Chapitre 9 gestion des ressources humaines du projet
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Chapitre 9  : Gestion des ressources humaines du projet. GIS 345 : Gestion de projet en TI Professeure: Manon G. Guillemette. Objectifs. Définir le domaine de connaissance de la gestion des ressources humaines et les quatre processus qui le compose

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Chapitre 9  : Gestion des ressources humaines du projet

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Chapitre 9 gestion des ressources humaines du projet

Chapitre 9 : Gestion des ressources humaines du projet

GIS 345 : Gestion de projet en TI

Professeure: Manon G. Guillemette


Objectifs

Objectifs

  • Définir le domaine de connaissance de la gestion des ressources humaines et les quatre processus qui le compose

  • Comprendre les aspects pratiques de la formation et de la direction des équipes de projet


Processus de gestion des ressources humaines du projet

Processus de gestion des ressources humaines du projet


1 planification des ressources humaines

1. Planification des ressources humaines

  • Déterminer les rôles, les responsabilités et les relations d’autorités (matrice) entre les membres

  • Créer un organigramme du projet – éviter les problèmes de responsabilités

  • Qui, ou quelles habiletés, sont critiques à la réalisation du projet?

  • Plan de gestion des ressources humaines

    • Quelles sont les connaissances/habiletés nécessaires?

    • Quand, comment et où les membres seront-ils recrutés?

    • Quels sont les besoins en formation?

    • Quels mécanismes de reconnaissance et de récompense seront utilisés?

    • Etc.


Diagramme matriciel ou matrice des responsabilit s matrice raci

Diagramme matriciel ou matrice des responsabilités (matrice RACI)

R = Responsabilité; A = Autorité; C = Consulté; I = Informé

R= Qui exécute la tâche

A= Qui autorise l’activité et a l’imputabilité de l’activité

C= Qui possède l’information nécessaire à la réalisation de la tâche

I= Qui est informé des résultats et de l’état de la tâche


Planification des ressources humaines consid rations

Planification des ressources humaines – considérations

  • Organisationnelles

    • Services ou unités d’affaires impliqués?

    • Liens formels et informels entre tous?

  • Techniques

    • Disciplines et spécialités nécessaires?

    • Types de langages et approches informatiques?

  • Interpersonnelles

    • Relations d’autorités formelles et informelles entre les membres?

    • Contenu et impact des descriptions de tâches?

    • Relations clients-fournisseurs? Supérieurs-subordonnés?

    • Niveaux de confiance? Latitude dans la prise de décision?


Planification des ressources humaines consid rations1

Planification des ressources humaines – considérations

  • Logistiques

    • Un seul site ou plusieurs sites? Distance à parcourir?

  • Politiques

    • Objectifs des parties prenantes? Alliances?

  • Autres

    • Structure organisationnelle

      • Influence structurelle du gestionnaire de projet

    • Convention collective

      • Imposition de certains rôles, contraintes d’activités, etc.

    • Situation financière de l’entreprise

      • Exemple : gel d’embauches, budget réduit pour dépenses connexes, formation, etc.


2 former l quipe de projet

2. Former l’équipe de projet

  • Intégrer à l’équipe de projet des individus qualifiés

  • Les membres peuvent provenir de l’interne et de l’externe

  • Facteurs à prendre en considération

    • Disponibilité

    • Compétence et expérience

    • Intérêts face au projet

    • Coût (surtout pour les ressources externes)

    • Réceptivité face aux incitatifs mis en place


Allocation des ressources

Allocation des ressources

  • L’allocation des ressources réfère à la quantité de personnes requises pour exécuter un certain nombre d’activités sur une période de temps donné.

  • Tient compte de l’utilisation et de la disponibilité des ressources

  • Permet au gestionnaire de projet de comprendre l’impact d’un projet sur l’horaire de travail des individus concernés.

  • La sur-allocation signifie qu’un plus grand nombre de ressources que celles disponibles sont allouées à la réalisation d’une activité particulière sur une période de temps donnée.


Diagramme d allocation des ressources

Diagramme d’allocation des ressources

Trouvez l’erreur…


Nivellement des ressources

Nivellement des ressources

  • Consiste à retarder une activité particulière pour permettre à un employé de pouvoir la réaliser à l’intérieur d’un horaire de travail normal

    • Distribution plus lisse de l’utilisation des ressources

    • Réduit la surallocation et la sous-allocation des ressources

    • Favorise une meilleure productivité des ressources

    • Exige moins d’efforts de gestion

    • Meilleur moral des troupes

  • Directement relié à la gestion des délais et des coûts

    • Aussi directement lié au chemin critique

    • Peut favoriser le nivellement et la réduction des coûts

    • Peut permettre de réduire les délais (mais peut aussi forcer le retard de l’échéancier)


Former l quipe de projet les quipes virtuelles

Former l’équipe de projet – les équipes virtuelles

  • Permet de former des équipes avec des personnes d’une même organisation qui résident dans des secteurs géographiques étendus

  • Permet d’ajouter une expertise spécifique à l’équipe

  • Permet d’incorporer des employés travaillant depuis leur domicile

  • Permet de former des équipes de personnes travaillant sur des horaires différents

  • Permet d’aller de l’avant avec des projets qui auraient été ignorés autrement en raison de frais de déplacement trop élevés


3 d velopper l quipe de projet

3. Développer l’équipe de projet

  • Accroître les compétences et la coopération des membres de l’équipe afin d’améliorer les performances du projet

    • Amélioration des compétences générales de gestion

    • Amélioration des compétences interpersonnelles

    • Amélioration de l’esprit d’équipe


D velopper l quipe de projet outils

Développer l’équipe de projet — Outils

  • Formation

    • En ligne;

    • En salle;

    • Individuelle ou collective;

    • Mentorat ou accompagnement;

    • Certifications;

    • Etc.


D velopper l quipe de projet outils1

Développer l’équipe de projet — Outils

  • Activités de développement de l’esprit d’équipe

    • Activités ponctuelles dirigées;

    • Week-end à l’extérieur;

    • Activités sociales informelles;

    • Réalisation d’activités de planification du projet en équipe;

    • Activités spécifiques pour les équipes virtuelles;

    • Etc.


Personnalit et gestion de projet

Personnalité et gestion de projet

  • Lors de la formation des équipes de projet, il est important de tenir compte des personnalités des membres

    • Lorsque possible, créer des associations de personnalités compatibles

    • Lorsque des personnes aux personnalités opposées doivent travailler ensemble, prévoir des activités de rapprochement et de compréhension mutuelle


Indicateur de personnalit myers briggs mbti

Indicateur de personnalité Myers-Briggs (MBTI)

  • MBTI est un outil permettant de mieux cerner les caractéristiques de la personnalité d’un individu

  • Il peut être utile afin de déterminer quels individus devraient travailler ensemble compte tenu de leurs caractéristiques de personnalité


Indicateur de personnalit myers briggs

Indicateur de personnalité Myers-Briggs

  • Quatre dimensions

    • Extroverti/Introverti (E/I)

      • E: tire son énergie des autres

      • I: tire son énergie de soi-même

    • Sensation/Intuition (S/N)

      • S: faits, détails sont importants, personnes pratiques

      • N: intuition, imagination, conceptuel

    • Rationnel/Émotionnel (Thinking/Feeling) (T/F)

      • T: objectif, logique

      • F: subjectif, personnel

    • Jugement/Perception (J/P) (structure)

      • J: aiment la structure: échéanciers respectés, orientés vers la tâche

      • P: détestent la structure, les échéanciers sont à titre indicateur seulement


Indicateur de personnalit myers briggs1

Indicateur de personnalité Myers-Briggs

  • Les spécialistes TI sont souvent introvertis (I) et NT (Intuition et Rationnel) (donc des introvertis rationnels)

  • Les meilleurs gestionnaires de projet seraient :

    • INTJ, ENTJ, ISTJ, ESTJ

  • Les meilleurs bras droits seraient :

    • INFJ, ISFJ

  • Les travailleurs solitaires seraient :

    • INFP, ISFP, ESFP, ISTP


Indicateur mbti et profession de gestionnaire de projet

Indicateur MBTI et profession de gestionnaire de projet*

*Wideman, R. Max. “Project Teamwork, Personality Profiles and the Population at Large: Do wehave enough of the right kind of people?” (http://www.maxwideman.com/papers/profiles/profiles.pdf ).


Mbti et communication

MBTI et communication

  • Les introvertis (I) préfèrent les communications privées.

  • Les extrovertis (E) préfèrent discuter des choses en public

  • Les intuitifs (N) préfèrent avoir une vision générale d’un problème avant d’en discuter

  • Les sensoriels (S) ont besoin des détails, étapes par étape


Mbti et communication1

MBTI et communication

  • Les théoriciens (T) veulent comprendre la logique derrière les décisions

  • Les types affectifs (F) veulent comprendre comment les événements vont les affecter personnellement

  • Les types de jugement (J) sont orientés vers la rencontre des échéanciers

  • Les types de perception (P) ont besoin de soutien dans le développement et la mise en œuvre des plans


Profils sociaux profils comportementaux

Profils sociaux – profils comportementaux

  • Les profils sociaux permettent de dresser le portrait des tendances de comportement d’un individu.

    • Drivers : proactifs, orientés vers la tâche, ancrés dans le présent

    • Expressifs : proactifs, orientés vers l’humain, ancrés dans le futur, intuitifs

    • Analytiques : réactifs, orientés vers la tâche, ancrés dans le passé, rationnels

    • Amiables : réactifs, orientés vers l’humain, adaptatifs, relationnels


Styles sociaux

Styles sociaux

  • Les individus qui sont dans des coins opposés peuvent avoir de la difficulté à travailler ensemble en équipe.


4 diriger l quipe de projet

4. Diriger l’équipe de projet

  • Consiste à suivre les performances des membres de l’équipe, fournir des informations en retour, résoudre les problèmes et coordonner les modifications en vue d’améliorer la performance du projet.

  • L’équipe de gestion du projet observe le comportement de l’équipe, gère les conflits, résout les problèmes majeurs et évalue les performances des membres de l’équipe.


Diriger l quipe de projet outils

Diriger l’équipe de projet – outils

  • Observation et conversation

    • Rester en contact avec les membres de l’équipe de projet

    • Saisir le climat de travail de l’équipe

      • Conflits et problèmes interpersonnels

  • Évaluation des performances du projet

    • Formelles et informelles

    • Principes de l’évaluation 360 degrés

  • Résultats de l’évaluation

    • Rétroaction

    • Ajustements aux rôles et responsabilités

    • Ajustements aux durées et approches à la réalisation du projet

    • Plans de formation si nécessaire


Incitatifs et syst me de r compense

Incitatifs et système de récompense

  • Des incitatifs et un système global de récompenses qui promeuvent le travail d’équipe peuvent favoriser la performance du projet.

  • Il est plus pertinent d’accorder des récompenses en fonction de l’atteinte des résultats.

  • Faire attention à ne pas récompenser la mauvaise performance.

    • Payer des heures « supplémentaires » qui résultent d’une mauvaise planification du travail (individuelle) ou une sous-performance


Th ories de la motivation

Théories de la motivation

  • Pyramide de la hiérarchie des besoins de Maslow

  • Facteurs de motivation et facteurs d’hygiène de Herzberg

  • Théorie des besoins acquis de McClelland (réalisation, affiliation, pouvoir)

  • Théorie X et Y de McGregor, théorie Z de Ouchi


Pouvoir

Pouvoir

  • Habileté potentielle d’influencer le comportement des individus pour les amener à faire ce qu’ils ne feraient pas en temps normal

  • Il est nécessaire d’adapter le type de pouvoir utilisé aux situations particulières rencontrées


Types de pouvoirs

Types de pouvoirs

  • Coercitif : utiliser les punitions, menaces et autres approches négatives pour changer les comportements

  • Légitime : s’appuyer sur une position d’autorité pour changer les comportements

  • Expert : utiliser l’expertise et les connaissances personnelles pour changer les comportements

  • Récompense : utiliser les incitatifs (défis au travail, réalisation de soi, reconnaissance) pour induire des comportements nouveaux

  • De référence : utilisation de son charisme pour changer les comportements


Principales raisons de quitter un emploi

Principales raisons de quitter un emploi

  • Sentir qu’on ne fait aucune différence

  • Sentir qu’on n’est pas reconnu à notre juste valeur

  • Sentir qu’on n’a plus rien à apprendre

  • Ne pas aimer nos collègues de travail

  • Vouloir faire plus d’argent

  • Autres raisons?

  • Le gestionnaire de projet doit apprendre à repérer les signes avant-coureurs d’insatisfaction au travail et agir sur ces causes pour conserver les ressources humaines compétentes


Diriger l quipe de projet conseils du prof et de mme schwalbe

Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe

  • Patience et générosité avec l’équipe de projet

  • Traiter les membres avec considération et respect

    • Le gestionnaire de projet ne peut tout savoir

    • Reconnaître qu’un membre de l’équipe peut en savoir plus que le gestionnaire de projet et lui faire confiance

  • Établir des rencontres d’équipes régulières

    • Être préparé à la rencontre

      • Avoir déposé les documents nécessaires à l’avance

      • Avoir lu les documents déposés à l’avance

      • Avoir trouvé des idées de solutions aux problèmes posés


Diriger l quipe de projet conseils du prof et de mme schwalbe1

Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe

  • Comprendre qu’une équipe ne travaille pas toujours aussi efficacement au début qu’à la fin

  • Attention à la culture du consensus

  • Être un mentor pour les autres

  • Comprendre ce qui motive les membres et leur donner si possible

  • La formation est essentielle et n’est pas une perte de temps

  • Varier les responsabilités et l’assignation des tâches


Diriger l quipe de projet conseils du prof et de mme schwalbe2

Diriger l’équipe de projet – conseils du prof et de Mme Schwalbe

  • S’orienter vers la recherche de solution plutôt que vers la recherche d’un coupable

  • Prévoir du temps pour le développement social de l’équipe

  • Encourager la coopération plutôt que la compétition

    • Motiver à faire mieux et non pas à faire moins

    • Prendre des moyens particuliers adaptés au travail dans des équipes virtuelles


Sommaire

Sommaire

  • Quels processus composent la gestion des ressources humaines?

  • Quels sont les principaux éléments composant chacun de ces processus?

  • Que pouvez-vous faire afin d’assurer une meilleure gestion des ressources humaines?


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