Overnemen – een uitdaging Hoe blijf je samenwerken na de overname?

1. Overnemen – een uitdagingHoe blijf je samenwerken na de overname? Prof. dr. Johan Lambrecht Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO), Hogeschool-Universiteit Brussel johan.lambrecht@hubrussel.be Groene Kring Oost- en West-Vlaanderen, Aalter, 17 november 2011

2. “Gedurende meer dan dertig jaar was een familielid de drijvende kracht achter de onderneming. Hij was meer getrouwd met het bedrijf dan met zijn echtgenote. Hij werkte er zeven dagen op zeven en nam nooit vakantie. Onder zijn bezielende leiding groeide het bedrijf naar 150 werknemers. Helaas delfde hij ook het graf van het bedrijf. Op zijn 70ste wilde hij de teugels van de dagelijkse leiding nog niet loslaten (…). Het bedrijf was net geen 150 jaar toen het failliet ging. De ondernemer had zo een schrik van het ‘zwarte gat’, dat hij geen afscheid kon en wilde nemen van de operationele leiding. Hij leeft nu als een kluizenaar en laat zich wel eens ontvallen ‘Ik had het bedrijf moeten loslaten’”

3. “Vader heeft zich tegenover ons nooit als baas opgesteld. Hij liet ons verantwoordelijkheid opnemen. Hij heeft nooit gezegd ‘Ik ga je tonen hoe ik het doe’. Als we vragen hadden, konden we bij hem terecht. Zo hebben we naargelang van onze ambitie kunnen groeien en bijleren. Vader heeft dat zeer goed gedaan”

4. Binnen 1 jaar Binnen 1-5 jaar 17% Geen idee 5% Binnen 5-10 jaar 42% 16% 20% Ten vroegste na 10 jaar Overdracht leiderschap

5. Geen idee 42% Overdracht eigendom Binnen 1 jaar Binnen 1-5 jaar 3% 22% 12% Binnen 5-10 jaar 21% Ten vroegste na 10 jaar

6. Voornaamste reden: leeftijd ondernemer (25 % ondernemers >= 55 jaar en 40%>=50 jaar) • Aan wie: vooral familiale opvolging

7. STRUCTUUR • Opvolging is meestal niet gemakkelijk • Drie opvolgingsmogelijkheden 3. Familiale opvolging 4. Aanbevelingen en uitsmijter

8. 1.Opvolging is meestal niet gemakkelijk

9. 1.Opvolging is meestal niet gemakkelijk 1.1) Weerstand van de ondernemer Niet langer bezig zijn met het operationele. Willy Naessens (nov. 2009): “Ik heb het daar psychologisch zeer lastig mee gehad. Ik herhaal, zéér lastig. Mijn hart zei dikwijls iets totaal anders dan mijn verstand”

10. Vier vertrekstijlen 1) Monarchen: dragen de kroon tot aan hun dood of enkel wanneer gedwongen door interne paleisrevolutie. George Eastman, stichter van Kodak, pleegde in 1932 zelfmoord “Mijn werk is gedaan, waarom nog wachten”.We horen dat nu nog: “Je dois commencer à y réfléchir”

11. Jack Weil, Rockmount (confectie van cowboy-hemden, 107 jaar)

12. Run Run Shaw, management op leeftijd van 100 jaar overgedragen aan zijn 2de vrouw (= 77 jaar)

13. Vier vertrekstijlen (vervolg) 2) Generaals: vertrekken met tegenzin, maar zitten op het vinkentouw om terug te keren naar het bedrijf om het te ‘redden’ van de ‘onbekwaamheid’ van de opvolger 3) Ambassadeurs: regelen de opvolging en ondersteunen het bedrijf en de opvolger als adviseur/mentor 4) Gouverneurs: verlaten het bedrijf en spelen er geen rol meer

14. 1.Opvolging is meestal niet gemakkelijk WAAROM IS HET MOEILIJK VOOR ONDERNEMERS OM LOS TE LATEN?

15. Weerstand levenspartner Weerstand medewerkers, cliënten en leveranciers Weerstand ondernemer Verlies van identiteit Het zwarte gat Loyaliteit tegenover trouwe medewerkers Breuken in familievermogen Rouwproces Ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde Tussen integriteit en wanhoop Spanningen in de familie Confrontatie met ouder worden en met de eigen sterfelijkheid Weerstand opvolgers Weerstand collega- ondernemers

16. Illustratie van de weerstanden • Ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde Narcisme Dr. Jekyll: grote dosis zelfvertrouwen Mr. Hyde: zelfoverschatting “Bedrijf zal naar de verdommenis gaan, wanneer ik er niet meer de hoofdrol speel” “Ik dacht altijd dat het nooit zou gaan zonder mij, en had een heilige schrik dat de zaak na mij als een kaartenhuisje in elkaar zou storten” (Willy Naessens, Willy Naessens Group, Ondernemers 20 november 2009)

17. Illustratie van de weerstanden • Verlies van identiteit Ondernemers zijn bang verweesd achter te blijven. Bedrijf is een verlengstuk van henzelf en bepaalt hun plaats in de omgeving “Het bedrijf, dat ben ik. Ik ben het bedrijf” “Als ik ben wat ik heb en als wat ik heb verloren is, wie ben ik dan nog?” “Ik ben het gemis van baas zijn aan het verteren”

18. Illustratie van de weerstanden • Spanningen in de familie Ondernemers denken dat hun invloed en macht in de familie zal tanen “Mijn vader weigerde los te laten, omdat hij vreesde dat hij door het pensioen niet langer papa zou zijn. Niet langer de patriarch naar wie de kinderen opkijken en die de kinderen vertrouwen. Hij wilde sterven als leider van de familie en van het bedrijf. En spijtig genoeg voor ons is dat ook zo gebeurd” Spanningen in het huwelijk

19. Illustratie van de weerstanden • Confrontatie met ouder worden en met de eigen sterfelijkheid Loslaten van het bedrijf = eigenhandig euthanasie plegen op mezelf. Werken = leven; pensioen = dood “Ik zal snel sterven, als ik met pensioen ga” “Ik zie het rondom mij. Al mijn vrienden die gestopt zijn met werken, zien er slecht uit. Veel slechter dan wie is blijven doorgaan. Als je oud wordt, verwacht men dat je gaat liggen tot je doodgaat. Niet met mij (…). Wij Buchmanns gaan niet met pensioen, wij gaan dood (…). Ik ben altijd een koppige streber geweest. Ik kon op mijn 65ste stoppen en in de zon gaan liggen, maar dan was ik al lang dood geweest. Ik heb me altijd goed gevoeld in dit bedrijf. Dat is het belangrijkste” (Jacky Buchmann, 78 jaar, september 2010)

20. Illustratie van de weerstanden • Tussen integriteit en wanhoop - Integriteit: tevreden en fier terugblikken op de verwezenlijkingen - Wanhoop: vervulling van de heroïsche missie zal de tand des tijds niet doorstaan

21. Illustratie van de weerstanden • Loyaliteit tegenover trouwe medewerkers • Rouwproces want kind afgestaan - Verbijstering en weigering om het verlies te aanvaarden - Geleidelijke bewustwording van de realiteit van het verlies → hevige gevoelens zoals verdriet, nostalgie, woede, schuldgevoel (“Kan het dat ik mijn kleinkinderen ga ophalen na school”) - Erkenning dat het verlies definitief is → verwarring en zich verloren voelen

22. Illustratie van de weerstanden • Breuken in het familievermogen “Het afgeven van het financiële is het moeilijkst. Je kunt het familievermogen vergelijken met een hoop zand. Je wil niet dat die hoop uiteenwaait”

23. Illustratie van de weerstanden • Het zwarte gat Gepensioneerde werknemer: “Wanneer ga je nu stoppen?” Niet-gepensioneerde ondernemer: “Maar wat doen jullie in hemelsnaam elke dag als gepensioneerde?”

25. 1.Opvolging is meestal niet gemakkelijk 1.2) Mogelijke spanningen in familie Gelijkberechtiging van de kinderen ↕ • Bekwame opvolgers kiezen • Ervaren de kinderen die niet in FB komen de opvolging als fair (anekdote)

26. 1.Opvolging is meestal niet gemakkelijk 1.3 Weerstanden/vragen bij andere spelers? • Levenspartner • Cliënten/leveranciers • Medewerkers • Collega-ondernemers

27. Familiale opvolging Verkopen Externe manager Familiale controle Brug- manager 2. Drie opvolgingsmogelijkheden Opvolgings- alternatieven

28. 3. Familiale opvolging 3.1 Wat? Overdracht van macht: . Dagelijkse leiding . Eigendom . Impliciete kennis . Zichtbaarheid

29. 3. Familiale opvolging 3.2 Hoe? Proces met verschillende fasen

30. Overdrager Vrijheidsgever Interpreneur Intrede Samen- werken Overdracht leiding en eigendom Adviseur Pre- business Geen rol Assistent Co-leider Leider Opvolger

31. Rollen van de overdrager: Interpreneur  Vrijheidsgever  Adviseur op verzoek

32. VRAAG WANNEER KRIJG JE WELKE SPANNINGEN TIJDENS PREBUSINESS-FASE (overlater als interpreneur)?

33. Rol 1) Mogelijke spanningen tussen overdrager-interpreneur en opvolger • Jonge familieleden mogen het familiebedrijf niet als een juk ervaren (dus stress van het bedrijf niet steevast naar het gezin) • Jongeren niet het gevoel hebben dat zij alleen kunnen kiezen voor de voortzetting van het familiebedrijf

34. VRAAG WANNEER KRIJG JE WELKE SPANNINGEN TIJDENS INTREDE- EN SAMENWERKINGSFASE (overlater als vrijheidsgever)?

35. Rol 2) Vrijheidsgever Mogelijke spanningen tussen opvolger en overdrager-vrijheidsgever: - Gebrekkige arbeidsethos van opvolgers die direct in het familiebedrijf stappen - Opvolgers beschouwen opvolging als een revolutie en niet als een evolutie → krampachtige reacties op overdracht - Verschillende karakters en managementstijlen van overdrager en opvolger (belang van communicatie en van geduld)

36. Rol 3) Overdrager als adviseur Officieus (geen officiële titel) en officieel (b.v. voorzitter raad van advies/raad van bestuur) karakter Is de rol van adviseur wenselijk? Paradox van het loslaten: “Als je kunt loslaten, is het beter dat je er nog bent. Als je niet kunt loslaten, is het beter dat je weg bent”

37. Overdrager als adviseur Voordelen van de rol van adviseur • Bedrijf: continuïteit en wijsheid in het bedrijf + sociaal kapitaal + conservatisme + ambassadeur • Opvolger: toeverlaat en rustpunt, die de eenzaamheid van een ondernemer verlicht, klankbord (intellectuele ping-pong-speler) • Medewerkers: geruststelling + sfeer in het bedrijf • Overdrager: hij blijft steeds emotioneel of psychologisch eigenaar + blijft mentaal en fysisch langer fit

38. MAAR ADVISEUR OP VERZOEK Mariano Puig (81 jaar, modegroep Corporation Puig), die waarschuwt tegen geven van ongevraagd advies: “Zij moeten een adviesrol spelen, maar enkel als de volgende generatie advies vraagt. Overlaters moeten hun ideeën en mening niet opdringen aan de huidige bedrijfsleiders”

39. Overdrager als adviseur Start als adviseur: best als zestiger * Werkrelatie tussen een vader-zestiger en een zoon/dochter van 34- 40 jaar is moeilijk * 33-40 jaar: hoogtepunt van de vroege volwassenheid (20-40 jaar); 36-40 jaar: zijn eigen man/haar eigen vrouw worden * Beter begeleiden als veertiger en vijftiger * Niet loslaten als zestiger → verstoring van de continuïteit van de generaties Einde als adviseur: geen precieze leeftijd * Geen psychologische pensionering * Intensiteit ↓ Sommige familiebedrijven hanteren leeftijdsgrenzen op alle niveaus (management, voorzitter raad van bestuur, bestuurder). Waarom? Dwingt de familie en het bedrijf om de opvolging aan te kaarten

40. VRAAG WANNEER KRIJG JE SPANNINGEN TIJDENS FASE MET OVERDRAGER ALS ADVISEUR OP VERZOEK?

41. Rol 3) Adviseur Mogelijke spanningen tussen opvolger en overdrager-adviseur: - Onduidelijke rolverdeling - Elkaars rol niet respecteren - Duel voor de liefde van het familiebedrijf - Verschillende tijdhorizon

42. Bedrijf laten evolueren van kind naar kleinkind → gaat dus NIET over loslaten maar wel over overdrager die evolueert van vader naar grootvader

44. 4. Aanbevelingen en uitsmijter Aan het adres van de overdragers: • Neem nieuwe rol aan (afwezigheid van angst: wel nog betekenisvol leven na “pensioen”) • Aanzie bedrijf als kleinkind • Leef u in situatie opvolger en naaste omgeving in (vrijgevigheid: geef aan anderen, aan jonge opvolgers)

45. 4. Aanbevelingen en uitsmijter Aan het adres van de opvolgers: 4) Respecteer het verleden en de overdragers als emotionele eigenaar Verlies, frustratie en stress wanneer geen toegang meer tot objecten waarvan men psychologische eigenaar is: “De zee roept me, trekt aan mijn mouw, niet als een maîtresse maar als een eeuwige geliefde”

46. 4. Aanbevelingen en uitsmijter Aan het adres van overdragers en opvolgers: Zie volgende slides

47. 5) Maak de opvolging bespreekbaar

48. 6) Respecteer elkaars nieuwe rol

49. Uitsmijter “Familiebedrijven zijn een tweesnijdend zwaard. Het grote voordeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn. Het grote nadeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn” (R. Longaberger)