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Administração Financeira e Orçamentária

Administração Financeira e Orçamentária. Antonio Pinheiro Teles Júnior. 1 - Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal. Custo de funcionamento de curto prazo =0,0625 x $101.250 = 6.328,13 + Custo de financiamento de longo prazo =0,0800x 135.000 = 10.800

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Administração Financeira e Orçamentária

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Presentation Transcript


  1. Administração Financeira e Orçamentária Antonio Pinheiro Teles Júnior.

  2. 1 - Estratégias agressivas e conservadoras de financiamento sazonal

  3. Custo de funcionamento de curto prazo =0,0625 x $101.250 = 6.328,13 • + Custo de financiamento de longo prazo =0,0800x 135.000 = 10.800 • - Rendimentos de aplicações financeiras =0.0500x 0 = 0 • Custo total da estratégia agressiva $ 17.128,13 • Prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de financiamento sazonal será: Semperpode dotar uma estratégia conservadora, na qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $1.125.000 e a exigência total, que varia entre $135.000 e $1.125.000 durante o ano) • Custo de funcionamento de curto prazo =0,0625 x $ 0 = 6.328,13 • + Custo de financiamento de longo prazo =0,0800x 1.125.000 = 10.800 • - Rendimentos de aplicações financeiras =0.0500x 888.750 = 44.437,50 • Custo total da estratégia agressiva $ 45.562,50

  4. 2. Estratégias de gestão do ciclo de conversão de caixa • Um ciclo positivo de conversão de caixa, como vimos no exemplo, significa que a empresa é forçada a usar passivos negociados (como empréstimos bancários) para sustentar seus ativos operacionais. Esses passivos possuem um custo explícito, o que quer dizer que a empresa se beneficia com a minimização de seu uso na sustentação de ativos operacionais. A minimização pode ser conseguida com a aplicação das seguintes estratégias: • Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que resultem em vendas perdidas. • Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem perder vendas resultantes do uso de técnicas de cobrança muito agressivas. • Gerir os tempos de correspondência, processamento e compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los ao pagar aos fornecedores • Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.

  5. 3. Administração de estoques • Para o administrado financeiro, o que mais interessa é manter baixos níveis de estoques, para garantir que o dinheiro da empresa não esteja sendo mal aplicado em recursos excessivos. O executivo de marketing, por outro lado, gostaria de contar com estoques substanciais dos produtos finais, o que asseguraria que todos os pedidos poderiam ser atendidos rapidamente, evitando demoras causadas por falta do produto em estoque. • O executivo da área de produção é implantar o plano de produção de tal maneira que resulte no volume desejado de produtos acabados de qualidade aceitável a baixo custo. O executivo de compras preocupa-se somente com os estoques de matérias-primas. Ele deve ter à disposição, nas quantidades corretas e nos momentos desejados, e a um preço favorável, qualquer matéria-prima que seja exigida pela área de produção.

  6. 3.1 - Sistema ABC • Uma empresa que usa os sistema ABC de estoques divide-os em três grupos: A, B e C. o grupo A inclui os itens com o maior investimento em valor monetário; em geral, esse grupo compreende 20% dos itens estocados, mas representa 80% do investimento em estoques. O grupo B consiste em itens responsáveis pelo maior investimento seguinte em estoques. • O grupo C é formado por um grande número de itens que exigem investimento relativamente pequeno. O grupo ao qual pertence certo item determina o grau de monitoramento que será aplicado. Os itens do grupo A recebem o monitoramento mais intenso, por causa do elevado valor neles aplicado; costumam ser acompanhados com um sistema perpétuo que permite a verificação diária do nível de cada item em estoque.

  7. 5. O modelo do lote econômico (EOQ) • Modelo do lote econômico (economicorderquantity – EOQ), que considera diversos custos associados a estoque para depois determinar qual é o tamanho do pedido que minimiza o total desses custos. • Custos de pedido e custos de carregamento: • Os custos de pedido incluem as despesas administrativas de emissão e recebimento de pedidos: o custo de preencher uma ordem de compra, de processar a papelada resultante e de receber uma encomenda e conferia-la, comprando-a com a fatura. Eles são avaliados em dólares por pedido. • Os custos de carregamento são as despesas variáveis por unidade para manter um item em estoque por certo período. Incluem os custos de armazenagem, de seguro e de deterioração e obsolescência, assim como os custos de oportunidade ou financiamento dos fundos aplicados em estoques. São avaliados em dólares por unidade por período.

  8. 3.3 – Formulas paradeterminação do LoteEconômico.

  9. Consideraçõessobre o Modelo de LoteEconômico. • Embora o modelo do lote econômico tenha limitações, ele é certamente melhor que a tomada de decisões subjetivas. Apresar de o uso desse modelo estar fora do controle exercido pelo administrador financeiro, esse profissional deve estar ciente de sua utilidade. • O ponto de emissão de novo pedido reflete o consumo diário do item estocado e o número de dias necessários para emitir e receber o pedido efetuado. Supondo que o estoque seja consumido a uma taxa constante, a fórmula do ponto de emissão de novo pedido é: • Ponto de emissão de novo pedido = número de dias de espera X consumo diário • Se uma empresa sabe que são necessários três dias para emitir um pedido e receber o material encomendado e ela usar quinze unidades do material por dia, então o ponto no qual um novo pedido deverá ser feito é igual a 45 unidades (3 dias X 15 unidades/dia). • Entretanto, os tempos de espera e as taxas de consumo não são precisos, o que leva muitas empresas a manter estoques de segurança (estoques extraordinários) para evitar a falta de itens importantes.

  10. 6. Sistema just-in-time(JIT) • O sistema just-in-time(JIT) é utilizado para minimizar o investimento em estoques. A filosofia, nesse caso, é que os materiais devem chegar à empresa exatamente no momento em que são necessários na produção. Em termos ideais, ela só teria estoque de produção em andamento. • Como seu objetivo é minimizar o investimento em estoques, um sistema JIT não usa estoques de segurança, ou eles são muito limitados. Deve haver ampla coordenação entre funcionários e fornecedores e as empresas de transporte para garantir que os materiais chegue a tempo.

  11. 7. Sistema de Planejamento de necessidades de materiais (MRP) • O MRP aplica conceitos do modelo do lote econômico para determinar quanto deve ser encomendado. Com o apoio de um computador, simula as necessidades de materiais, a situação do estoque e o processo de fabricação de cada produto. • A vantagem desse sistema reside em obrigar a empresa a considerar suas necessidades de estoque mais cuidadosamente. O objetivo é reduzir o investimento em estoques sem prejudicar a produção.

  12. 8. Administração de contas a receber • O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o prazo médio de recebimento, que vem a ser o tempo médio entre uma venda a prazo e a efetiva disponibilidade de fundos, com o pagamento à empresa. O prazo médio de recebimento possui dois componentes. • O primeiro é o tempo entre a venda e o envio do pagamento pelo cliente; o segundo é o tempo entre o envio do pagamento e a disponibilidade dos fundos recebidos na conta bancária da empresa. • A primeira parte do prazo médio de recebimento envolve a administração do crédito oferecido aos clientes; a segunda parte implica a cobrança e o processamento dos pagamentos. Nesta seção será discutida a gestão de crédito. • O objetivo da administração de contas a receber consiste em dispor de contas com a maior rapidez possível, sem perder vendas com a adoção de técnicas de cobrança muito agressivas. A consecução desse objetivo abrange três tópicos: (1) seleção e padrões de crédito, (2) condições de crédito e (3) monitoramento de créditos.

  13. 9. Cinco Cs do crédito • Caráter: o histórico do cliente em termos de cumprimento de obrigações • Capacidade: a capacidade de pagamento do crédito solicitado pelo cliente, avaliada com base em uma análise das demonstrações financeiras, com ênfase nos fluxos da caixa disponíveis para o pagamento de dívidas. • Capital: o volume de dívidas do cliente em comparação com seu capital próprio. • Colateral (garantia): o volume de ativos que o cliente tem à disposição para usar como garantia do crédito. Quanto maior o volume de ativos disponíveis, maior a possibilidade de que uma empresa consiga recuperar fundos se o cliente não cumprir sua obrigação de pagamento. • Condições: as condições econômicas gerais e setoriais correntes e quaisquer condições especiais vinculadas a uma transação específica.

  14. 10. Escores de crédito • A atribuição de escores de crédito é um método de seleção utilizado quando há muitos pedidos de crédito de pequeno volume. Os escores de crédito baseiam-se em pesos obtidos estatisticamente para características financeiras e creditícias importantes, visando prever se um cliente pagará o crédito solicitado em dia.

  15. 11. Alteração de padrões de crédito

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