而不是透過考慮所有方案和找出最佳選擇來找出最佳解

  • 承諾升高

    • 先前的決策有錯,卻仍加碼投入資源


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直覺所扮演的角色

  • 直覺式決策

    決策是根據經驗、感覺,和判斷的累積。


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以經驗為基礎的決策

價值觀或道德為基礎的決策

感動所引起的決策

直覺

以認知為基礎的決策

潛意識的心理過程

圖表6-7 何謂直覺?

管理者以過去經驗為基礎來作決策

管理者藉由價值觀或文化來作決策

管理者以感覺或情

緒為基礎作決策

管理者藉由潛意識來作決策

管理者透過知識和教育訓練之助來作決策


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問題與決策的類型

  • 完整結構的問題和預設的決策

  • 非結構的問題和非預設的決策

  • 整合


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完整結構的問題和預設的決策1/2

  • 完整結構的問題

    • 明確的目標

    • 熟悉的(曾經發生過)

    • 容易界定的—問題有關的資訊是可利用和完整的

  • 預設的決策

    • 可能由固定的處理方法去解決反覆發生的問題


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完整結構的問題和預設的決策2/2

接受所有顧客退回的商品

依照所有步驟完成產品證明回報

政策

方向指引或重點為結構化問題做出決策

  • 退款$50.00須經過經理批准

  • 購買時並無賒欠的話就退還現金

程序

管理者用來處理結構化問題的一系列相互關連的步驟(運用政策)

規則

明確的對管理者或員工限定什麼該做或什麼不該做


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非結構的問題和非預設的決策

  • 非結構的問題

    • 該問題是新的、不常見的,且和該問題有關的資訊也不完全

    • 問題將需要客製化的解答

  • 非預設性決策

    • 特定和非循環的決定

    • 引起特殊反應的決策


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不完整結構

在組織內

的位階

問題類型

完整結構

圖表6-8 問題類型、決策類型與組織層級的關聯

非預設決策

預設決策


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決策情況

確定情況

因為方案的結果都是已知,所以,管理者可作出精確的決策

風險情況

決策者可以預估各方案的成敗可能性(機率)

不確定情況

可能結果不確定且機率無法估計時,可以迫使他們必需靠直覺來作決策

  • 最大利益的極大化(maximax):樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化

  • 最小利益的極大化(maximin):悲觀的管理者會選擇最小利益的極大化

  • 最大損失的極小化(minimax): 管理者選擇最大損失的極小化


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圖表6-9 新增纜車線之年收益期望值


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圖表6-10 報酬矩陣


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圖表6-11 遺憾矩陣


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決策風格1/2

  • 做決策的方法有兩種

    • 思考方式

      • 理性、條理,和一致性

      • 直覺、創意,和特殊性

    • 對不確定性的忍受度

      • 容忍度低:要求有條理和一致性

      • 容忍度高:同時處理許多事情


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決策風格2/2

命令型

根據較少的資訊,並且只評估少數的方案

分析型

相當仔細,而善於處理特殊的情況

概念型

專注於長期目標,且善於以創造性的思考來解決問題

行動型

儘量避免衝突且重視他人對他們的意見及接納


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對不確定性的容忍程度

理性

思考方式

直覺

圖表6-12 決策風格

分析型

概念型

命令型

行動型


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決策的偏差與錯誤

啟發法

使用「經驗法則」來簡化決策


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

不切實際的認定自己或別人的表現


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

不想投入,卻希望有立即收益的決策者


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

依戀最初資訊而忽略後來資訊


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

選擇用比較偏狹的觀念來組織並分析事情


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

刻意尋求與自己經驗吻合的資訊,而忽視與過去經驗抵觸的資訊


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

侷限於某些看法而排除其他的意見


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

傾向於根據最新近發生、印象最深刻的事件,以作為決策的依據


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

以一個事件與另一事件相似的程度,來評斷該事件應有的處理方式


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

刻意要找出隨機問題發生的理由


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

忘記現在的決策無法改變過去的事實,在分析問題時,沒有專注於未來


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

一味爭功,而將失敗推給外在的因素或他人


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過度自信

放馬後砲

立即滿足

自我中心

先入為主

決策偏差

與錯誤

沉沒成本

選擇性認知

隨機因素

自我鞏固

代表事件

框架影響

近期效應

圖表6-13 常犯的決策偏差與錯誤

總在事後才大放厥詞,吹噓他們早就料到事情的結果


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6-3 今日世界的決策1/3

  • 有效決策的指導方針

    • 知道何時該喊停

    • 五思而後行

    • 作一個有效的決策者


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6-3 今日世界的決策2/3

  • 高度可靠組織(HROs)

    • 不容易被自己的成功所矇蔽

    • 非常尊重第一線員工的意見

    • 很重視人在危急情況下所激發出來的方法

    • 接受與學習複雜

    • 盡人事而聽天命,盡其所能努力行事


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6-3 今日世界的決策3/3

  • 典型有效決策過程

    • 集中於重點

    • 具有邏輯性和一致性

    • 接受主觀,和客觀想法,以及直覺混合分析

    • 必須要有如同解決特殊狀況的資訊和分析

    • 促進和引導相關資訊收集及瞭解意見

    • 直接、可靠、容易上手,和靈活


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  • 決策方法

  • 理性

  • 有限度理性

  • 直覺

  • 問題與決策型式

  • 完整結構-

  • 預設性

  • 結構不完整-

  • 非預設性

  • 決策

  • 選擇最佳解

  • - 最大解

  • - 最滿足解

  • 執行

  • 評估

決策過程

  • 決策情況

  • 確定

  • 風險

  • 不確定

  • 決策者風格

  • 命令型

  • 分析型

  • 概念型

  • 行動型

圖表6-14 管理決策的全覽圖


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