樋口徹

1. 企業家論　⑪鈴木敏文（セブンイレブン・ジャパン創業者）企業経営は経済学でなく、心理学である。必要なことは本当のような嘘を見抜く統計学である。環境変化の激しい今日には、正しい回答は無いので、日々「仮説⇒検証」の繰り返しが必要。企業家論　⑪鈴木敏文（セブンイレブン・ジャパン創業者）企業経営は経済学でなく、心理学である。必要なことは本当のような嘘を見抜く統計学である。環境変化の激しい今日には、正しい回答は無いので、日々「仮説⇒検証」の繰り返しが必要。 樋口徹

2. 日本の生活におけるコンビニ １．日本全国にコンビニは何店舗？ 　約4万4千店舗（平成23年12月末日時点） ２．全国のコンビニの一店舗当たりの一日の平均販売額は？ 　　　５４万円 ３．セブンイレブンの店舗数は？ 14,005店舗（平成23年度末） ４．セブンイレブンの一日当たりの平均売上は？ 66万円（平成23年度） ５．セブンイレブン1店舗あたりの一日の来客者数は？ 　　　９６５人（平成19年度）

3. コンビニの歴史 • 1927年アメリカテキサス州の小さな　氷　屋さんから始まる 　　氷を買う人の目的は？ －　冷蔵庫　－ • お客さんが一緒に購入したいものは？ ー　牛乳、卵（生鮮食料品）－　⇒便利⇒コンビニ • 夏季の営業時間は？週7日・16時間（何時～） • フランチャイズ（サウスアイランド・アイス社）？ 　　セブンイレブンの店長は社員・個人事業主？ 　　直営店とフランチャイズの違いは？（経営責任の取り方） ※FCとは、本部（フランチャイザー）が多数の加盟店（フランチャイジー）に商標や商売に必要なものを提供する代わりに、加盟料及び経営指導料等（売上や利益等に比例）を受け取るビジネスの形態。セブンイレブンの店長は個人事業主（少額資本）が基本で、加盟店（フランチャイジー）は商標（看板）や品揃えが共通。加盟店が赤字を出した場合は加盟店側の責任。 • 日本の一号店は1973年に江東区

4. 売上の推移

5. 鈴木敏文の年表（偶然？場当たり的？）

6. セブンイレブン（コンビニ）の便利さ ・品揃え 　　店頭商品のアイテム数は？ 約　2800　アイテム 毎週約　100　種類は新製品登場 毎年　70％　の商品が入れ替わる ※独立のお店では対応しきれない。 ・24時間オープン 　　昔の営業時間（朝7時から夜11時まで） ・公共料金の支払い ・宅配の取次

7. OFC（オペレーション・フィールド・カウンセラー）の活用OFC（オペレーション・フィールド・カウンセラー）の活用 • 加盟店の経営指導効率改善を目的として、1人当たり7～8店舗を担当。 • 約1万4千店の店舗があるので、2千人弱のOFCがいる。 • 隔週の火曜日の午前中に全OFCを本社（四谷）に集めて集会（以前は毎週） ※鈴木敏文は経営の基本を叩き込み、「みんなわかったね」や「約束してくれるね」と確認。OFCは「（わかり）ました」と応答。 鈴木敏文 鈴木敏文 600人のOFC （Face to Faceのコミュニケーション） ④ ① ② ③ 別室のモニター会場 別室のモニター会場 ⑧ ⑫ 現在は会議室が大きくなり、 12ブロックに8×15人、合計 1万4400人収容 以前の会議場は手狭だったので、 順番で会場を入れ替えていた。

8. 最近購入した商品は？ 配送頻度と必要設備が異なるので、製品の温度帯別に物流センターを設置し、そこから配送する。（本書籍は別）

9. 最初の一店舗（品揃えは多い） 一日トラック　70　便（4便/時） ダンボール箱単位で輸送 在庫スペース一杯 品物が見つからない ドミナント（多数）出店 確実かつ効率的なトラック輸送 ドミナント出店（高密度他店舗出店方式） 在庫を抑えな がら豊富な品 揃えを確保 物流センター （小分け；必要な量） 直ぐに陳列（保管不要） 温度帯別配送

10. 国内1号店開店当初（1973年）の配送状況 • 物流センターは未整備であったので、一日70台のトラックがばらばらに商品を箱単位で配達した。 • 当時の営業時間は7時から23時の16時間であったので、一時間当たり4～5台配達（近隣住民からの苦情）。 • トラックの配達ごとに、荷物の数量や品質を確認し、受領する必要があった（対応するための人員が必要）。 • 同じ製品が箱単位で到着しているから一旦倉庫に保管する必要が生じた。必要に応じて、倉庫内を探し、商品を運搬し、商品棚に陳列していた（手間がかかるし、在庫ロス発生）。

11. 現時点の物流センターからの配送 常温（加工食品共同配送センターや雑貨共同配送センター）、20℃管理（米飯共同配送センター）、5℃管理（チルド共同配送センター）、－20℃管理（フローズン共同配送センター）の温度帯別配送を行っている。物流センターでは、店舗ごとに小分けにされた商品（例えば、特定のボールペン3本と特定の消しゴム2個など）をルート配送しているので、個別店舗への配送は1日7～10回程度に抑えられている。 ※常温配送センターの担当に関しては、配送距離は60（首都圏は35）km以内、大都市の最大担当店舗数は200（中小都市は100）店 ※20℃管理の商品を配送する場合には、米飯共同配送センターに集め、一日3回のセブンイレブンの小売店に個別に配送するのが一般的である（200店舗に一拠点）。新鮮な物は配送時間の制約が厳しいので、一つのルートの店舗数は少なくなり、配送エリアが狭くなる。米飯共同配送センターの数他のセンターに比べて多くなる。

12. ドミナント出店（高密度多店舗出店方式）；狭い範囲にたくさんの店を出店ドミナント出店（高密度多店舗出店方式）；狭い範囲にたくさんの店を出店 • 配送効率が良い（店舗間のトラックの輸送時間が短い） • 配達時間の制約充足（お弁当やサラダなどは配達時間が重要） • 知名度の向上（セブンイレブンが強いエリアという印象を与える） • 競争上有利（競合他社が参入を躊躇） • 宣伝効果の向上（動線が違えば、奪い合いにならない？開拓） • 加盟店の経営指導効率改善（OFC；オぺレーション・フィールド・カウンセラー；7～8店の加盟店を担当） ⑦　　　　　⑦ ⑦　　　　　⑦ ⑦　　　　　⑦ ⑦ ⑦　　　　　⑦ 4店舗で毎日合計320万円の売り上げ 5店舗で毎日合計380万円の売り上げに

13. おにぎりから見えるセブンイレブン（鈴木敏文）おにぎりから見えるセブンイレブン（鈴木敏文） • 1号店で最初に売れたのは　「サングラス」　⇐洋風のイメージ • 1978年におにぎり（庶民的）の販売を開始したが、売れたのは平均で一日当たり1～2個／店であった。見込み違いと言われていた。 ※原因としては以下が考えられていた；和風のイメージとミスマッチ、美味しくなかった（一日一回作って売り切るので味が落ちる）、誰でも作れる。家内工業的に作っていたので、味や品質の保証が出来なかった（問題が発生したら連帯責任になる）。 • 味や品質の均一化のためにNDF（日本デリカフーズ協働組合；事務局はセブンイレブン）を設立し、武蔵野フーズやわらべやなどのベンダーとともに製品開発・生産・配送体制を構築。複数社による納品体制（競争とリスク管理⇒東日本大震災時に供給できる余力） ※「高尾山に登るつもりでいたら、エベレストであった」（武蔵野フーズ談） • 1983年武蔵野フーズがツナおにぎりを開発⇒大ヒット。 • ベンダー側が米飯共同配送センターを全国展開 • ドミナント出店によって、配送時間を短くしたことによって、事故や渋滞などによる欠品率を下げ、長時間売り場で販売可能にした。

14. セブンイレブンを支える情報システムの進歩 第4次総合情報システム（1992年）時のデータ（地区単位での集計値分析） POSデータ；販売時点のデータ（売れ筋商品と経営指導料の把握） 品切れデータ；欠品が発生した時のデータ（機会損失の把握） 発注データ；商品の発注に関するデータ（関係者と情報共有） 第5次総合情報システム（1998年～）から追加（個店単位の前年との比較） 在庫データ；店舗にある在庫量に関するデータ 天気データ；天気に関するデータ（天気と売れ行きの因果関係分析） システム利用状況データ；情報システムの利用頻度等に関するデータ 第6次総合情報システム（2006年～）から追加（立地特性を考慮した分析） 立地データ；店舗周辺の世帯数および従業員数 施設データ；店舗周辺の学校、病院、行楽地に関するデータ 長期データ；1997年以降の集計データ ※取り扱う情報の内訳（2009年2月時） POSデータ（3500万件／日）；販売に関するデータ 料金収納（2574万件／日）；公共料金や各種振込 発注データ（600万件／日）；加盟店からの注文情報

15. セブンイレブンジャパンの特徴（資産をできるだけ持たない）セブンイレブンジャパンの特徴（資産をできるだけ持たない） • リスク回避 現金や現金等価物を除いてできるだけ持たない（不動産と機器はリース、商品は所有しない）。不要なものは持たずにリスクを減らしながら、資本の回転率を高める。 • 加盟店から売上総利益（＝売上高－売上原価）にチャージ ※売上原価に廃棄分は含まれない！！ セブンイレブンの看板を掲げて、セブンイレブンジャパン提供の商品をセブンイレブンジャパンが構築した流通・情報システムで仕入れ、販売 • メーカーからセンターフィーを徴収 日本の商習慣では、卸売りあるいはメーカーが小売に販売する価格に店舗までの輸送価格が含まれる（蔵出価格）。物流センターを構築した場合に、店舗まで輸送しない代わりに、マージンを要求。商社あるいは他の卸売に物流センターの依頼を獲得したマージンより安く委託。

16. セブンイレブン・ジャパン（本部）の主な儲け方セブンイレブン・ジャパン（本部）の主な儲け方 配送センター （運営は卸連合） 直営店舗 利益＝売上－売上原価 輸送 メーカーA （小分け） A ABC FC店舗（オーナー） ABC ※売り上 げは毎 日集金。 （運用） メーカーB B ABC 輸送 保管・陳列 販売 ABC ABC メーカーC 廃棄やロス C ABC ABC ※各店舗まで納入 　しない代わりに、 　センターフィーを メーカーから徴 収 ※在庫に利子？ 本部には商品 の所有権は移 転していないが、 決済する際に、 利子徴収？ ※仕入れた分全て にチャージされる。 廃棄やロスの分 までチャージされ る（ロスチャージ）。 ※ピンハネ？ 本部の仕入れ 値は明らかに されてない。各 店舗に販売す るのと同じ？