Planification
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PLANIFICATION. DEFINITION. La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but d’élaborer une représentation Voulue de l’ Etat Futur , et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette Volonté. PLANIFICATION.

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PLANIFICATION

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Presentation Transcript


Planification

PLANIFICATION


Definition

DEFINITION

La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but d’élaborer une représentation Voulue de l’ Etat Futur , et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette Volonté.


Planification1

PLANIFICATION

Le sous-comité techniqueet financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques :

- Groupes de travail mixte ( Thématique ),

Le sous-comité techniqueet financier / CFT devra s’adjoindre :

- les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer,

- des représentants des ONG.


Planification

Cycle de pacification

Décision sur la manière d’utiliser

les résultats dans la

programmation et l’identification

futures

Document de

Stratégie

(pays, région,

Thématique)

Domaines

prioritaires,

secteurs,

calendrier

Programmation

Rapport

d’évaluation

et audit

Évaluation

Identification

Décision de

continuer comme

prévu ou de

réorienter le

projet

(évaluation

à mi-parcours)

Etude de

Préfaisabilité

Mise en œuvre

Formulation

Etude de faisabilité

Rapports

d’avancement et de suivi

Décision de

financement

slide 4

*Si disponible et pertinent


Cadre logique d un projet

Cadre logique d’unprojet


Elaboration des objectifs g n raux

Elaboration des objectifs généraux

  • A partir des Orientations stratégiques adoptées par consensus ,lors du Méga Atelier PSP ( VALIDES PAR TOUS LES PARTENAIRES ), il s’agit de décliner les objectifs généraux.


La matrice du cadre logique et sa s quence de formulation

La Matrice du Cadre Logique et sa séquence de formulation

1. Logique d’intervention

2. Indicateurs vérifiables

3. Sources de vérification

4. Hypothèses

8

9

Objectifs globaux

1

11

10

7

2

Objectif spécifique

6

12

13

3

Résultats

5

4

Activités(facultatif)

Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée.

→ c’est un processus ‘itératif’

slide 7


Les diff rents niveaux de description d un projet

Les différents niveaux de description d’un projet

Objectif global

  • Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels contribuera le projet

Objectif spécifique

  • Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s)

Résultats

  • Les biens et services fournis par le projet

Activités

  • Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les résultats ( programme de travail / tâches)

slide 8


Logique en cascade

Logique en cascade

slide 9


Objectifs du cadre logique

Objectifs du cadre logique

Le C.L vise à ce que les projets soient:

Pertinents : par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires ou cibles visés ,

Faisables : en termes techniques, sociaux et économiques,

Efficaces et bien gérés

En conséquence doit être capable de produire et garantir des avantages durables

slide 10


Les tapes de l analyse cadre logique

Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’

Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité.

Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets.

Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins.

Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant d’atteindre les solutions et choisir la plus appropriée.

Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables.

Calendrier des actions – déterminer la séquence et l’interdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités.

Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget.

PHASE D’ANALYSE

PHASE DE PLANIFICATION

slide 11


Les tapes de l analyse cadre logique1

Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’

PHASE DE MISE EN OEUVRE

PHASE D’ACHEVEMENT/EVALUATION

  • Des indicateurs qui fournissent l’information nécessaire pour la gestion du projet (suivi et révision)

  • Des hypothèses qui permettent la gestion des risques

  • Des plans d’activités mis à jour et liés aux résultats

  • Des calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour.

  • Une analyse claire des problèmes et de la situation afin d’évaluer la pertinence du projet.

  • Une structure d’objectifs et des indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité et l’impact.

  • Un programme d’activité et un calendrier des ressources pour en évaluer l’efficience

slide 12


Analyse des parties prenantes

Analyse des Parties Prenantes

Qui?

Tout groupe de personnes qui a un intérêt / rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes

Par exemple :

institutions et organisations gouvernementales

secteur privé et entreprises individuelles

groupes de la société civile

membres de communautés de base

slide 13


Analyse des parties prenantes1

Analyse des parties prenantes

Principales étapes :

identifier le problème de développement qui se pose,

identifier les parties prenantes à ce problème,

recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, …

interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme

slide 14


Dichotomie

Dichotomie

Arborescence des problèmes

source

Source de la formulation des Objectifs

Décisionpolitique


I source arborescence des probl mes

I- Source : Arborescence des problèmes

L’ « Arborescence des problèmes » montre les effets d’un problème et permet d’identifier ses causes :

Les étapes principales sont:

Identifier un ou deux problème(s) de base (initiaux) qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s)

Identifier les problèmes / contraintes associés

Analyser et identifier les relations de causes à effets et créer une première esquisse d’arbre à problème,

Vérifier la logique de causalité

slide 16


I source arborescence des probl mes1

I-Source : Arborescence des problèmes

Exemple d’arborescence des problèmes

Revenus des

pêcheurs artisanaux

en diminution

EFFETS

Réduction des

réserves halieutiques

Prix bas obtenus par

les pêcheurs dans les

villages

Destruction des

habitats naturels

et des mangroves

Pratiques de

pêche illégales

Mauvaise qualité

du poisson

CAUSES

Accès au

marché limité

slide 17


I source arborescence des probl mes2

I-Source : Arborescence des problèmes

Conversion de l’arborescence des problèmes en ‘réalisations positives’ en identifiant la relation moyens - fin

FINS

Revenus des

pêcheurs artisanaux

accrus

Ralentissement

ou arrêt du déclin des réserves halieutiques

Augmentation des prix

des produits

piscicoles

MOYENS

Amélioration de la

transformation des

produits piscicoles

Amélioration de

l’accès

aux marchés

Conservation des

habitats

naturels

Réduction de la

pêche illégale

slide 18


Ii source d cision politique

II-Source : Décision politique

  • Ateliers de proximité:

  • ONG Quartiers

  • Questionnaires associations:

  • - ONG QUARTIERS

  • - ONG genre

P

R

E

-

D

I

A

G

N

O

S

T

I

C

M

E

G

A

A

T

E

L

I

E

R

Les objectifs sont prédéterminés par les politiques

D

I

A

G

N

O

S

T

I

C

  • Etat des lieux /Monographie

  • - Petite enquête

  • Canevas par quartier

  • Canevas transversal

AXES ET STRATEGIQUES ET OBJECTIFS GLOBAUX


Elaboration des objectifs sp cifiques

Elaboration des objectifs spécifiques

  • Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque Objectif Général( Projet) en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs.

    < Cette tache est une compétence du sous- comité technique relevant du Comité opérationnel >


Elaboration des objectifs sp cifiques1

Elaboration des objectifs spécifiques

Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du:

  • S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié.

  • M : Mesurable: quantifiable et cernable .

  • A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis .

  • R : Réaliste: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante).

  • T: Temporairement défini: supportant des délais d’exécution raisonnables.


Resultats attendus en couverture

RESULTATS ATTENDUS EN COUVERTURE

  • C’est l’ensemble des biens et services fournis par le projet:

    Exprimé en « participe passé »


Planification des activit s

Planification des Activités

  • Par projet , on décline des activités à réaliser, avec précision de la:

    - Population bénéficiaire ( Population cible)

    - Faisabilité institutionnelle;

    - Faisabilité technique;

    - Faisabilité financière / Plan de financement.

  • Par projet , on Etablit un plan d’action, avec :

    - Chronogramme des activités;

    - Structure de pilotage / Exécution;

    - Structure de supervision et contrôle;

    - Structure d’évaluation et Audit.


Planification des activit s1

Planification des Activités

On cherche à :

  • Définir les activités constituant le projet ,

  • Organiser ces activités dans le temps,

  • Évaluer les dépendances entre lesdites activités,

  • Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum),

  • Affecter les ressources auxdites activités (personnel, outils, matériels),


Planification des activit s2

Planification des Activités

Méthode préconisée :

Works Breakdown Structure/ WBS (Décomposition structurée des activités )

Cette une méthode qui repose sur :

  • Un recensement de l'ensemble des activités du projet,

  • Une décomposition desdites activités sous forme d’arborescente.


Planification des activit s3

Planification des Activités

Avantages de la méthode

  • La décomposition permet une présentation analytique (obtention d’activités bien définies, faciles à gérer):

    - Les entrées et résultats sont parfaitement identifiés

    - Les responsabilités clairement définies et précisées ( confiée à une ou à des personnes précise(s) ).

    Limites de la méthode

  • La décomposition est purement statique ( ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités ),

    Conséquence:

  • Toute décomposition doit donc être complétée par les Diagrammes de PERT et GANT


Planification des activit s4

Planification des Activités

NOTA BENE:

  • La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget,

  • La WBS ne doit pas être ambiguë dans la définition des activités (Activités dont le résultat est mesurable), sachant que ces activités font l'objet d'affectation de ressources.


Planification des activit s5

Planification des Activités

Ordonnancement et dépendances des activités :

Graphe PERT( Project Evaluation and Review Technique).


Planification des activit s6

Planification des Activités

  • PERT est l’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet; Il se présente sous forme de réseau formé de flèches ( Taches) et cercles( Etapes); ilpossède toujours une étape de début et une étape de fin:

  • On lit ce réseau de la gauche vers la droite :

  • Les flèches sont orientées dans ce sens,

  • Il n’y a jamais de retours,

  • On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.

    Il permet de :


Planification des activit s7

Planification des Activités

  • Permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement,

  • Permet d’indiquer, pour chaque tâche, une date de début et de fin (au plus tôt et au plus tard ),

  • permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimaledu projet .

  • Permet de définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes.


Planification des activit s8

Planification des Activités

  • Permet d’analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est.

  • Permet de définir très précisément les tâches et déterminer leur durée.

  • Permet de rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches.

  • Permet d’effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas


Planification des activit s9

Planification des Activités

Présentation du diagramme de PERT

  • Définition de la tache:Action qui fait avancer une œuvre vers son état final; on représente les tâches par des flèches ;on lesnomme et on indique leur durée.

    Exemple :Tache A

  • Définition de l’étape : C’est le début ou la fin d’une tâche ; on les numérote et on indique aussi leur temps de réalisation (au plus tôt et au plus tard )

    Exemple :

A5

1

N° Etape

5

Délai au plus tôt

7

Délai au plus tard


Planification des activit s10

Planification des Activités

Représentation, règles:

  • Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée :

1

2

A


Planification des activit s11

Planification des Activités

  • Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent:

1

A

2

B

3


Planification des activit s12

Planification des Activités

  • Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante:

2

C

1

D

3


Planification des activit s13

Planification des Activités

  • Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante :

1

E

3

G

4

F

2


Planification des activit s14

Planification des Activités

Remarque

  • Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final.

    Exemple: si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante

1

2

3

4

5

6


Planification des activit s15

Planification des Activités

Voir Diapo suivante

Exemple traité:

Réaliser le diagramme PERT des tâches figurant sur le tableau ci-après:


Planification des activit s16

Planification des Activités


Planification des activit s17

Planification des Activités

Approche cartésienne:

  • ETAPE N°01 :

    + On réalise un tableau:

    - En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches.

    - On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents:

    + Par exemple :

    Comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A; et ainsi de suite….


Planification des activit s18

Planification des Activités

  • ETAPE N°02 :

    - Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne " n1 ".

    - Le premier niveau est établi.

    - Les lignes qui n’ont plus de croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents.

    - Au niveau " n1 ", les tâches A et H n’ont pas de croix. Elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier


Planification des activit s19

Planification des Activités

  • ETAPE N°03:

    - L’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées


Planification des activit s20

Planification des Activités

  • ETAPE N°04:

    - A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix,

    - On réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents ,

    - Puis On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci-dessous; ensuite ,il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final.


Planification des activit s r sultat de l ordonnancement selon les niveaux

Planification des ActivitésRésultat de l’ordonnancement selon les Niveaux


Planification des activit s21

Planification des Activités

CHEMIN CRITIQUE

(Voir diapo suivante)


Planification des activit s22

Planification des Activités


Planification des activit s23

Planification des Activités

Répartition des activités dans le temps

Diagramme de GANTT


Planification des activit s24

Planification des Activités

Le diagramme de GANTT est indispensable pour définir le plan projet.

  • Le diagramme de GANTT permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches,

  • Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet,

  • A chaque tâche / sous tâche, on associe un objectif qui permet de repérer la terminaison de l'activité,(on définit des points clés ou jalons: Milstones) qui servent de bornes intermédiaires,

  • On définit les dates de revues qui sont aussi des jalons,


Planification des activit s25

Planification des Activités

EXEMPLES

VOIR DIAPOS SUIVANTES


Planification des activit s26

Planification des Activités


Planification des activit s27

Planification des Activités


Hypoth ses

Hypothèses

Une hypothèse est une condition:

requise pour le succès du projet

qui n’est pas sous le contrôle des gestionnaires du projet; et

qui doit faire l’objet d’un suivi

Attention aux hypothèses fatales!

slide 56


Hypoth ses1

Hypothèses

Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que:

les actions d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du projet

la réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet

la coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds

les mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits

un changement de politique de la part du gouvernement

A noter:

Les hypothèses sont formulées de manière positive, alors que les risques le sont de manière négative

slide 57


Indicateurs

Indicateurs

Permettent de quantifier pour choisir, suivre et évaluer pour progresser;

Permettent de mesurer le degré de succès dans l’obtention des résultats, des objectifs spécifiques et des objectifs globaux;

Caractérisent en qualité et en quantité les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global

slide 58


Indicateurs1

Indicateurs

Niveau hiérarchique du

Cadre Logique

Intitulés des indicateurs correspondants

Objectif Global

Objectif spécifique

Résultats

Activités

Intrants/

Ressources

Impact

Résultat

Réalisations

Intrants

Suivi basé sur les résultats

slide 59


Indicateurs2

Indicateurs

Les indicateurs doivent être:

Specific : spécifiques, avec des cibles claires;

Measurable: mesurables en termes de qualité et/ou quantité;

Available : disponibles à un coût acceptable;

Relevant : pertinents par rapport aux besoins d’information de leurs utilisateurs;

Timely : fournis à temps afin d’être utiles à la gestion du projet.

slide 60


Sources de v rification

Sources de vérification

Par exemple:

Statistiques

disponibles

Rapports degestion

Rapportsadministratifs

Observation /

inspection du site

Rapports tech-niques et/ou spé-

cialisés

Enquêtesspécialisées

slide 61


Sources de v rification1

Sources de Vérification

Enquêtes

spécialisées

Coût

Statistiques disponibles

retravaillées

Statistiques

disponibles

Rapports de

gestion

Rapports

administratifs

Complexité

slide 62


Programmation pluriannuelle

Programmation pluriannuelle

  • Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets:

    - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans .


Planification

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