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決策－管理工作的本質

決策－管理工作的本質. 6-1 　決策過程 6-2 　管理者就是決策者 6-3 　今日世界的決策 . 6-1 　決策過程. 決策 需在二或多個方案中作選擇 決策過程. 確認問題. 分析解決的方案. 確認決策的標準. 選擇解決的方案. 決定標準的權重. 執行解決的方案. 發展解決的方案. 評估決策的效能. 圖表 6-1 　決策過程. 步驟一：確認問題. 問題 誤差在現實與理想之間的差距 問題徵兆 當管理者發現了，問題才會變成問題 有壓力才能解決問題 管理者必須有職權、預算，或必要資源才能解決問題. 步驟二：確認決策的標準.

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決策－管理工作的本質

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Presentation Transcript

  1. 決策－管理工作的本質 • 6-1　決策過程 • 6-2　管理者就是決策者 • 6-3　今日世界的決策

  2. 6-1　決策過程 • 決策 需在二或多個方案中作選擇 • 決策過程 確認問題 分析解決的方案 確認決策的標準 選擇解決的方案 決定標準的權重 執行解決的方案 發展解決的方案 評估決策的效能

  3. 圖表6-1　決策過程

  4. 步驟一：確認問題 • 問題 誤差在現實與理想之間的差距 • 問題徵兆 • 當管理者發現了，問題才會變成問題 • 有壓力才能解決問題 • 管理者必須有職權、預算，或必要資源才能解決問題

  5. 步驟二：確認決策的標準 • 決策標準是解決問題的重要因素(相關) 將造成的花費(投資需求) 可能遭遇的風險(失敗機會) 期望結果(企業成長)

  6. 步驟三：決定標準的權重 • 決策標準的重要性並不完全相同 必須決定這些標準的權重，以便在決策中能區分輕重緩急。

  7. 圖表6-2　 電腦再購決策之標準與權重

  8. 步驟四：發展解決的方案 • 列出解決問題的各種可行方案 僅列出解決問題的方案(沒有評估)

  9. 步驟五：分析解決的方案 • 評估每個方案的優勢和劣勢 方案的評估是根據步驟二和步驟三它解決問題的能力來決定

  10. 步驟 六：選擇解決的方案 • 選出最佳的解決方案 選出得分最高的方案

  11. 步驟 七：執行解決的方案 • 將決策付諸行動 將方案有關的訊息傳給相關的人，並獲得他們的認同與承諾。

  12. 圖表6-3　加盟機會評估值(依決策標準計算)

  13. 圖表6-4　加盟方案之評估(依標準加權後而定)

  14. 步驟八：評估決策的效能 • 決策的檢視是由它的結果判斷 • 問題有效的解決是否起因於決定的選擇？ • 如果問題沒解決，是哪裡出錯？

  15. 6-2　管理者就是決策者 • 作決策：理性、有限度理性與直覺 • 問題與決策的類型 • 決策情況 • 決策風格 • 決策的偏差與錯誤 • 管理決策──總結

  16. 作決策：理性、有限度理性與直覺 • 理性的假設 • 有限度理性 • 直覺所扮演的角色

  17. 理性的假設 • 管理者在特定限制下會作出相同的價值最大化決策 • 假設決策者是 • 是完全理性、全然客觀，與合乎邏輯的 • 明確界定問題且辨識所有可行選擇 • 找到清楚而特定的目標 • 決策都是以組織的經濟利益為出發點，而非個人的最大利益

  18. 有簡單而定義清楚的目標待完成 問題很清楚而明白 所有的替代方案 和結果都是已知 理性的決策 最終的選擇將是利潤極大化 有清楚的偏好 沒有時間與成本限制 優先選擇是常態且穩定偏好是很固定的 圖表6-6　理性的假設

  19. 有限度理性 • 在個人資訊處理能力的限制下(有限度)，決策模式範圍內作出理性的決策 • 假設決策者是 • 不能找出或是擁有抉擇的相關知識 • 滿意—所做的決策只要差強人意就可以了—而不是透過考慮所有方案和找出最佳選擇來找出最佳解 • 承諾升高 • 先前的決策有錯，卻仍加碼投入資源

  20. 直覺所扮演的角色 • 直覺式決策 決策是根據經驗、感覺，和判斷的累積。

  21. 以經驗為基礎的決策 價值觀或道德為基礎的決策 感動所引起的決策 直覺 以認知為基礎的決策 潛意識的心理過程 圖表6-7　何謂直覺？ 管理者以過去經驗為基礎來作決策 管理者藉由價值觀或文化來作決策 管理者以感覺或情 緒為基礎作決策 管理者藉由潛意識來作決策 管理者透過知識和教育訓練之助來作決策

  22. 問題與決策的類型 • 完整結構的問題和預設的決策 • 非結構的問題和非預設的決策 • 整合

  23. 完整結構的問題和預設的決策1/2 • 完整結構的問題 • 明確的目標 • 熟悉的(曾經發生過) • 容易界定的—問題有關的資訊是可利用和完整的 • 預設的決策 • 可能由固定的處理方法去解決反覆發生的問題

  24. 完整結構的問題和預設的決策2/2 接受所有顧客退回的商品 依照所有步驟完成產品證明回報 政策 方向指引或重點為結構化問題做出決策 • 退款$50.00須經過經理批准 • 購買時並無賒欠的話就退還現金 程序 管理者用來處理結構化問題的一系列相互關連的步驟(運用政策) 規則 明確的對管理者或員工限定什麼該做或什麼不該做

  25. 非結構的問題和非預設的決策 • 非結構的問題 • 該問題是新的、不常見的，且和該問題有關的資訊也不完全 • 問題將需要客製化的解答 • 非預設性決策 • 特定和非循環的決定 • 引起特殊反應的決策

  26. 不完整結構 在組織內 的位階 問題類型 完整結構 圖表6-8　問題類型、決策類型與組織層級的關聯 高 非預設決策 預設決策 低

  27. 決策情況 確定情況 因為方案的結果都是已知，所以，管理者可作出精確的決策 風險情況 決策者可以預估各方案的成敗可能性(機率) 不確定情況 可能結果不確定且機率無法估計時，可以迫使他們必需靠直覺來作決策 • 最大利益的極大化(maximax)：樂觀的管理者會選擇最大利益的極大化 • 最小利益的極大化(maximin)：悲觀的管理者會選擇最小利益的極大化 • 最大損失的極小化(minimax)： 管理者選擇最大損失的極小化

  28. 圖表6-9　新增纜車線之年收益期望值

  29. 圖表6-10　報酬矩陣

  30. 圖表6-11　遺憾矩陣

  31. 決策風格1/2 • 做決策的方法有兩種 • 思考方式 • 理性、條理，和一致性 • 直覺、創意，和特殊性 • 對不確定性的忍受度 • 容忍度低：要求有條理和一致性 • 容忍度高：同時處理許多事情

  32. 決策風格2/2 命令型 根據較少的資訊，並且只評估少數的方案 分析型 相當仔細，而善於處理特殊的情況 概念型 專注於長期目標，且善於以創造性的思考來解決問題 行動型 儘量避免衝突且重視他人對他們的意見及接納

  33. 高 對不確定性的容忍程度 低 理性 思考方式 直覺 圖表6-12　決策風格 分析型 概念型 命令型 行動型

  34. 決策的偏差與錯誤 啟發法 使用「經驗法則」來簡化決策

  35. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 不切實際的認定自己或別人的表現

  36. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 不想投入，卻希望有立即收益的決策者

  37. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 依戀最初資訊而忽略後來資訊

  38. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 選擇用比較偏狹的觀念來組織並分析事情

  39. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 刻意尋求與自己經驗吻合的資訊，而忽視與過去經驗抵觸的資訊

  40. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 侷限於某些看法而排除其他的意見

  41. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 傾向於根據最新近發生、印象最深刻的事件，以作為決策的依據

  42. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 以一個事件與另一事件相似的程度，來評斷該事件應有的處理方式

  43. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 刻意要找出隨機問題發生的理由

  44. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 忘記現在的決策無法改變過去的事實，在分析問題時，沒有專注於未來

  45. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 一味爭功，而將失敗推給外在的因素或他人

  46. 過度自信 放馬後砲 立即滿足 自我中心 先入為主 決策偏差 與錯誤 沉沒成本 選擇性認知 隨機因素 自我鞏固 代表事件 框架影響 近期效應 圖表6-13　常犯的決策偏差與錯誤 總在事後才大放厥詞，吹噓他們早就料到事情的結果

  47. 6-3　今日世界的決策1/3 • 有效決策的指導方針 • 知道何時該喊停 • 五思而後行 • 作一個有效的決策者

  48. 6-3　今日世界的決策2/3 • 高度可靠組織(HROs) • 不容易被自己的成功所矇蔽 • 非常尊重第一線員工的意見 • 很重視人在危急情況下所激發出來的方法 • 接受與學習複雜 • 盡人事而聽天命，盡其所能努力行事

  49. 6-3　今日世界的決策3/3 • 典型有效決策過程 • 集中於重點 • 具有邏輯性和一致性 • 接受主觀，和客觀想法，以及直覺混合分析 • 必須要有如同解決特殊狀況的資訊和分析 • 促進和引導相關資訊收集及瞭解意見 • 直接、可靠、容易上手，和靈活

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