Slide1 l.jpg
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 22

Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8. Modulo 7 Analisi e descrizione dei processi aziendali: PowerPoint PPT Presentation


  • 116 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8. Modulo 7 Analisi e descrizione dei processi aziendali: Aspetti teorici: lineamenti di organizzazione aziendale e modelli organizzativi; Aspetti pratici: studio dei flussi logistici C.T.P. Introduzione alla qualità:

Download Presentation

Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8. Modulo 7 Analisi e descrizione dei processi aziendali:

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Slide1 l.jpg

  • Corso “Controllo di Gestione con Logistica Mobile” - Moduli 7 e 8.

  • Modulo 7

  • Analisi e descrizione dei processi aziendali:

    • Aspetti teorici: lineamenti di organizzazione aziendale e modelli organizzativi;

    • Aspetti pratici: studio dei flussi logistici C.T.P.

  • Introduzione alla qualità:

    • Definizioni

    • Norme

    • Documentazione

  • Introduzione al Controllo di Gestione:

    • Analisi di bilancio: riclassificazione, comparazione, indici e grafici, flussi, B.E.P.

    • Introduzione alla contabilità analitica: individuazione dei principali centri di costo, analisi della redditività per categoria di servizi.

    • Introduzione al Budget: finanziario ed economico.

  • Modulo 8

  • Analisi e valutazione dei sistemi di rilevazione automatica dei dati finalizzata ad alimentare le analisi gestionali.


Slide2 l.jpg

ALCUNI FRA I CONCETTI PRINCIPALI TRATTATI

nell’Area dell’Organizzazione


Slide3 l.jpg

  • SIGNIFICATO E TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE

  • INFLUENZE DELL’AMBIENTE SULLA SCELTA DEL TIPO DI ORGANIZZAZIONE

  • NECESSITA’ E METODOLOGIE DI COORDINAMENTO

  • PRINCIPI BASE DI GESTIONE (NORMA ISO 9001:2000)

  • DEFINIZIONE DI PROCESSO E APPROCCIO PER PROCESSI

  • LA LOGICA DEI PROCESSI NELLA PROGETTAZIONE DELLA PROPRIA ORGANIZZAZIONE

  • LA DESCRIZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI: PREDISPOSIZIONE DELLE PROCEDURE


Slide4 l.jpg

  • GUIDARE E CONDURRE CON SUCCESSO UN’ORGANIZZAZIONE RICHIEDE CHE QUESTA SIA GESTITA IN MANIERA SISTEMATICA E TRASPARENTE.

  • IL SUCCESSO PUO’ DERIVARE DALL’ATTUAZIONE E DALL’AGGIORNAMENTO DI UN SISTEMA DI GESTIONE PROGETTATO PER MIGLIORARE CON CONTINUITA’ LE PRESTAZIONI TENENDO CONTO DELLE ESIGENZE DI TUTTE LE PARTI INTERESSATE. LA GESTIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE COMPRENDE, TRA ALTRE DISCIPLINE DI GESTIONE, LA GESTIONE PER LA QUALITA’.

  • SONO STATI IDENTIFICATI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ CHE POSSONO ESSERE UTILIZZATI DALL’ALTA DIREZIONE PER GUIDARE L’ORGANIZZAZIONE VERSO IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI


Slide5 l.jpg

TALI PRINCIPI SONO:

1.ORGANIZZAZIONE ORIENTATA AL CLIENTE

2.LEADERSHIP

3.COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE

4.APPROCCIO BASATO SUI PROCESSI

5.APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE

6.MIGLIORAMENTO CONTINUO

7.DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO

8.RAPPORTI DI RECIPROCO BENEFICIO CON I FORNITORI


Slide6 l.jpg

“EFFICACIA

DEL PROCESSO”

(Capacità di raggiungere i

risultati desiderati)

“EFFICIENZA

DEL PROCESSO”

(Risultati ottenuti rispetto

alle risorse utilizzate)

PROCEDURA

“MODO SPECIFICATO PER SVOLGERE UNA ATTIVITA’ O UN PROCESSO” (può essere documentata o no)

INPUT

(Include le

risorse)

OUTPUT

OPPORTUNITA’ DI MONITORAGGIO E MISURAZIONI

(Prima, durante e dopo il processo)

L’APPROCCIO PER PROCESSI

PROCESSO

“INSIEME DI ATTIVITA’

CORRELATE O INTERAGENTI”

PRODOTTO

(Risultato di un processo)


Slide7 l.jpg

“PLAN”STABILIRE GLI OBIETTIVI ED I PROCESSI

NECESSARI PER FORNIRE RISULTATI

CONFORMI AI REQUISITI DEL CLIENTE ED

ALLE POLITICHE DELL’ORGANIZZAZIONE

“DO”DARE ATTUAZIONE AI PROCESSI

“CHECK”MONITORARE E MISURARE I PROCESSI ED

I PRODOTTI A FRONTE DELLE POLITICHE,

DEGLI OBIETTIVI E DEI REQUISITI

RELATIVI AI PRODOTTI E RIPORTARNE I

RISULTATI

“ACT”ADOTTARE AZIONI PER MIGLIORARE IN

MODO CONTINUO LE PRESTAZIONI DEI

PROCESSI

L’APPROCCIO PER PROCESSI E’ FONDATO SUL

CICLO P-D-C-A (O CICLO DI DEMING)

PLAN

- Cosa fare?

- Come farlo?

ACT

Come

migliorare?

CHECK

Si è fatto quanto

pianificato?

DO

Fare quanto

pianificato


Slide8 l.jpg

POLITICA

PERSONE

MEZZI

AZIENDA

OUTPUT

INPUT

P 1

P 2

P 3

P N

MISURAZIONI

ANALISI

MIGLIORAMENTO

METODI


Slide9 l.jpg

ALCUNI FRA I CONCETTI PRINCIPALI TRATTATI

nell’Area del Controllo di gestione


Slide10 l.jpg

  • Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese

  • La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa

  • L'azienda come patrimonio "vendibile"

  • Punti di contatto con l'area "Qualità"

  • Consulenza finanziaria alla PMI

  • Formazione del personale addetto all'area amministrativa


Slide11 l.jpg

  • Il controllo di gestione ed i limiti giuridici per le imprese

  • L'impianto di un sistema di controllo di gestione aziendale non può prescindere da quelle che sono le implicazioni giuridiche che tale attività comporta nei rapporti con l'esterno (vedasi normativa civilistica, fiscale, legge sulla Privacy etc.). Risulta pertanto necessario il supporto di un pool di esperti in materia per far sì che quanto serve all'azienda sia anche applicabile in maniera legittima.

  • L’attivazione di un sistema di controllo di gestione, porta all’organizzazione ed alla raccolta delle informazioni importanti per costruire un efficiente sistema di “diagnostica aziendale” basata sull’analisi di bilancio e su altri strumenti adatti ad interpretare le risultanze contabili-amministrative, quali costi standard ecc., al fine di fornire indicazioni preziose per la direzione aziendale, sia che si operi in situazione strutturata con i classici livelli direzionali, sia che si operi con la struttura più rarefatta tipica della dimensione delle nostre PMI.

  • Uno dei problemi più rilevanti è come adattare gli strumenti e le tecniche della contabilità direzionale alle realtà delle PMI della nostra area, che non hanno, generalmente, i livelli di competenza e le risorse umane a disposizione, per implementare sistemi di raccolta e di elaborazione dei dati necessari al controllo di gestione.

  • E’ basilare elaborare un modello semplice e con dei ritorni nell’immediato, che possa servire da passe-partout per introdurre i nuovi concetti nelle “aziende obiettivo” e , successivamente farle crescere in questo senso.

  • Occorre, inoltre, esaminare quali sono le caratteristiche imprenditoriali del soggetto economico di riferimento e le sue capacità recettive, p. es se si tratta di un soggetto “innovatore” piuttosto che “amministratore” piuttosto che “adattatore” ecc.


  • Slide12 l.jpg

    • La consulenza per il trapasso generazionale dell'impresa

  • Nel settore della PMI spesso si manifesta l'esigenza di dover affrontare il problema del "trapasso generazionale" dell'azienda. Una gestione approssimativa di questo evento "naturale" può comportare notevoli rischi di depauperamento del patrimonio aziendale in termini di perdita d'avviamento.

  • Altro problema di notevole importanza è quello legato alla rilevazione in azienda del superamento di certe capacità dell’imprenditore di carattere tecnico e/o spazio-temporale che portano alla necessità di delegare determinati incarichi sia a personale già presente in azienda, magari dopo opportuno “training”, sia a personale ricercato all’esterno, come nel caso del passaggio dalla impresa ove coincide la proprietà con la gestione ad una dove viene introdotto un inizio di separazione della funzione di management dalla proprietà.

  • Si tratta, in pratica, del superamento della seconda crisi del modello di Greiner dello sviluppo d’impresa, la c.d. crisi di autonomia che si cerca di superare, appunto con la “delega”.

  • In questa fase della delega può trovare collocazione sia l’implementazione di tecniche gestionali, sia l’attività di formazione.


  • Slide13 l.jpg

    • L'azienda come patrimonio "vendibile"

  • L'azienda, oltre che essere un complesso di beni organizzato dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa, è anche, a sua volta, un patrimonio "vendibile". Primaria importanza assume, quindi, il problema della valorizzazione (stima) di detto patrimonio, ma anche e soprattutto di conservazione del suo valore. Utile servizio di consulenza che la PMI pratese richiede è quello di assistenza alla valorizzazione e conservazione del patrimonio aziendale in un'ottica di cessione.

  • Tale approccio, inoltre, può essere applicato in senso più ampio come controllo continuo della creazione del valore aziendale, concetto estremamente utile per il controllo dell’evoluzione temporale del rendimento dell’azienda.

  • E’ possibile effettuare un continuo controllo del valore aziendale per capire se questo, in base alla gestione effettuata, viene ad aumentare o a diminuire e, soprattutto quali sono i generatori di valore più influenti per quella determinata azienda.

  • Questo, ricollegato al controllo di gestione, può rappresentare un ottimo punto di riferimento nell’analisi dei miglioramenti (o peggioramenti) della performance e quindi un valido “cruscotto” per controllare la bontà degli interventi attuati.


  • Slide14 l.jpg

    • Punti di contatto con l'area "Qualità"

  • "Certificare" un'impresa nel rispetto di determinati standard qualitativi (Iso 9000: 2000) significa definire le procedure anche dell’area del Controllo di gestione, con particolare riguardo ai risvolti ed alle conseguenze che si hanno sul piano giuridico (civilistico e tributario).

    • Consulenza finanziaria alla PMI

  • La domanda di assistenza nella gestione dei rapporti bancari (strettamente correlata con l'area specifica del controllo di gestione) è crescente.

  • La gestione della Tesoreria rappresenta un aspetto estremamente rilevante della gestione aziendale. L’ottimizzazione dei flussi finanziari ha assunto infatti, a seguito dell’evoluzione che ha coinvolto i sistemi economico finanziari nell’ultimo decennio, una posizione di spicco rispetto alla nozione tradizionale di misurazione dei risultati sulla base dell’utile netto di gestione in quanto rappresenta il mezzo più idoneo a garantire lo sviluppo ottimale dell’azienda.


  • Slide15 l.jpg

    • Formazione del personale addetto all'area amministrativa

  • Spesso il personale amministrativo della PMI non è adeguatamente seguito sul piano gestionale. La formazione di tale personale è fondamentale sia per l'impianto di un sistema di controllo di gestione che per il raggiungimento di certi standard qualitativi in tale settore.

  • Vi sono autorevoli studi da cui risulta che, a volte l’offerta in tal senso è troppo generica e derivata da logiche ed applicazioni che ricalcano i modelli della formazione manageriale della grande impresa.

  • Sembra necessario un ripensamento, che non sia solo un adattamento delle tecniche di formazione sviluppate per le grandi “corporate”, ma una attenta riprogettazione degli interventi formativi che non prescindano dalle realtà, più piccole ma non per questo meno interessanti ed attive, delle nostre PMI.


  • Slide16 l.jpg

    Governo dell’impresa

    Le 5 attività fondamentali che costituiscono il ciclo del “Governo dell’impresa” sono:

    conoscere

    decidere

    correggere

    agire

    misurare


    Slide17 l.jpg

    Governo dell’impresa

    • Analisi dell’ambiente esterno (dove operiamo?):qual è il mercato di riferimento, chi sono i ns. concorrenti, come sono organizzati, quali sono i loro risultati e margini, quali sono i loro punti di forza, …

    • Analisi della situazione attuale dell’impresa e della sua storia (chi siamo?):risultati ottenuti, rendimenti dei prodotti venduti, struttura finanziaria, gradimento sul mercato, …

    CONOSCERE

    • Definizione degli obiettivi (in che direzione vogliamo andare?):obiettivi di fatturato, obiettivi di quote di mercato, obiettivi di standard dei prodotti, individuazione degli investimenti da realizzare, …

    • Simulazione degli scenari possibili

    • Realizzazione di piani d’azione

    DECIDERE

    • Messa in pratica delle azioni necessarie alla realizzazione dei programmi stabili

    • Direzione e coordinamento delle operazioni e delle attività aziendali

    AGIRE

    • Analisi delle attività compiute

    • Valutazione delle performance ottenute

    • Comparazione dei risultati

    MISURARE

    CORREGGERE

    • Definizione delle azioni correttive conseguenti alla verifica dello scostamento dei risultati dai programmi stabiliti


    Slide18 l.jpg

    L’Analisi di Bilancio

    La logica dell’analisi di bilancio può essere sintetizzata nel seguente schema:

    L’impresa è un trasformatore

    produttivo, economico e finanziario

    • l’attività genera un risultato ed una situazione strutturale

    • lo Stato Patrimoniale riflette la struttura del trasformatore

    • il Conto Economico riflette la struttura della trasformazione economica

    • la correlazione tra i due fa emergere la trasformazione finanziaria

    La trasformazione è riflessa nel

    bilancio d’esercizio avente lo scopo

    fondamentale di misurare la

    produzione economica

    • riclassificazione dello Stato Patrimoniale

    • riclassificazione del Conto Economico

    • schema impieghi e fonti e rendiconto finanziario

    Attraverso la riclassificazione del

    bilancio si attuano le prime analisi

    Sul bilancio riclassificato si attuano

    le analisi attraverso ratios e margini

    • Indici di redditività

    • indici di liquidità

    • indici di struttura

    • Indici di rotazione

    • indici di produttività

    • analisi di andamento su più esercizi

    • analisi di raffronto con concorrenti

    Attraverso la comparazione dei ratios

    si ottengono analisi di andamento

    Con lo sviluppo dei dati disponibili è

    possibile effettuare analisi evolute

    • Simulazioni con delineamento scenari ipotetici


    Slide19 l.jpg

    Risultato Esercizio

    Vendite Nette

    160.000

    140.000

    5.000.000

    120.000

    4.000.000

    100.000

    3.000.000

    80.000

    2.000.000

    60.000

    1.000.000

    40.000

    0

    20.000

    2000

    0

    1999

    2000

    S1

    1998

    S1

    1999

    1998

    Indici di Redditività

    Cash Flow

    16,00%

    14,00%

    12,00%

    10,00%

    8,00%

    1998

    6,00%

    4,00%

    1999

    2,00%

    0,00%

    -2,00%

    2000

    2000

    1999

    1998

    R.O.I.

    R.O.E.

    R.O.D.

    0

    100.000

    200.000

    300.000

    400.000

    500.000

    600.000

    700.000


    Slide20 l.jpg

    Riclassificazione del bilancio

    • Suddivisione delle poste

    • per liquidità se non disponibile in contabilità

    • dettaglio nr. Dipendenti

    • ………….

    • Le premesse alla riclassificazione del bilancio sono:

    • disponibilità dell’informazione in modo strutturato e temporalmente omogeneo

    • tenuta delle scritture in conformità con i principi contabili

    • riferimento a periodi significativi di tempo (l’esercizio)

    • verifica della sussistenza delle condizioni di “normalità operativa” dell’impresa (assenza di operazioni straordinarie quali fusioni, scorpori o di interruzioni della gestione per periodi più o meno lunghi)

    contabilità

    dati extracontabili

    • assemblaggio valori

    • conversioni bilanci espressi

    • in valuta estera

    • ………….

    normalizzazione

    • Inserimento in schemi standard (es. CEE)

    • o inserimento in schemi interni dell’azienda

    bilancio

    riclassificazione

    • Riclassificazione in schemi sintetici predisposti per l’evidenziazione degli aspetti salienti


    Slide21 l.jpg

    Analisi dei parametri strutturalisegue IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

    E’ opportuno tuttavia provvedere ad una ulteriore suddivisione del CCN tra “operativo” e “finanziario” in quanto le poste che lo compongono sono di natura eterogenea in termini di liquidità (es. i crediti rispetto alla liquidità o i debiti rispetto alle banche passive)

    CCN OPERATIVO

    (poste legate al ciclo operativo aziendale)

    CCN FINANZIARIO

    (poste legate all’attività prettamente finanziaria)

    Attività Correnti Operative:

    Clienti

    + Scorte

    + Altri crediti a breve term.

    non finanziari

    Attività Correnti Finanziarie:

    Cassa & Banca

    + Crediti a breve termine

    finanziari

    _

    _

    Passività Correnti Operative:

    Fornitori

    + Altri debiti a breve term.

    non finanziari

    Passività Correnti Finanziarie:

    Banche passive

    + Debiti a breve termine

    finanziari

    CCN


    Principali centri di costo per un impresa di autotrasporti l.jpg

    Principali Centri di Costo per un’impresa di autotrasporti


  • Login