Incident 2: Fair Pay For Pecan Workers

Incident 2: Fair Pay For Pecan Workers

จัดทำโดย 1.นางสาวคนึงนิตย์ ชินตะคุ รหัส 4910180008 2.นายชาญชัย กฤษณีไพบูลย์ รหัส 4910180011 3.นางสาวดวงนภา จันทิมา รหัส 4910180017 4.นายคำรณ ชัยเดช รหัส 4910180027 5.นายศุภมิตร ประดิษฐ์ทอง รหัส 4910180033 6.นางศรีสุดา เถาเมืองใจ รหัส 4910180037 7.นายสิงห์ชัย แก้วล้อมทรัพย์ รหัส 4910180044 8.นายสีแก้ว เทพคำดี รหัส 4910180046 9.นางสาวอภิรดี โชติชัย รหัส 4910180053 10.นางวิมล ยงพานิชกุล รหัส 4910180069

Cloverdale Pecan บริษัท Cloverdale Pecan เป็นบริษัทที่ผลิต Pecan (ผลไม้ที่นำไปผสมในขนม)มีพนักงานประมาณ 1,350 คน พร้อมคัดคุณภาพและบรรจุหีบห่อนำส่งลูกค้า ผู้ซื้อส่วนใหญ่คือ โรงงานทำของหวาน Cloverdale เป็นธุรกิจครอบครัวเปิดมาแล้ว 19 ปี โดยมีประธานบริษัทคือนาย Jackson Massie ซึ่งบริษัทสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ในเรื่องค่าตอบแทน บริษัทไม่มีระบบเงินเดือนและค่าตอบแทนที่เป็นมาตรฐาน จากการพิจารณา แล้วพบว่าการจ่ายค่าจ้างยังไม่เป็นธรรม เขาจึงจ้างที่ปรึกษาในการจ่ายค่าจ้างและศึกษาเงินเดือนสำหรับทุกตำแหน่งงานในบริษัท

Cloverdale Pecan จากการศึกษาใช้เวลา 5 เดือน ได้ยืนยันความคิดของ Massie ซึ่งพบว่าค่าจ้างในตำแหน่งงานแตกต่างจากทั่วไป คือ • พนักงานส่วนใหญ่ได้รับค่าตอบแทนเกินมาตรฐานจากการเปรียบเทียบจากตลาดอุตสาหกรรมประเภทเดียวกัน บริษัทไม่มีสหภาพแรงงาน • พนักงานบางส่วนได้รับค่าตอบแทนต่ำกว่าในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกันในบริษัท • เนื่องจากการแข่งขันในตลาดแรงงานในบางตำแหน่งพนักงานที่จ้างเข้ามาใหม่ได้รับเงินเดือนสูงมาก จากกรณีศึกษา พบว่าโดยธรรมชาติของงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก จึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนประเภทงาน

คำถาม • บริษัท Cloverdale จะต้องทำอะไรเป็นวิธีการแก้ไขความไม่เป็นธรรม? • บริษัท Cloverdale จะมีวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาขึ้นได้อย่างไร? • ให้แนะนำถ้ามีปัญหาในบางตำแหน่งงานจะปรับค่าตอบแทนให้ต่ำจะมีวิธีการแก้ไขและปรับปรุงอย่างไรให้เป็นธรรม?

จากกรณีศึกษา แนวทางในการกำหนดนโยบายค่าตอบแทน • กำหนดแผนงานการจ่ายค่าตอบแทนไว้ล่วงหน้า • กำหนดระดับค่าตอบแทนให้สัมพันธ์กับตลาด • แยกงานออกจากการปฏิบัติงาน • ยึดหลักงานเท่ากันค่าตอบแทนเท่ากัน • ยึดหลักความยุติธรรมในการจ่ายค่าตอบแทน • บุคลากรและสหภาพแรงงานควรรับรู้ในกระบวนการกำหนดค่าตอบแทน

ปัจจัยในการกำหนดค่าตอบแทนปัจจัยในการกำหนดค่าตอบแทน • อุปสงค์อุปทานของแรงงานหรือระดับค่าจ้างโดยทั่วไป • ความสามารถในการจ่ายขององค์การ • ค่าครองชีพ • สหภาพแรงงาน • กฎหมายและรัฐบาล • ประสิทธิภาพของบุคลากร • ทัศนคติของฝ่ายบริหารขององค์การ

ทั้งนี้นอกเหนือจากการคำนึงถึงปัจจัยในการกำหนดค่าตอบแทนแล้ว ทางบริษัทฯ จะต้องคำนึงถึงหลักเกณฑ์ 7 ประการ ในการกำหนดค่าตอบแทน ตามทัศนะของ Thomas Patten มาประกอบด้วย คือ • ความเพียงพอ • ความเป็นธรรม • ความสมดุล • มีประสิทธิภาพ • ความมั่งคง • สามารถจูงใจคน • เป็นที่ยอมรับของพนักงาน

ดึงดูด รักษา คนดีมีฝีมือไว้กับองค์กร เป้าหมายของการบริหารค่าตอบแทน จูงใจ ทรัพยากรบุคคลขององค์การ ให้ใช้ ความสามารถสูงสุด ในการปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ ทั้งในฐานะบุคคลและทีมงาน

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดอัตราค่าจ้างแรงงานปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดอัตราค่าจ้างแรงงาน ในการพิจารณากำหนดอัตราค่าจ้างแรงงาน หรือเงินเดือน ควรจะคำนึงถึงเป้าหมายและปัจจัย 4ประการ คือ 1. เพื่อเสาะหาคนที่มีประสิทธิภาพเข้ามาทำงานในองค์การ อัตราค่าจ้างเงินเดือนเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะจูงใจคนให้เข้ามาทำงาน นอกจากนี้การกำหนดอัตราค่าจ้างควรจะทำให้สามารถแข่งขันกับองค์การอื่นๆ ได้ด้วย เพื่อจูงใจให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดอัตราค่าจ้างแรงงานปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดอัตราค่าจ้างแรงงาน 2. เพื่อสร้างความพอใจให้กับคนงานและพนักงาน โดยให้เห็นว่าเป็นอัตราที่ยุติธรรม พอเหมาะกับลักษณะของงานที่ทำซึ่งจะทำให้คนงานพอใจ และไม่ก่อให้เกิดความรู้สึกเลือกที่รักมักที่ชัง และยังเป็นการลดปัญหาการแทรกแซงของสหภาพแรงงานได้(ถ้ามี)เพราะการขัดแย้งย่อมไม่มีผลดีต่อองค์การเลย • เพื่อจูงใจให้คนงานและพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นั่นคือ เมื่อคนงานได้รับเงินเดือนสูง หรือค่าจ้างสูงขึ้น มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น คนงานก็เต็มใจที่จะทำงานได้ดียิ่งขึ้นอีก • เพื่อควบคุมต้นทุนแรงงาน โดยการกำหนดระดับอัตราจ้างจะต้องอาศัยการประเมินค่าของงาน งานประเภทใด ทำยากง่ายเพียงใด และจัดทำตารางค่าจ้างเพื่อเปรียบเทียบกัน เพื่อให้สามารถจะควบคุมต้นทุนแรงงานได้นั่นเอง

1. ค่าจ้าง องค์ประกอบของผลตอบแทนการจ้าง เงินเดือน / ค่าแรง เงินได้อื่น 2. สวัสดิการและประโยชน์เกื้อกูล

Internal Equity ความเป็นธรรมภายใน External Competitiveness การแข่งขันภายนอก Individual Motivation การจูงใจบุคคล หลักการบริหารค่าจ้างCompensation Management Principle

ความเป็นธรรมภายนอก จูงใจบุคคล ความเป็นธรรมภายใน ใบพรรณนาหน้าที่งาน การประเมินผลงาน การประเมินค่างาน การสำรวจค่าจ้าง การปรับค่าจ้าง การจัดระดับงาน โครงสร้างเงินเดือน ระบบบริหารค่าจ้าง หลักการบริหารค่าจ้าง

วิธีการจ่ายค่าจ้างตามหลักยุติธรรมและเสมอภาควิธีการจ่ายค่าจ้างตามหลักยุติธรรมและเสมอภาค บริษัท ฯ พิจารณาเปรียบเทียบค่าจ้างคนงานประเภทเดียวกันในองค์การอื่น หรือคนงานคนละประเภทแต่อยู่ในองค์การเดียวกัน แต่ควรจะอยู่ในระดับที่เท่าเทียมกัน วิธีการจ่ายก็ทำได้โดย ขั้นที่1.Wage Salary Surveyโดยการสำรวจว่าองค์การอื่นเขาจ่ายในอัตราใดแล้ว พยายามจ่ายให้คนงานในองค์การของตนในอัตราเท่าเทียมกัน ขั้นที่2. Job Evaluationเป็นการศึกษารายละเอียดของลักษณะของงานเพื่อทำการกำหนดค่าจ้าง เช่น พิจารณาจาก ความชำนาญ มีความรู้ เป็นต้น

ขั้นที่3 การรวมกลุ่มที่คล้ายกันแล้วจัดแบ่งการจ่ายค่าตอบแทน(Group similar jobs into pay grades) การรวมกลุ่มงานที่คล้ายกันเข้าเป็นระดับชั้นเดียวกัน เพื่อให้กำหนดค่าตอบแทนที่ง่ายขึ้น • ขั้นที่ 4 การกำหนดราคาในแต่ละระดับการจ่ายค่าตอบแทน(Price each pay grade – wage curves) ทำในรูปเส้นค่าจ้าง เพื่อแสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างค่าตอบแทนกับค่างาน

โครงสร้างเงินเดือน

ขั้นที่ 5 การปรับปรุงอัตราการจ่ายค่าจ้าง(Fine tune pay rates) เป็นการแก้ไขอัตราที่อยู่นอกเส้นอัตราค่าจ้าง • 5.1 การพัฒนาช่วงของอัตราค่าจ้าง (Developing rate ranges) เป็นช่วงค่าตอบแทนสำหรับระดับชั้นของงาน นายจ้างไม่จ่ายค่าจ้างในอัตราเดียวกันทั้งหมด แต่จะจ่ายเป็นช่วง • 5.2 การแก้ไขการออกนอกเส้นอัตราค่าจ้าง (Correcting out-of-line rates) จากกรณีศึกษา ทางผู้จัดทำได้เสนอระบบ Broadbanding เข้ามาใช้ในการบริหารค่าตอบแทนในบริษัทฯ

BROADBANDING มิติใหม่ในการบริหารค่าตอบแทน ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

ความเป็นมา ระบบการประเมินค่างานด้ววิธีให้คะแนน ปัจจัยที่กำหนดค่าของคะแนนไว้เป็นดัชนีในการจัดพนักงานลง "ลำดับชั้นการบังคับบัญชา" เริ่มใช้ในสหรัฐอเมริกาพร้อมๆ กับการเปลี่ยนแปลงการปกครองในประเทศไทย คือราวๆ พ.ศ. 2475 แม้จะมีการพัฒนาออกไปหลายด้าน แต่พื้นฐานวิธีคิดยังมิได้ปรับเปลี่ยนอย่างมีนัยสำคัญ หน่วยงานรัฐบาลกลางของสหรัฐประสบปัญหาในการสรรหาคนดีมีฝีมือมาร่วมงาน และไม่สามารถรักษาคนดีที่มีอยู่ไว้ได้ จึงขออนุญาตใช้ระบบการบริหารตอบแทนที่สร้างสรรค์และยืดหยุ่น ใช้เวลาทดลองอยู่สิบกว่าปี จนพิสูจน์แล้วว่าได้ผลจึงประกาศใช้เป็นการถาวร และต่อมาเอกชนจำนวนมากก็นำระบบนี้มาใช้ และรู้จักกันในนามว่า Broadbanding ที่มา : http://www. mindmap.in.th/

Broadbanding คืออะไร? • ระบบบริหารค่าตอบแทนที่ • ยุบกลุ่มงานเหลือน้อยลง (2-3) • หรือ รวบระดับงานเข้าเป็นช่วงกว้างเหลือเพียง 4-5 ระดับ • แต่ละช่วงเรียกว่าระดับหรือ band ครอบคลุมหลายกลุ่มงาน • ความก้าวหน้าในงานขึ้นกับความรับผิดชอบ/บทบาทที่สูงขึ้น ไม่เป็นไปตามอายุงานหรือการไต่เต้าแข่งกันขึ้นสู่สายงานบริหาร • ให้ความสำคัญกับคุณค่า/ผลงาน/ทักษะที่พนักงานให้กับองค์กร • ลดลำดับชั้นการบังคับบัญชาแบบเก่าที่ผูกไว้กับระบบ C (RC, PC, ARC) ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

ทำไมต้องใช้ BROADBAND ? • เพื่อรองรับองค์กรใหม่ที่มุ่งไปสู่ลูกค้ามากขึ้น ลดสายการบังคับบัญชาลง • เน้นและตอบแทนให้กับคุณค่าและผลงานที่พนักงานให้กับองค์กร ทักษะมากกว่าอาวุโส ระดับชั้นของงาน ตำแหน่ง หรือสายการบังคับบัญชา • ช่วยให้เกิดความยืดหยุ่นในการออบแบบและจัดโครงสร้างของงาน • เปิดโอกาสให้พนักงานพัฒนาและก้าวหน้าทั้งด้านค่าตอบแทนและระดับได้ดีขึ้น • เสริมพฤติกรรมที่สอดคล้องกับคุณค่า “ความเป็นผู้ประกอบการ“ หรือ“เป็นเจ้าขององค์กร ฯ” • ทำให้การวิเคราะห์งานและการประเมินค่างานง่ายขึ้น • บริหารค่าตอบแทนอย่างสร้างสรรค์และเที่ยงธรรม แทนระบบที่ตายตัว/คับแคบ ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

แนวทางในการบริหารเงินเดือนแนวทางในการบริหารเงินเดือน • แผนการขึ้นเงินเดือนตามผลงาน • ขั้นตอนในการวางแผนการปรับเงินเดือนไม่เปลี่ยนแปลง • การทบทวนเงินเดือนพนักงานเป็นไปตามแผนเดิม • คณะกรรมการบริหารกำหนดงบประมาณร้อยละต่อยอดค่าตอบแทนให้ใช้สำหรับวางแผน • การประเมินผลการปฏิบัติงานสำคัญมากในการวางแผน ผู้จัดการจะใช้ระดับผลการปฏิบัติงานของพนักงานเป็น ปัจจัยสำคัญในการเสนอปรับเงินเดือน • ขึ้นเงินเดือนพร้อมกันทั้งองค์กร ฯ ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

แนวทางในการบริหารเงินเดือนแนวทางในการบริหารเงินเดือน • แผนการขึ้นเงินเดือนตามผลงาน • การปรับเงินเดือนพนักงานแต่ละรายให้คำนึงถึง • ผลงานเทียบกับเป้าที่กำหนดไว้แล้ว ก่อนห้วงเวลาการวัดผลงาน • เทียบเคียงเงินเดือนกับกลุ่มงานเดียวกันทั้งภายในและกับตลาด • การยกระดับทักษะ/ความสามารถ (โดยเฉพาะทักษะที่สำคัญมาก ๆ) ที่เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจขององค์กร ในห้วงเวลาการวัดผลงาน • การเพิ่มความรับผิดชอบ • ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และผู้อำนวยการทบทวนข้อเสนอปรับเงินเดือน แล้วนำเสนอให้ผู้อำนวยการองค์กร ฯ อนุมัติ ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

แนวทางในการบริหารเงินเดือนแนวทางในการบริหารเงินเดือน • ยกเลิกการเลื่อนขั้นแบบเดิม • ช่วงเงินเดือนใหม่มีน้อยลงแต่ช่วงกว้างมากขึ้น • การขึ้นเงินเดือนถือตาม • เมื่อพนักงานก้าวจากบทบาทในช่วงหนึ่งไปสู่ช่วงถัดไป • มีการเปลี่ยนแปลงขอบข่ายความรับผิดชอบ/บทบาทอย่างสำคัญหรือเพิ่มทักษะที่องค์กรต้องการ โดยยังไม่ก้าวข้ามช่วงไป แต่บทบาทใหม่มีการนำ หรือชี้แนะให้กับบทบาทเดิม • ในการพิจารณาเลื่อนช่วงหรือปรับหน้าที่ ผู้อำนวยการคำนึงถึง • อัตราเงินเดือนของบทบาทใหม่ในตลาดเทียบกับปัจจุบัน • เงินเดือนพนักงานเทียบกับเพื่อนร่วมงานในระดับเดียวกัน • ความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงความรับผิดชอบ

การพรรณาลักษณะงาน • ในการเสนอให้ประเมินค่างานหรือตำแหน่ง ต้องส่งใบพรรณาลักษณะงาน • ใบพรรณาลักษณะงานใหม่จะรวบรัดแต่ลึกกว่าเก่า • ใบพรรณาลักษณะงานเป็นหน้าที่ของพนักงานในการปรับให้ทันสมัยเสมอ ที่มา : อาจารย์ ธัญญา ผลอนันต์

BAND 4 ผู้นำบริหาร BAND 3 ผู้จัดการ/ผู้เชี่ยวชาญ BAND 2 วิชาชีพแกนนำ/ผู้ชำนาญการ BAND 1 วิชาชีพเริ่มต้น คุณสมบัติของ Band ความสัมพันธ์กับลูกค้า (ภายใน/ภายนอก) ภาวะผู้นำ/ลักษณะเฉพาะ ความรู้/ความชำนาญ การตัดสินใจ ขนาด/ขอบเขต 4 BANDS

โครงสร้างแบบเก่า-ใหม่โครงสร้างแบบเก่า-ใหม่ 4 3 2 1

ภาพรวมค่าตอบแทนขององค์กรในอนาคตภาพรวมค่าตอบแทนขององค์กรในอนาคต

ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานและการปรับเงินเดือนประจำปี • วัดจากผลงานตามเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า (+งานพิเศษ) และงานประจำ • สายสนับสนุน เป้า/งานประจำ 70/30 • สายวิชาชีพหลัก เป้า/งานประจำ 70/30 • ผลการปฏิบัติงานถือเป็นพื้นฐานในการ • ปรับตำแหน่ง / ปรับระดับ (Band) • โยกย้ายงาน • ปรับเงินเดือนประจำปี • เลิกจ้าง / เกษียณก่อนกำหนด • ผู้ประเมินผล • ระดับ 4 : คณะกรรมการบริหารองค์กร ร่วมกับ ผู้อำนวยการองค์กร • ระดับ 3: ผู้อำนวยการองค์กร ร่วมกับ ผู้จัดการฝ่าย • ระดับ 2: ผู้จัดการฝ่าย ร่วมกับหัวหน้างาน • ระดับ 1: ผู้จัดการฝ่าย

องค์กร • แผนงาน / แบบประเมินผลการปฏิบัติงาน / แผนพัฒนาตนเองของพนังงาน • ชื่อพนักงาน หมายเลข ปีงบประมาณ • สังกัด ตำแหน่ง ครั้งที่ 1 กันยายน – กุมภาพันธ์ ครั้งที่ 2 มีนาคม - สิงหาคม • ในช่วงเวลาของแผน • เป้าหมายขององค์กร ฯ (50%)........................................................................................................................................................................................................................ • เป้าหมายของหน่วยงา (20%)........................................................................................................................................................................................................................ • เป้าหมายของพนักงาน (30%)........................................................................................................................................................................................................................ • สรุปภาพรวมของแผนงาน / ผลการปฏิบัติงาน / แผนพัฒนาตนเองของพนังงาน • แผนงานหลักผลการประเมิน • .ระยะสั้น+ระยะยาว............................................. ......................................................................................................... 1. . ................................................................. • .งานพิเศษ...................................... .........................................................................................................................… 2. ................................................................. • .งานประจำ...................................... .........................................................................................................................… 3. ................................................................. • รวม ................................................... • แผนพัฒนาตนเอง ผลการประเมิน • 1. .............................................. ......................................................................................................................................... 1. ........................................................... • 2. .............................................. ............................................................................................................................ .........… 2. ............................................................... • 3. .............................................. ............................................................................................................................ .........… 3. ................................................................ • ผู้วางแผน/ผู้รับการประเมิน .............................................................................. วันที่ ..................... • ผู้ประเมิน .............................................................................. วันที่ ..................... • ผุ้บังคับบัญชาระดับเหนือขึ้นไป .............................................................................. วันที่ .....................

ข้อสรุป • พนักงานมีโอกาสพัฒนาและก้าวหน้าทั้งด้านค่าตอบแทนและตำแหน่งงานดีขึ้น • พนักงานมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนพิเศษนอกเหนือเงินเดือนปกติตาม • ผลการดำเนินงานขององค์กร ฯ • ผลการดำเนินงานของฝ่าย • ผลการปฏิบัติงานของพนักงานเอง • พนักงานมีโอกาสได้ค่าตอบแทนเพิ่มตาม • ทรัพสินทางปัญญา • ทักษะที่พนักงานมีและองค์กรต้องการ • การขึ้นเงินเดือนพร้อมกันทั้งองค์กร

ข้อสรุป • ระบบค่าตอบแทนจะอิงตลาดการจ้างงานในระดับเดียวกันมากขึ้น • พนักงานที่ค่าตอบแทนต่ำกว่าตลาด จะเข้าแผนการปรับค่าจ้างให้เข้าสู่ระบบ • พนักงานที่ค่าตอบแทนสูงกว่าตลาด จะเข้าแผนพัฒนางาน เพิ่มทักษะหรือความสามารถเชิงสรรมถนะให้เข้าสู่ระบบภายในระยะเวลาที่กำหนด • พนักงานต้องเป็นเจ้าขององค์การและการบริหารตนเองมากขึ้น • วางแผนงานงานและกำหนดเกณฑ์ในการประเมินผลงานร่วมกับผู้บังคับบัญชา • วางแผนการพัฒนาตนเอง • ติดตามและนำเสนอ ใบพรรณางาน เอง

ข้อเสนอแนะเพิ่มเติมจากกรณีศึกษาข้อเสนอแนะเพิ่มเติมจากกรณีศึกษา แนวทางในการป้องกันการเกิดปัญหาการจ่ายค่าตอบแทจ • ทำการประเมินค่างาน ตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป • แผนการจ่ายค่าจ้างต้องสอดคล้องกับความสามารถในการจ่ายขององค์การและแผนการดำเนินธุรกิจในระยะยาว • ทบทวนแผนการบริหารค่าตอบแทนขององค์การ

Incident 2: Fair Pay For Pecan Workers