AYUNTAMIENTO DE GRANADA

2. C M I PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES PROYECTO AYUNTAMIENTO DE GRANADA PLAN ESTRATEGICO

3. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN LA GESTION DEPORTIVA MUNICIPAL La utilizacion del CMI como herramienta de gestion Ayuntamiento de Granada Patronato Municipal de Deportes Universidad de Granada Facultad de Economicas y Empresariales

4. Analizar la importancia que puede llegar a tener la aplicación del BSC como sistema de gestión estratégica dentro de los nuevos modelos de gestión pública Estudiar la aplicación particular del BSC en los servicios deportivos municipales Desarrolla un proceso de implementación del BSC al patronato municipal de deportes del Ayuntamiento de Granada Objetivos de la presentación 1.INTRODUCCION

5. Acercamiento a los procedimientos y técnicas del sector privado y al mercado Potenciación del control del output y de los resultadossobre el del inputy de los procedimientos. Definición de objetivos, de indicadores de logros para la medición de la actividad y de los resultados de las actuaciones públicas. Cambio de orientación y de cultura, volcándose hacia el ciudadano como cliente. Características del New Public Management 1.INTRODUCCION

6. Herramienta para implantar la estrategia de una entidad pública a partir de medidas financieras y no financieras. Permite elegir y seleccionar los factores clave e indicadores más adecuados para alcanzar los objetivos a partir de la estrategia de la organización. Proporciona una forma eficaz de gestionar los presupuestos. Instrumento idóneo evaluar la calidad de los servicios públicos y la eficiencia en su prestación. El BSC en el Sector Público no Lucrativo 1.INTRODUCCION

7. 1.INTRODUCCION El BSC es una metodología revolucionaria y vanguardista, que permite traducir la estrategia en resultados concretos, medibles y verificables; alinear el rumbo de la empresa en tiempos de incertidumbre; consolidar mercados; optimizar el uso de los recursos y alinear al personal.

8. 1.INTRODUCCION La nueva gestión pública implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de GESTION (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.

9. 1.INTRODUCCION 1 HASTA AHORA: MEDIDAS DE CARÁCTER FINANCIERO COMPETICION POR REDUCIR COSTES HOY: NUEVAS CAPACIDADES MOVILIZAR Y EXPLOTAR LOS ACTIVOS INTANGIBLES

10. 1.INTRODUCCION 2 SECTOR PUBLICO + RESULTADOS ECONOMICOS PRESTACION DE SERVICIOS OBJETIVO: ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION Contabilidad Financiera a BALANCE SCORECARD INDICADORES Actuacion pasada a ACTUACION FUTURA

11. 2.EL CMI EN EL AMBITO PUBLICO NO LUCRATIVO 1 SECTOR PUBLICO PRESTACION DE SERVICIOS GRATUITOS O SEMIGRATUITOS BENEFICIOS o PERDIDAS - EFECTIVIDAD - EQUIDAD - EXCELECIA - EVOLUCION - ECOLOGIA - EFICIENCIA - EFICACIA - ECONOMIA C.M.I. permite realizar conexiones CAUSA-EFECTO OBJETIVOS A CORTO PLAZO Y LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

12. 3.APLICACIÓN DEL CMI A LOS SERVICIOS DE CARÁCTER DEPORTIVO1 CONSTANTE EVOLUCION DE LA SOCIEDAD NUEVAS Y MAYORES NECESIDADES EN EL AMBITO DE LOS SERVICIOS PUBLICOS DEPORTIVOS - CAMBIO DE PERFIL EN LA CIUDADANIA - EL DEPORTE COMO ACTIVIDAD PUBLICA - FOMENTO DE LAS PRACTICAS DE OCIO - MAYOR NUMERO DE INSTALACIONES DEPORTIVAS - MEJOR GESTION - RESTRICCIONES PREUSPUESTARIAS. LEY E.P. - EXCELENCIA DE LA CALIDAD - PROCESO DE CAMBIO - SERVICIOS DEPORTIVOS - TECNICAS DE GESTION - CALIDAD DEL SERVICIO MAPAS ESTRATEGICOS

13. 4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA1 EL Patronato Municipal de Deportes de GRANADA • GESTION DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS • - PROMOCION DE LA PRACTICA DEPORTIVA • FOMENTO DEL ASOCIACIONISMO DEPORTIVO • PROMOCION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS • CONSERVACION Y REPARACION DE LAS INSTALACIONES SUBVENCION MUNICIPAL FINANCIACION RECURSOS PROPIOS

14. Promoción del deporte de alta calidad, la universalización de la práctica deportiva, y la creación de una cultura física y deportiva de la población de Granada con la consiguiente mejora de la financiación de la entidad. 4.EL CMI EN UN SPD: EL CASO PARTICULAR DEL P.M.D. DE GRANADA2 Misión:

15. PERSPECTIVAS 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.1 4.1.1. SITUACION ACTUAL.1 AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA: Menor dependencia Municipal Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal RESULTADOS ECONOMICOS: Generacion de mas recursos propios Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario CLIENTES EXTERNOS: Generacion de indicadores de calidad Satisfaccion, retencion y cuota de mercado CLIENTES INTERNOS: Establecimiento de procesos de mejora Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios PROCESOS Y CAPACIDADES: Establecimientos de sistemas de comunicación interna Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion

16. 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.2 4.1.2. ANALISIS DAFO1

17. 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.2 4.1.2. ANALISIS DAFO2

18. 4.1.SITUACION ACTUAL DEL PMD GRANADA Y ANALISIS D.A.F.O.3 4.1.2. ANALISIS DAFO3 DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES • AUSENCIA PREVIA DE POLITICA DEPORTIVA • - FALTA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA • - DESCORDINACION ENTRE OBJETIVOS • - INEFICACIA OPERATIVA DEL ORGANISMO • - FALTA CONTINUIDAD EN DIRECCION - CONCIENCIACION DEL CAMBIO - AMPLIA EXPERIENCIA DE LA PLANTILLA - OFERTA CONSOLIDADA DE ACTIVIDADES - OFERTA AMPLIA DE ESPACIOS DEPORTIVOS - POBLACION CRECIENTE

19. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS0 PERSPECTIVAS METAS ESTRATEGICOS LINEAS ESTRATEGICAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES

20. PROMOCION DEL DEPORTE MEJORA RENTABILIDAD ORGANISMO MEJORA PROCESOS NUEVOS PROGRAMAS MEJORA CAPACIDAD DE DIRECCION INCREMENTO SATISFACION USUARIOS IMPLANTACION DE S.I.P.R.V. (Sistemas Incentivos Produccion Retribucion Variable) 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS1 • SEGUIMIENTO DE INVERSIONES • RENTABILIZACION DEL USO • RENTABILIZACION DE LOS PROGRAMAS • AUMENTAR INGRESOS DEL ORGANISMO • UTILIZACION NUEVOS RECURSOS MAS INGRESOS • DISMINUCION DE GASTOS • ESTABLECIMIENTO DE U.E.N. • INVERSION EN PROGRAMAS ESPECIALES

21. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS2 • HORARIOS MEJOR SERVICIO • CONTROL ADECUADO DE E.S. (Empresas de servicios) • MEJORAS DE USO Y MANTENIMIENTO • ADAPATACION CONTINUA A LEGISLACION • IMPLANTACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS • DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTION DEL TIEMPO • SISTEMAS DE COSTES • IDENTIFICACION DE UNA IMAGEN DEL ORGANISMO • ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CALIDAD • DIVULGACION DE LA IMAGEN • CREACION DE CONCEPTO DE ABONADOS • ATENCION ESPECIAL A SECTORES MENOS FAVORECIDOS

22. FORMACION A TODOS LOS NIVELES SEGUIMIENTO DE PROCESOS PROMOCIONES INTERNAS MAS HORAS DE FORMACION INTERNA AUMENTAR LA INVERSION EN FORMACION FIDELIZACION DE FUNCIONARIOS VINCULAR RECOMPENSAS Y ACTUACIONES MOTIVACION, INICIATIVA DE FUNCIONARIOS 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS3

23. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS4 Leif Edvinsson. “ Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando sus frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es valido para las empresas.: si solo nos centramos en los frutos (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, CAPITAL HUMANO, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

24. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS5 AYUNTAMIENTO Y CONCEJALIA: Resultados orientados al rendimiento de la subvencion Municipal • Disminucion aportacion municipal • - Reducir la aportacion municipal • - Incremento de recursos propios • Relacionado con la participacion de los usuarios • - Incrementar la relacion entre usuarios e ingresos • - Disminucion del costo por usuario • Relacionado con los habitantes/ciudadanos • - Incrementar el porcentaje de inversion por habitante • - Aumentar la participacion de los ciudadanos

25. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS6 RESULTADOS ECONOMICOS: Rendimiento sobre las inversiones y control presupuestario • A) Mejora de la rentabilidad económica de las inversiones realizadas. • Diseño de indicadores de gestión que permitan un eficiente seguimiento de las inversiones económicas realizadas. • Necesidad de rentabilizar la utilización de los recursos económicos disponibles. • B) Aumento de la financiación. • Necesidad de incrementar el número de usuarios de las instalaciones deportivas y de los servicios prestados por el PMD. • Búsqueda de nuevas fórmulas de financiación que permitan al PMD disponer de mayores recursos financieros, y específicamente, la puesta en valor del patrimonio no afecto al servicio público deportivo.

26. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS7 CLIENTES EXTERNOS: Satisfaccion, retencion y cuota de mercado • A) El aumento de clientes de la entidad previa satisfacción de sus necesidades ofertando servicios deportivos de alta calidad. • Promocionar las actividades deportivas a todos los niveles, con especial énfasis en el nivel educativo obligatorio y en las empresas. • Fomentar la práctica deportiva recreativa a través del asociacionismo deportivo como opción de libre utilización y hábito de salud. • Creación y consolidación de trabajos de asesoría-consultoría en actividades médico-deportivas en asociaciones deportivas y empresas. • Fomentar la práctica deportiva entre la ciudadanía que padezca minusvalías físicas, psíquicas o mixtas y entre los sectores más desfavorecidos de la sociedad para facilitar su inserción social. • B) Creación de una imagen del PMD de servicios deportivos de alta calidad. • Difusión de la imagen del PMD como elemento aglutinador y difusor del deporte granadino. • Elaborar propuestas de formación deportiva de más alto nivel y máxima calidad. • Diseño e implantación de una Carta de Servicios Deportivos del PMD que haga público el compromiso de calidad del PMD con sus usuarios. • Promocionar el buen uso y conservación de las instalaciones deportivas entre los usuarios de las mismas. • Inversión en la creación de tiendas de material deportivo dentro de las instalaciones y en la creación de una marca deportiva del PMD de Granada de artículos deportivos de alta calidad.

27. CLIENTES INTERNOS: 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS8 Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios • A )Coordinación de actividades del PMD y consolidación de la cooperación con los servicios y eventos deportivos de otras Administraciones Públicas, así como el establecimiento de una planificación horaria que permita la compatibilidad y pleno rendimiento de las instalaciones deportivas. • -Impulsar la ordenación/estructuración del sistema deportivo granadino y la colaboración y coordinación de todos los agentes deportivos integrantes de este sistema, con la finalidad de proporcionar a la sociedad granadina los medios adecuados para el acceso generalizado a una práctica deportiva de calidad. • Control de los servicios delegados a otras empresas o entidades. • Establecer convenios de colaboración con otras Entidades Gubernamentales para coordinar el desarrollo de eventos deportivos o de formación práctica deportiva. • Analizar la óptima distribución temporal de utilización de las instalaciones deportivas según los distintos estratos de la población. • B) Política continua de inversión en mantenimiento y mejora de las instalaciones deportivas del PMD. • Facilitar al sistema deportivo granadino de los equipamientos deportivos de más alto nivel de competición. • Inversiones en mejora para el acceso a las instalaciones deportivas. • Inversiones que favorezcan el uso y mantenimiento o conservación de las instalaciones deportivas por parte de los usuarios. • Inversiones en mantenimiento de instalaciones deportivas y sus aledaños. • Dinamización de espacios deportivos no convencionales como, por ejemplo, plazas públicas, etc.. • Inversiones para la adaptación de las instalaciones deportivas a los distintos requerimientos normativos.

28. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS9 CLIENTES INTERNOS: Cantidad, tiempo de respuesta, coste, introduccion de nuevos servicios • C) Impulsar la creación de sinergias entre las distintas actividades. • Favorecer el establecimiento de sinergias entre distintas modalidades de actividades deportivas complementarias. • Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y administrativas o de gestión para facilitar la práctica deportiva. • Favorecer el establecimiento de sinergias entre actividades deportivas y actividades lúdicas, ofreciéndose las actividades deportivas como un complemento de las actividades turísticas, de medio ambiente, educación, etc.. • D) Mejoras en la gestión administrativa, técnica y económica de la entidad. • Diseño e implantación de un Manual de Procedimiento que simplifique y racionalice la tramitación de los procedimientos administrativos del PMD, siendo como una de las medidas principales, la informatización de los documentos administrativos de la entidad. • Análisis y seguimiento de los costes de los distintos servicios que presta el PMD. • Diseño e implementación de un Manual de Procedimientos sobre la gestión técnica de las actividades e instalaciones.

29. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS10 PROCESOS Y CAPACIDADES: Satisfaccion de los empleados, disponibilidad de sistemas de informacion, formacion • Las acciones formativas • - Objetivos y prioridades • - Calidad de las acciones • - Formacion global • - Formacion continua • - Desarrollo profesional • Competencias estrategicas al personal • - Seguimiento continuo • - Estructura formal estrategica • - Mostrar resultados finales • - Relacion causa-efecto

30. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS 11 MAPA ESTRATEGICO PARA EL PMD DE GRANADA

31. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS12 RELACION CAUSA-EFECTO

32. 4.2. DETERMINACION DE LAS METAS Y LINEAS ESTRATEGICOS13 RELACION CAUSA-EFECTO VALORACION/COMBINACION DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES EN SU GRADO DE EJECUCION

33. 5. CONCLUSIONES TEORICAS 1 - Aplicación estratégica en la Administración Publica. - Implantación de indicadores en el sistema de gestión de la Administración Publica. - El sistema de informes de la Administración Publica debe reevaluarse y sistematizarse con respecto a su contenido. - El proceso de Planificación de la Administración Publica debe ajustarse con respecto a la consecución del objetivo y a los resultados. - Deben mejorarse los procesos de comunicación tanto interna como externa en la Administración Publica. - Deben utilizarse los sistemas actuales de modernización de la Administración Publica. - Deben controlarse y dominar los indicadores financieros de control en la Administración Publica. - La concienciación organizativa entre la dirección Política y la dirección Técnica, una vez establecido el cuadro de mando integral.

34. OBJETIVO: ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO SISTEMA DE GESTION SISTEMA DE MEDICION == SISTEMA DE GESTION HERRAMIENTA PARA QUE LOS MANDOS ENCAUCEN SUORGANIZACIÓN ENESTRATEGIAS IMPLANTAR FEED-BACK

35. 5 ETAPAS 13 ACTIVIDADES 26 AREAS 2 SESIONES SEMANALES 29 SEMANAS DE TRABAJO 58 SESIONES DE TRABAJO 174 3 Horas POR SESION

40. PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I. ESQUEMA DE TRABAJO INDICADORES DE ORGANIZACION CUADRO GENERAL DEL PROGRAMA RESUMEN DEL CUADRO GENERAL CUADRO DE MANDO DEL PROGRAMA

41. PLAN ESTRATEGICO 2004/2005. C.M.I.

42. CALCULO PERSONAL SECCION DE EVENTOS IMPUTAR A LA SECCION DIRECCION Y SERVICIO

43. IMPUTAR LA SECCION A LAS Unidades Estrategicas de Negocio IMPUTAR LAS UEN A LOS PROGRAMAS PROGRAMA JUEGOS DEPORTIVOS MUNICIPALES TENIS

50. 5. CONCLUSIONES 1 Unidades Estrategicas de Negocio