HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN IKLIM ORGANISASI SEKOLAH

1. HUBUNGAN KEPEMIMPINAN DAN IKLIM ORGANISASI SEKOLAH Zaidatol Akmaliah Lope Pihie

2. Melihat kepada perubahan persekitaran yang begitu cepat memerlukan pihak sekolah bertindak lebih berkesan untuk menghasilkan pelajar berpendidikan dan berupaya untuk bersaing dalam ekonomi global. Bagaimanakah caranya pemimpin sekolah bertindak? Dapatkah mereka bertindak secara professional atau sebaliknya? Sudah tentu cara tradisional seperti “command and control” tidak lagi sesuai diamalkan.

3. Menurut Hirschhorn (1997), terdapat dua orientasi pemimpin iaitu orientasi birokratik dan orientasi profesional. Birokrasi bermaksud pemimpin melaksanakan kawalan berpusat dan proses kerja diselaraskan. Walhal orientasi profesional melaksanakan peraturan yang diaplikasi secara fleksibel, kawalan dikongsi bersama, dan proses kerja terbuka untuk perbincangan bersama.

4. Pemimpin sekolah yang sentiasa menekankan pemusatan dan sesuatu yang rasmi akan menggunakan kuasa untuk mengawal tanpa mengambilkira keupayaan guru. Kuasa kedudukan digunakan dan berpusat dalam pejabat pentadbir. Pemimpin ini akan mendisiplinkan guru dengan mendapatkan pematuhan (compliance) melalui arahan organisasi. Kepatuhan yang rigid terhadap undang-undang dan peraturan diamalkan dan diberi sedikit ruang sahaja untuk menggunakan budi bicara untuk guru-guru bertindak dalam menjalankan tugas.

5. Proses kerja dibentuk dengan ketat untuk memantau guru, dan menggunakan paksaan untuk guru melaksanakan tugas seperti yang diharapkan. Pemimpin beranggapan tanpa pemantauan ketat guru tidak akan memberikan yang terbaik untuk sekolah, guru akan curi tulang dan mengurangkan usaha dan menganggap guru sebenarnya tidak bermotivasi untuk mencapai wawasan sekolah sebaliknya hanya menanti gaji di hujung bulan. Kesan daripada budaya ini guru hidup dalam keadaan tertekan dan menghalang komunikasi terjadi, kurang semangat dan melemaskan.

6. Mengapa pemimpin perlu memahami kesan tingkah laku mereka? Pertama, tingkah laku yang mengamalkan budaya autoritarian akan mempengaruhi pola berkomunikasi terutama di antara aras hierarki yang wujud dalam organisasi. Kakitangan tidak dapat menerima dan memberi idea yang tepat kerana mereka menyekat diri mereka untuk bercakap benar kerana bimbang berhadapan masalah sama ada dengan pentadbir atau rakan setugas. Jadi segala percakapan menjadi begitu berhati-hati dan tidak telus.

7. Kedua apabila pemimpin terlalu mengawasi guru-guru seperti menjelaskan struktur tugas untuk dilaksanakan oleh guru yang berkemampuan tinggi dengan begitu mendalam, atau meleteri hasil kerja guru-guru kerana dikatakan tidak mencapai piawai adalah mengggambarkan ketidakpercayaan pemimpin dan ia tidak menghormati guru sebagai individu berkemampuan.

8. Kesemua ini menghasilkan guru yang terlalu bergantung dan menjejas kemampuan untuk pembangunan diri dan jika ini terjadi, mampukah guru-guru menghadapi cabaran global? Jadi sebagai pemimpin mereka perlu mencipta budaya meningkatkan kematangan diri dan seterusnya diberi peluang memiliki autonomi dalam menjalankan tugas.

9. Terlalu mengikut peraturan juga merupakan kesan tingkah laku pemimpin autoritarian ini. Memang betul sekolah mempunyai peraturan, prosedur kerja, dan mekanisma formal yang lain yang digunakan sebagai panduan tingkah laku organisasi. Mengapa pemimpin gemar menggunakan peraturan? Ini mungkin disebabkan rasa bimbang yang guru akan menjadi kurang bertanggungjawab atau mengambil mudah tugas yang diberikan kepada mereka.

10. Jika ini terjadi guru-guru akan sentiasa berdendam, kurang komitmen, menipu dan sebagainya. Jadi apabila suasana menjadi tegang, pemimpin akan berterusan menggunakan peraturan dengan ketat ke atas pergerakan guru-guru. Untuk menghadapi persekitaran yang sentiasa berubah, pemimpin sekolah perlu bersikap fleksibel.

11. Perlukah Guru-guru di Kawal? Sebenarnya guru-guru tidak suka untuk dikawal kerana ini akan menggugat profesionalisme mereka. Mereka terasa hasil kerja mereka tidak sepadan dengan tugas yang dilaksanakan dengan kawalan pihak pengurusan. Sekiranya kawalan sentiasa terjadi guru-guru akan berdendam, tidak berkesanggupan untuk bekerjasama bagi mencapai wawasan sekolah.

12. Sebaliknya pemimpin yang berorientasi profesional menggunapakai orientasi kepimpinan yang lebih fleksibel iaitu kurang berpusat dan berbentuk rasmi. Pemimpin mengiktiraf kelulusan dan kelayakan guru, dan dengan ini guru diberi lebih kepercayaan dan autonomi. Polisi dan prosedur kerja tetap wujud secara bertulis tetapi ia dianggap sebagai panduan yang fleksibel, dan bukannya mesti dituruti secara mutlak. Dengan cara ini motivasi dan komitmen guru dapat lebih ditingkatkan. Guru-guru akan bekerja melebihi jangkaan biasa. Jadi para pemimpin sebenarnya perlu percaya kepada kemampuan guru.

13. Kepemimpinan sebegini tidak mengamalkan penyeliaan atau pemantauan rapi terhadap aktiviti guru, sebaliknya percaya guru berkemampuan mengamalkan yang terbaik untuk menjalankan tugas pengajaran dan pembelajaran dalam suasana percaya mempercayai antara satu dengan yang lain. Suasana percaya mempercayai ini akan menghasilkan data yang tepat, relevan dan lengkap untuk membuat keputusan. Pemimpin tidak menggunakan kuasa paksaan tetapi terlibat dalam membantu dan melibatkan diri bersama-sama guru untuk meningkatkan profesionalisme guru (Techannen & Moran, 2004).

14. Mereka juga menyarankan cara bekerja begini mampu membentuk rasa percaya mempercayai dalam kalangan guru yang seterusnya membina kerjasama, dan bukan persaingan yang tidak sihat. Kesan positif akan diperoleh sekiranya tingkah laku pemimpin lebih bercorak profesional dan menjanjikan perkembangan yang subur.

15. Jadi untuk menghasilkan guru cemerlang prestasinya pemimpin sekolah perlu mengamalkan kepemimpinan bersama (shared leadership), kepemimpinan partisipatif (participative leadership) atau kepemimpinan tersebar (distributed leadership). Pihak pemimpin sekolah perlu meningkatkan inspirasi guru dan menggalakkan kakitangan memberi sokongan melalui bimbingan dan pementoran sekiranya mereka ingin mencapai penambahbaikan sekolah.

16. Leithwood dan Richt (2003) mencadangkan jika perubahan diperlukan, maka guru perlu berkemampuan untuk menyokong, menyelaras, menjadi mentor, dan membimbing antara satu dengan yang lain. Sebenarnya di setiap sekolah, guru-guru memiliki tugas kepemimpinan. Early et.al (2002) menyatakan pemimpin sekolah yang bagus berkongsi tanggungjawab kepemimpinan dengan ahli organisasi dan menggalakkan budaya menyokong dan kolaboratif. Keadaan ini memerlukan kemahiran membina pasukan dan Early et.al (2002) menyarankan program pembentukan kepemimpinan perlu menfokuskan kepada pengurusan hubungan interpersonal dan menghubungkait pengurusan staf dengan pengurusan untuk mencapai wawasan.

17. Iklim Organisasi Sekolah Organisasi ialah jumlah kualiti persekitaran dalam sesebuah organisasi. Iklim boleh dikategorikan kepada dua iaitu iklim terbuka dan iklim tertutup (Halpin & Croft, 1963). Iklim organisasi bermula dari bidang psikologi. Ia boleh digambarkan sebagai ‘personaliti’ sesebuah sekolah. Apabila kita melawat mana-mana sekolah kita akan merasa wujud kelainan antara sekolah tersebut dengan sekolah lain.

18. Iklim Terbuka Menggambarkan sebuah sekolah yang bertenaga, hidup dan sentiasa bergerak ke hadapan untuk mencapai matlamat. Iklim ini menyediakan rasa kepuasan dalam kalangan ahli sekolah. Tindakan kepemimpinan dilihat lebih mudah dan sesuai untuk kedua-dua pemimpin dan pengikut. Ciri utama iklim terbuka ialah tingkahlaku tulen ditonjolkan oleh ahli sekolah. Ciri-ciri iklim sekolah terbuka menggambarkan wujud kadar rintangan dan kadar terpisah yang rendah antara ahli, tidak menekankan pengeluaran, serta kadar kepercayaan dan pertimbangan yang tinggi diamalkan oleh pemimpin.

19. Iklim Tertutup Sikap tidak peduli dalam kalangan staf menggambarkan iklim tertutup. Organisasi sekolah tidak bergerak. Semangat staf berada di aras rendah kerana ahli organisasi tidak mencapai kepuasan dalam prestasi bekerja serta kepuasan dalam keperluan sosial mereka. Tingkahlaku ahli boleh ditafsirkan sebagai tidak tulen, dan organisasi dalam keadaan pergerakan mendatar. Jadi ciri-ciri iklim tertutup dicirikan oleh suasana di mana wujud kadar rintangan, pengasingan dan pemisahan antara ahli yang tinggi. Terdapat hubungan yang tidak mesra dalam kalangan guru dan guru tidak mempunyai semangat yang tinggi. Pemimpin pula memberi tekanan kepada pengeluaran.

20. Walaubagaimanapun, sebenarnya darjah keterbukaan iklim sekolah adalah hasil daripada interaksi antara ahli organisasi yang berkualiti. Hoy et.al, (1991) telah menjelaskan iklim sekolah melalui instrumen yang mengukur enam tingkahlaku seperti berikut: yang dipanggil OCDQ-RE (Organizational Climate Description Questionnaire) untuk sekolah rendah.

21. Tingkah laku Pengetua yang Menyokong Tingkahlaku ini menggambarkan pertimbangan terhadap guru. Pemimpin mendengar pandangan dan cadangan guru. Pujian diberikan dengan jujur dan kerap. Kritikan diberikan secara membina, kecekapan guru dihormati, dan pemimpin menunjukkan minat secara peribadi dan profesional kepada guru. Tingkah laku Pengetua yang Direktif Tingkahlaku ini berbentuk ‘rigid’, penyeliaan rapi, pemimpin mengamalkan pemantauan dan kawalan yang berterusan terhadap kerja dan aktiviti guru dengan terperinci.

22. Tingkah laku pengetua yang ‘restrictive’ Tingkahlaku ini menghalang, dan bukan membantu guru dalam melaksanakan tugas. Pengetua membebankan guru dengan menyediakan kertas kerja, menulis keperluan jawatankuasa, tugas rutin, dan keperluan tugas lain yang mengganggu tanggungjawab pengajaran mereka. Tingkah laku guru yang ‘collegial’ Tingkahlaku ini menyokong interaksi terbuka dan profesional antara guru. Guru merasa bangga terhadap sekolah, seronok bekerja dengan rakan setugas, bersemangat, menerima dan menghormati rakan sekerja.

23. Tingkah laku guru yang mesra Tingkahlaku ini menggambarkan hubungan sosial yang kohesif antara guru. Guru-guru mengenali satu sama lain, menjadi rakan peribadi yang rapat, selalu bergaul bersama, dan menyediakan sokongan antara satu sama lain. Tingkah laku guru yang tidak mesra Tingkahlaku ini menggambarkan aktiviti profesional yang tidak berfokus dan tidak bermakna. Guru menggunakan masa untuk melaksanakan tugas yang tidak produktif, mereka tidak mempunyai matlamat bersama. Tingkahlaku mereka berbentuk negatif dan selalu mengkritik rakan di sekolah.

24. Hoy et.al (1991) juga telah membentuk satu laagi instrumen untuk mengukur iklim sekolah menengah yang dipanggil OCDQ-RS. Lima tingkahlaku digunakan untuk menjelaskan iklim organisasi sekolah menengah seperti berikut: Tingkah laku Pengetua yang Menyokong (Supportive Principal Behaviour) Tingkahlaku ini menggambarkan usaha pengetua untuk memotivasikan guru-guru dengan menggunakan kritikan yang konstruktif dan memberi contoh melalui kerja kuat. Pada masa yang sama pengetua akan membantu dan memberi perhatian sebenar terhadap kebajikan peribadi dan profesional guru. Tingkahlaku ini terarah untuk mencapai keperluan sosial dan pencapaian tugas guru.

25. Tingkah laku Pengetua yang direktif (Directive Principal Behaviour) Tingkahlaku yang ‘rigid’ dan mempraktikkan penyeliaan yang menindas. Pengetua tetap mengekalkan kawalan yang rapi dan berterusan terhadap guru dan aktiviti sekolah dengan terperinci. Tingkah laku guru yang “engaged” (Engaged Teacher Behaviour) Tingkahlaku ini digambarkan oleh semangat guru yang tinggi. Guru bangga terhadap sekolahnya, seronok bekerja dengan rakan, dan menyokong rakan sekerja. Mereka bukan sahaja memberi perhatian terhadap satu sama lain, tetapi komited terhadap kejayaan pelajar mereka. Mereka mesra dengan pelajar, percayakan pelajar dan optimistik dengan keupayaan pelajar untuk berjaya.

26. Tingkah laku guru yang kecewa (Frustrated Teacher Behaviour) Tingkahlaku ini menggambarkan pola umum di mana wujud campurtangan pihak pentadbiran dan rakan sekerja yang menganggu tugas pengajaran yang asas. Tugas rutin, kertas kerja pentadbiran, dan terlalu banyak tugasan bukan pengajaran. Guru-guru berasa marah dan akan mengganggu antara satu sama lain. Tingkahlaku guru yang mesra/intimate (Intimate Teacher Behaviour) Tingkahlakuinimenunjukkanjaringandanhubungansosialantara guru yang kohesifdankuat. Merekamengenalidenganbaiksatusama lain, berkawandenganrapatdanmesra.

27. HubunganStailKepimpinandanIklimSekolah Sekolah yang memilikiiklimterbukadilihatsebagaimempunyaipengetua yang mengamalkantingkahlakumenyokongdantingkahlaku guru yang ‘engaged’. Keadaaninijugamenggambarkanpengetuakurangmengamalkantingkahlaku yang direktifdantingkahlaku guru yang kecewa (frustrated). Terdapatbanyakkajian yang mengkajihubunganstailkepimpinandaniklimsekolah. Contohnya Holley (1995) merumuskanstailkepimpinanpentadbirsekolahdapatmenciptaiklim yang kondusifdanmenyokongprosespengajarandanpembelajarandisekolah. BegitujugadapatanolehWithrow (1993) yang mendapatiwujudkorelasi yang signifikanantaratingkahlakukepimpinandaniklimsekolah.

28. Kajiankepimpinan yang telahdijalankandi Ohio State University dalamtahun 1940’an mendapatikepimpinanbolehdijelaskandalambentukduadimensi-iaitutingkahlakumenstrukturkantugasdantingkahlakupertimbangan (Stogdil, 1962). Menstrukturkantugasmenggambarkantingkahlakupemimpinynagcubauntukmengelolakerja, hubungan, kerjadanmatlamat. Pemimpin yang tinggidalammenstrukturkantugasmenekankanpenjadualantugasdantugasan yang spesifik, membentuksalurankomunikasidanmemastikankakitanganbekerjadenganpenuhkapasiti. Pertimbangan pula menggambarkanpemimpin yang menjagahubunganberlandaskan rasa percayamempercayai, menghormatikakitangandanmenghargaiperasaanmereka. Pemimpin yang tinggidalampertimbanganmendengarpandangankakitanganakanmudahdidekati.

29. Kajian Ohio ini mencadangkan pemimpin yang menunjukkan pertimbangan dan penstrukturan tugas ini dapat dikategorikan kepada 4 kuadran seperti berikut; Tinggi Pertimbangan Rendah Penstrukturan Tugas Rendah Tinggi

30. Kuadran I : Pemimpin ini rendah dalam pertimbangan tetapi tinggi dalam penstrukturan tugas. Beliau berorientasikan tugas dan hanya berminat dengan perlaksanaan tugas, lupa bahawa ia berurusan dengan manusia yang ada perasaan. • Kuadran II : Pemimpin ini tinggi dalam pertimbangan dan tinggi juga dalam menstrukturkan tugas. Beliau berjaya memimpin dengan cekap dan berkesan, mampu mengurus kakitangan dan kerja dengan baik.

31. Kuadran III : Pemimpin ini tinggi dalam pertimbangan tetapi rendah dalam menstrukturkan tugas. Beliau mengekalkan hubungan mesra dengan pekerja dan memberi sepenuh perhatian terhadap kebajikan kakitangan, tetapi tidak efektif dalam penyempurnaan tugas. • Kuadran IV : Pemimpin ini rendah dalam pertimbangan dan penstrukturan tugas. Cara kepimpinannya menghasilkan kekecohan dan tidak efektif.

32. John et al (1999) mendapatiwujudkorelasi yang negatifdansignifikanantaraindeksiklimterbukadenganstailkepimpinankuadran I dan IV, jugamempunyaihubungan yang positifdengansubskalapertimbangan, danmempunyaihubungan yang negatifdengansubskalapenstrukturantugas. Tingkahlakupertimbanganpemimpinsekolahjugaberkorelasisecarasignifikandengansubskalaiklimkecualisubskalatingkahlaku guru kecewa. Terdapathubungan yang kuatdengantingkahlakupengetua yang menyokongdantingkahlaku guru yang ‘engaged’. Penstrukturantugasmempunyaikorelasi yang positifdengantingkahlakupengetua yang direktifdantingkahlaku guru yang kecewa (John et al, 1999).

33. Rumusandaripadahubungan OCDI danstailkepimpinanpemimpinsekolahadalahsepertiberikut; • Sekiranyapengetuatinggidalampertimbangandanstruktur, guru akanterlibatdalamperancangandan program sekolahdanmelihatpengetuamengamalkantingkahlaku yang direktif. • Sekiranyatingkahlakupertimbanganmenurundanstrukturdikekalkan, guru akanberasakecewadanberpersepsi yang pengetuakurangmengamalkantingkahlaku yang menyokong. • Sekiranyastrukturtugasdikurangkandanpertimbangandikekalkan, guru melihatpengetuakurangdirektifdanakanmerasakurangkecewa. • Apabilakedua-duapertimbangandanstrukturtugasdikurangkan, guru melihatpengetuatidakmenyokongdanmemisahkanmerekadaripada program danperancangansekolah.

34. Secara rumusannya pengetua yang mengamalkan struktur tugas dilihat sebagai pemimpin direktif dan cenderung untuk membuat guru rasa kecewa. Pemimpin yang mengamalkan pertimbangan sebaliknya dilihat sebagai pemimpin yang menyokong, dan guru melibatkan diri dengan aktif di sekolah. Jadi pemimpin yang mengamalkan orientasi tugas tanpa memberi perhatian, tidak menghormati guru, tiada pertimbangan dan tidak mesra akan menghasilkan iklim tertutup, dan guru akan hanya menjalankan kerja sepertimana yang diarahkan sahaja tanpa semangat yang jitu.

35. Rumusan Pemimpinsekolahperlumemahamikesantingkahlakumasing-masingterhadapprestasikakitangan. Babinicubamenerangkanperanankepimpinandalammenentukaniklimorganisasisekolahmelaluianalisis OCDI yang menyenaraikanbeberapajenistingkahlaku yang dapatdikaitkandenganiklimterbukadantertutup. Kajian Ohio digunakanuntukmelihathubunganstailkepimpinanpengetuadaniklimsekolah. Didapatistailpenstrukturantugasakanmenghasilkaniklimtertutupsepertikepimpinandirektifdantingkahlaku guru yang kecewa. Stailkepimpinanpertimbanganakanmenghasilkaniklimterbuka, dimana guru mengenalitingkahlakupengetua yang menyokongdantingkahlaku guru yang ‘engaged’.