Menadžment ljudskih resursa

1. Menadžment ljudskih resursa Sonja Milutinović sonja.milutinovic@kg.ac.rs Kabinet 14 Sreda 12 - 14 h Četvrtak 10 - 12 h

2. Literatura • Gary Dessler, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Datastatus, 2007 • Derek Torrington, Laura Hall & Stephen Taylor, Menadžment ljudskih resursa, Datastatus, 2004

3. Struktura bodova • Prisustvo na predavanjima - 5 (max 3 izostanka) • Prisustvo na vežbama - 5 (max 3 izostanka) • 2 kolokvijuma - 2x10 • Seminarski rad - 10 • Ispit (usmeni deo) - 60

4. Datumi • Prva kolokvijalna nedelja 18.-24.11.2013. • Druga kolokvijalna nedelja 9.-15.01.2014. • Ispitni rok 16.01.-14.02.2014. • Seminarski rad: -samostalni odabir tema -rok za predaju gotovih radova 25.11.2013. -prezentacija radova u decembru, u PowerPoint-u u trajanju od 15 minuta maksimalno

5. Uvodni deo • Organizacije su nekada bile ne samo središte ekonomskih aktivnosti već i mesto u kojem je većina ljudi radila i nalazila sopstvenu sigurnost, mogućnost stvaranja karijere i sredstva za zadovoljenje svojih potreba u vezi sa poslom. • Organizacije danas: manje pouzdane, nesigurnost zapošljavanja, nestalne organizacije, privremenost, nestandardizacija i kod rada i kod zapošljavanja, smanjenja složenosti organizacija zbog smanjenog broja zaposlenih, privremeni ugovori za radnike, značaj informacije, znanja, fleksibilnost, mobilnost. • Za potrebe ovakvog okruženja treba naći ljude za efektivno i efikasno upravljanje.

6. Uvodni deo • Sve manje ugovora o zaposlenju a sve više ugovora o radu: spoljni saradnici, honorarno zaposleni i stalno zaposleni. Zahteva se da posao bude što lakši i fleksibilniji, fokusirajući se na aktivnosti koji su osnov konkurentske prednosti. • Imamo sve više sardnika i konsultanata koji dolaze spolja i imaju (određena) znanja koja su potrebna organizacijama. Nema više brige oko obuka, takvi ugovori se vrlo lako raskidaju. • Razlog: smanjenje troškova.

7. Definisanje HRM • Prvi pristup označava određeni pristup sa pozicija personalnog menadžmenta i predstavljen je kroz 4 cilja – HRM 1 • Drugi pristup označava određeni pristup sa pozicija HRM – HRM 2

8. 1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene • Menadžer HRM obezbeđuje da organizacija bude sastavljena od odgovarajućih ljudi. • Podrazumeva utvrđivanje tipova ugovora organizacione strukture, odabir i razvoj lica, pravih ljudi sa odgovarajućim sposobnostima. • Zapošljavanje, otpuštanje, beneficije zaposlenih.

9. 2. Ciljevi koji se odnose na rad • Motivacija, posvećenost poslu, obučavanje i razvoj, sistem nagrađivanja, pregovaranje sa sindikatima (ukolioko ih ima) o uslovima rada, disciplinovanje, briga o rezultatima rada, pomoć radnicima čija je produktivnost opala zbog bolesti ili drugih okolnosti lične prirode, uključivanje zaposlenih u razvoj novih ideja.

10. 3. Ciljevi koji se odnose na mendžment promena • Vođenje računa o promenama (kako spoljašnjih tako i unutrašnjih) koje su često uslov opstanka organiazcije. • Strukturna promena (reorganizacija aktivnosti, novi ljudi) • Organizaciona kultura organizacije(stavovi, filozofija, norme) • Pronalaženje lidera, agenata za promene koji utiču na prihvatanje promena, uključivanje zaposlenih u promene.

11. 4. Administrativni ciljevi • Usresređen na postizanje ostalih ciljeva. • Pomoć za dobro vođenje organizacije: evidencija o svim zaposlenima (postignuća, obuke, razvoj,lične podatke). Vođenje računa o zakonima. Plaćanja u skladu sa zakonima. Vođenje računa o porezima, doprinosima, bolovanjima, porodiljsko, penzije, zaštita na radu.

12. Značenje HRM 2 • Ovde se pravi razlika između menadžera u oblasti personalnog menadžmenta i menadžmenta HRM. • Personalni menadžment - usredsređen na radnu snagu (zaposlene u organizaciji,obuku, njihove plate, problemi radnika, koordinacija i usklađivanje potreba radna snaga -menadžment. Personalni menadžment stoji između menadžmenta i zaposlenih. Ne može se u potpunosti identifikovati sa interesima menadžmenta. • HRM - usredsređen na resurse i na potrebe menadžmenta: obezbeđivanje radne snage izvan i unutar organizacije, pre potražnja nego ponuda, planiranje, nadgledanje, kontrola a manje posredovanje. Problemi sa menadžerima (sa njima se identifikuju) a ne sa zaposlenima. Usmeren ka menadžmentu.

13. Faze razvoja HRM 6(personalni menadžment) + 1(HRM) • Faza 1 (društveni reformist): Personalni menadžment datira iz XIX veka (Robert Oven i Lord Šaftesberi). Razlog postojanja: eksploatisanje radne snage i kršenje zakona radne snage. • Faza 2: kraj XIX i početak XX veka (dobrotvor). Imenovanje socijalnih radnika koji su imali zadatak da sprovedu inicijative kao bi olakšale život zaposlenima. Uveden doprinos za nezaposlene, plaćeno bolovanje, smeštaj (poslovno i etičko pitanje). Zauzvrat poslodavac dobija veću posvećenost poslu, povećanu produktivnost.

14. Faza 3 (humani birokrata) prva polovina XX veka: nove odgovornosti u oblasti pronalženja radne snage, obučavanja, organizacije i pronalaženja radnika kako bi se povećala efikasnost (Fajol, Tejlor, Majo). • Faza 4 (konsenzusni pregovarač): posle II svetskog rata kada je radna snaga postala nedovoljan resurs. Uglavnom pregovori sa sindikatima.

15. Faza 5 (organizacioni čovek): od kraja ’60. do ‘80. godina prošlog veka. Personalni menadžeri su počeli da se bave samim menadžmentom i integrisanjem upravljačkih aktivnosti, razvojem karijera i individualnog razvoja. I danas HRM ima zadatak zadržavanje ljudi u organiazciji. • Faza 6 (analitičar radne snage): od ‘80.do pojave HRM. Razvijaju kapacitete za preuzimanje tehnike planiranja ljudstva i radne snage (široka upotreba IT). Ovde se vodi računa o (Mesidž): a) potreba za ljudstvom (sposobnosti), b) potreba za ljudstvom u budućnosti u skladu sa trendovima, c) usklađivanje ljudstva sa potrebama (ponuda i tražnja)

16. Faza 7: Filozofija HRM • Prvi put se pojavljuje 1979. godine (Torington i Čepman) • Definicija: personalni menadžment podrazumeva niz aktivnosti koje najpre radnim ljudima i organizaciji koja koristi njihove sposobnosti pružaju mogućnost da postigne dogovor o ciljevima i prirodi radnog odnosa, a da pritom taj dogovor sprovede u delo (Torington i Hal, 1995) • Prestaje potreba za HRM ukoliko poslodavac gleda na zaposlene kao običan faktor proizvodnje i kada su radnici orijentisani ka poslu kao instrumentu i nemaju poverenja u svog poslodavca.

17. Deslerova definicija • HRM odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi s personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.

18. Prakse i politike po Desleru • Analiza posla • Planiranje radnih mesta i i regrutovanje kandidata za posao • Odabir kandidata za posao • Usmeravanje i obuka novih radnika • Procena učinka • Upravljanje nadnicama i platama • Pružanje podsticaja i beneficija zaposlenih • Komunikacija(intervjuisanje,savetovanje,kažnjavanje) • Obuka i usavršavanje zaposlenih • Stvaranje posvećenosti kod zaposlenih • Šta menadžer treba da zna o jednakim mogućnostima, etici i pozitivnoj akciji, zdravlju, pravilnom tretmanu zaposlenih,žalbama i radnim odnosima

19. Uloga menadžera HRM • Da ne zaposlite pogrešnu osobu • Da nemate visok obrt zaposlenih • Da nemate zaposlene koji ne daju sve od sebe • Da ne bi došli u sukob sa zakonom (zbog diskriminacije ili bezbednosti na radnom mestu) • Da nedostatak obuke ugrozi učinak organizacije. • Da ne primenite nepravednu praksu prema zaposlenima.

20. Savremeni trendovi u HRM 1. Odgovor na rastuću konkurenciju • Dve strategije: a) nižih cena i b) povećanja kvaliteta • A) održavanje nižih cena: posledica: niži troškovi proizvodnje, otpuštanje radnika, smanjenje plata, ako je plata ista - problem motivisanosti • B) povećavanje kvaliteta :posledica: potrebni kvalitetni radnici, kako da dobri radnici ostanu, problem motivacije, manji pritisak na smanjenje troškova • Opravdanost postojanja odeljenja za ljudske resurse. Potrebni rezultati, ne prihvataju se više kao data potreba.

21. Modeli ugovora • 1. Vredno cu raditiiverno se odnositipremasvomposlodavcu. Zauzvratocekujemda me zadržikaoradnika, pod uslovomda ne radimprotivinteresaorganizacije. Takode, ocekujem da mi se pružimogucnostzanapredovanjeukoliko to okolnostidozvole. • 2. Trudiću se u svom poslu i biti kreativan. Zauzvrat očekujem platu koja odgovara mom doprinosu, kao i tržišnoj vrednosti. Iako naš odnos može biti kratkoročan, ostaću u organiazciji dokle god mi se budu ukazivale mogućnosti za usavršavanje koje mi je potrebno za napredak u karijeri.

22. 2. Upravljanje internacionalnim poslovima • Porast globalizacije ekonomijeuzrokujepovećanje konkurencije. • Pitanje za stratege: da li angažovati svoje proverene menadžere HRM ili lokalne? • Uvažavanje institucionalnih razlika (različite stope poreza, različita obuka, kvalifikacioni sistem), kulturnih razlika (različiti narodi različito pristupaju poslu), zakonskih, moralnih.

23. 3. Novi talas tehnoloških inovacija • 1.Direktni uticaj na: Korišćenje elektronske pošte i interneta za komunikaciju i informisanje; Internet otvara prostor za regrutovanje radnika; Obuka i učenje; Korišćenje baze podataka za administratiranje; Upotreba interneta za planiranje, obračune plata.. • 2. IT dovodi do opštih promena u organizaciji: plan strukture, poslovne obaveze, zadaci i kultura • 3. Potreba da se iznađu novi načini za upravljanje zaposlenima koji se bave istraživanjem i razvojem i čiji je zadatak da tehnološki razvoj iskoriste za napredak organizacije

24. 4. Poslovanje u skladu sa zakonom • Zakoni su puno strožiji od 1970. godine: pojedinačni ugovori o radu, zdravstveno osiguranje, zabrana polne i rasne diskriminacije, neosnovano otpuštanje, bezbednost na radu. • U novije vreme: Zakon o diskriminaciji (1997.), o radnom vremenu (1998.), minimalni lični dohodak (1999.), porodiljsko odsustvo (1999.), pravo na zastupništvo od strane sindikata od 2000.

25. 5. Poslovanje sa sindikatima ili bez njih • Poslodavci moraju da priznaju sindikate i sarađuju sa njima (Za Britaniju Zakon iz 1999) • Mali broj radnika je u sindikatima – manje od 50% • Traži se model partnerstva umesto suprotstvaljanja. Težnja ka istom cilju-bolja organizacija ali sindikat mora da prizna menadžmentu organizacije pravo na upravljanje. • Sindikati a) funkcija agencije (odnos sa zaposlenima) b)izražavanje nezadovoljstva i žalbi zaposlenih i c)pomaganje i smanjenje nezadovoljstva legalizacijom procedura i prioriteta menadžmenta.

26. 6. Etička pitanja • Konflikt između onoga što je potrebno organizaciji i onoga što pojedinci na osnovu svojih etičkih principa smatraju ispravnim. • Otpuštanje nekog zbog lošeg zdravlja. • Neotpuštanje višeg menadžera koji se poneo neetički. • Manje plate za žene. • Nemogućnost obuke za sve. • Vršenje pritiska na ljude zbog radnog vremena ili mesta stanovanja. • Izbegavanje davanja nadoknada. • Diskriminacija na osnovu pola ili starosne dobi. • Davanje minimalne plate iako ne mora tako da bude. • Zaobilaženje istine i davanje iskrenih odgovora. • Ignorisanje potreba za promenama koje iziskuju veća ulaganja (bezbednost i zdravlje)

27. 7. Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju • Da li postoji najbolji način izvođenja aktivnosti HRM koji je svuda primenljiv? • Dva gledišta:a)najbolja praksa i b)najbolje uklapanje • A) Postoje prakse HRM i pristupi njihovoj primeni koji stalno pomažu organizaciji da stekne prednost nad konkurentima. Guest: obezbeđivanje i poboljšavanje kompetentnosti zaposlenih, uticaj na njihovu motivaciju i posvećenost, planiranje rada tako da zaposleni daju maksimum. • B) Ne postoji verovanje u sveobuhvatnost rešenja - sve zavisi od konkretne okolnosti u svakoj organizaciji, ono što je prihvatljivo za jednog ne mora biti prihvatljivo i za drugog (Woodward).