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Marketech International Corp. National Cheng Kung University. 管理會計專題. Balanced Scorecard &Strategy Maps 平衡計分卡與策略地圖. 組 別： 第三組 指導教授：葉誌崇 教授 報 告 人 : 林偉哲 組 員 : 李卓生 趙培東 林南耀 蕭澄秋 林偉哲 林博億 陳正男 李俊茂 徐景秋. 1.

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Presentation Transcript

  1. Marketech International Corp. National Cheng Kung University 管理會計專題 Balanced Scorecard &Strategy Maps平衡計分卡與策略地圖 組 別：第三組 指導教授：葉誌崇 教授 報 告 人: 林偉哲 組 員: 李卓生 趙培東 林南耀 蕭澄秋 林偉哲 林博億 陳正男 李俊茂 徐景秋 1 ~ EMBA．A Professional Business Partner ~

  2. 第三組成員介紹 李卓生 －台灣康寧顯示玻璃(股)公司 －廠長 趙培東 －雙龍興實業(股)公司 －廠務經理 林南耀 －奇異亞洲醫療設備(股)公司 －服務部經理 蕭澄秋 －美商科磊(股)公司台灣分公司－客服工程師 林偉哲 －台灣康寧顯示玻璃(股)公司 －資深環安工程師 林博億 －台灣應用材料(股)公司 －客服工程師 陳正男 －漢民微測科技(股)公司 －產品工程師 李俊茂 －文心牙醫聯合診所－院長 徐景秋 －統一精工(股)公司 －資深工程師任組長

  3. 一.平衡計分卡系統評估與導入:

  4. 平衡計分卡

  5. 優點 • 1.對於平衡計分卡及策略地圖介紹，脈絡條理分明 • 2.有實例補充，理論與實際相印證 • 建議 • 1.在70%以上的策略失敗在執行面上可多加補充 • 2.願景跟溝通可再加強

  6. 二.企業可以透過平衡計分卡的導入達到以下目標：二.企業可以透過平衡計分卡的導入達到以下目標：

  7. 三.平衡計分卡四大構面 • 財務構面的衡量與評估 • 顧客構面的衡量與評估 • 內部程序構面的衡量與評估 • 創新與學習構面的衡量與評估

  8. 四.平衡計分卡四大構面及基本精神

  9. 4.溝通系統 使命 （解決願景及管理障礙） 願景 1. 策略性議題 2. 策略性目標 3. 策略性衡量指標 4. 策略性衡量指標之目標值 5. 策略性行動方案 6. 策略性 預算 7. 策略性 獎酬 策略 (strategy) 有無達到目的？ 目的 手段 策略形成系統 1.策略系統 2.衡量系統 3.執行系統 （解決人力及資源障礙） 平衡計分卡之要素及系統 （出處：平衡計分卡之現在及未來發展方向研究 政大吳安妮教授）

  10. 溝通，溝通，再溝通… 商業通訊 詢問董事長 每月管理會議 企業內部網路 教育訓練 每季大型講堂會議 公佈欄 每月刊物 宣導短片 領導者利用多媒體傳達公司願景及策略 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

  11. A. BSC與風險管理之結合 財務面 顧客面 連結企業策略及風險(4) II.風險管理 I.營收成長 衡量指標： 風險議題比率 (share of issues) 策略性聚焦於亞洲的潛在企業, 特別是日本及中國 (1) 內部 程序面 預防性的風險管理(5) 關係管理及產品部門 的緊密合作(2) 提高拉丁美洲 的風險管理(6) 顧客區隔化3) 以COSO為基礎 的內控自我評估 快速的災害復原及 營運持續計畫(7) 學習 成長面 全行共通之目標 法金單位獨有之目標 事先決定共同分擔之目標 東京三菱銀行將COSO內控制度與風險管理策略議題結合 (出處:Nagumo, T., and B. Donlon. 2002. Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi Balanced Scorecard Report Vol.4 [6]:10.)

  12. A1. Bank of Tokyo-Mitsubishi 東京三菱銀行美國總行將 COSO 與其內部/管理風險議題相結合。在這個策略性議題之下，全行有共通的目標—“預防性的風險管理”。每個分行根據COSO架構來引導定期的風險評估，評估之結果則成為計分卡衡量指標的分數。 公司策略及 績效衡量 內控之自我評估 (COSO) 平衡計分卡 BSC成為風險控管和公司策略的中介者 (出處:Nagumo, T., and B. Donlon, 2002, Building a Strategy-Based Culture at Bank of Tokyo-Mitsubishi, Balanced Scorecard Report, vol.4 [6]:p.12.)

  13. BSC：評估績效 BSC：釐清策略 BSC：執行策略 COSO：檢查 COSO：目標設定 COSO：風險管理 策略 營運 報導 承諾 確認事件 風險評價 風險反應 控制行動 由執行者評估績效 由審查人員獨立確認 A2. Bank of Tokyo-Mitsubishi BSC：整合與回饋 COSO：資訊與溝通 BSC－COSO結合圖－－Bank of Tokyo-Mitsubishi (出處：Balanced Scorecard Report, September-October, 2005.)

  14. 平衡計分卡制度與作業制成本管理制度之結合 ABCM ABCM B. BSC與ABC之結合 股東構面之策略性衡量指標 顧客構面之策略性衡量指標 成本 成本 平衡計分卡 成本 成本 內部程序構面之策略性衡量指標 學習與成長構面之策略性衡量指標 ABCM ABCM （出處：平衡計分卡之現在及未來發展方向研究 政大吳安妮教授）

  15. ABC 可獲利 無獲利 目標 保留 轉移 BSC 監控 不保留 非目標 B1. BSC與ABC之結合 顧客構面 BSC與ABC之整合 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

  16. B2

  17. C. BSC與CR之結合 內部程序構面 • Nike 提倡「平衡計分卡」 (balanced scorecard) 來經營事業。以往，外包策略只有考慮價格、品質及交貨，而今增加新的評估準則即企業責任 (corporate responsibility, CR)，也就是評估合約廠商的勞工管理、環保、健康與安全計劃、產品內含的化學成分及規定等。這項約定適用於 Nike 全球的合約製 造商

  18. 五.平衡計分卡五大構面 • 財務構面的衡量與評估 • 顧客構面的衡量與評估 • 內部程序構面的衡量與評估 • 創新與學習構面的衡量與評估 • 風險管理構面的衡量與評估

  19. 六.平衡計分卡五大構面及基本精神 為了掌握風險，管理風險，我們應如何設計預警系統，規劃因應作法？ 風險管理面 （出處：平衡計分卡之理論與應用 台大柯承恩教授）

  20. 七.風險管理架構面衡量架構圖 利率及外匯 風險 信用風險 風險管理 系統 資本適足性 風險 系統性風險 （出處：平衡計分卡之理論與應用 台大柯承恩教授）

  21. 銀行業發展策略 • 朝全方位綜合銀行發展 • 建立顧客導向企業文化 • 建構完整之金融版圖 顧客構面策略 • 加強資本運用 • 控管資金成本 • 培養人力資源 • 提昇員工滿意度 財務 構面策略 學習成長 構面策略 風險管理 構面策略 內部程序 構面策略 • 信用風險管理 • 流動性風險 • 利率及外匯風險管理 • 資本適足性風險管理 • 規劃新程序 • 營運程序 （出處：平衡計分卡之理論與應用 台大柯承恩教授）

  22. 八.BSC國內不佳的原因 • 平衡計分卡在國外雖已推行有一段時間，但在國內尚不是很普遍，主要原因有下列幾點： • 1. 對這方面的知識與認知還不夠，且需要投入相當的資源。 • 2. 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動。 • 3. 此外，在財務方面的計算方式已經屏除傳統的ROI (Return On Investment；投資報酬率)觀念，而以EVA (Economy Value Added；經濟附加價值)來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當的來導入這套評量系統機制。 • 4. 最後，也是最重要的一點，因為此系統在國內並不是很普遍的被使用，因此若要導入此系統，最好是有一個專責單位來負責，且搭配顧問團隊來進行，以確保專案的成功。

  23. 一個成功的平衡計分卡案例始於認知 到BSC並非制式的計劃…… BSC是一個變革程序 CEO MKTG CFO 領導團隊 策略規劃 及溝通 策略執行 之監督 領導團隊的責任在於監 督策略之形成及執行 OPS SMO 透過策略結合在 一起領導團隊 CIO R＆D HRO 策略核心組織之原則－由高階領導帶動變革 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

  24. 執行之一致 性及可歸責性 教育與溝通 溝通及教育員工策略的內涵 建構策略地圖消除模糊， 並使職責明確化 策略地圖 創造結合 提昇透明度 連結組織及個人之目標 至策略地圖 溝通及教育員工、委託人、 主管機關、及社會大眾 良好的制度仍要有適當的人來執行，才能真正發揮效益 策略地圖所創造的價值 (出處：2005 BSCol Asia Pacific Summit, Kuala Lumpur, Malaysia.)

  25. Wendy’s 作了些什麼 1999年末- 發展策略規劃及BSC，包含四個議題及其下的19個指標 營運卓越 顧客親近 產品創新 社會貢獻 導出並開始在整個企業落實BSC，例如：總公司，事業處，部門，個人 2001- 開始提供更完整的外部溝通，例如：策略規劃，財務及非財務指標 年報 股東與分析師會議 網站 結果 平衡計分卡的結果 最短的作業時間。Wendy’s領先同業第二名達24秒之多。 推出新的沙拉吸引新顧客取得34%的市佔率。 降低員工週轉率，從170%到 118%, 產業平均為250%。 市場面的結果 - 1999 到 2002 系統 –營收擴大 25.7% 盈餘上升 31% 盈餘倍數(Earnings multiple)成長高達 12.5% 市場上限(Market cap) 由 $250億 成長至 $340億 透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例 “自從開始導入平衡計分卡後，Wendy’s 股價上漲75%, 部份是因為揭露的增加。” – John D. Baker, 副總裁, 投資人關係與財務溝通, Wendy’s International, Inc。 透明度，外部報導及價值創造 - 平衡計分卡的範例 (出處：2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.)

  26. 九. BSC缺點如下： 1、 欠缺清楚的策略或企業模式定義：平衡計分卡的主要前提是，整個計分卡是建立在企業的策略之上。但開普藍與紐頓並未清楚地定義策略或企業模式。 2、 組織能力或資源在此架構的定位不清：組織能力與資源所涵蓋的層面很廣，包括內部企業流程、顧客關係、夥伴關係，和市場的選擇。 3、 夥伴關係在此架構中的定位不清：策略夥伴是衡量企業在新經濟下競爭能力 的重要指標。但在平衡計分卡的架構中，卻未提及夥伴關係。

  27. 問題? 1 現在許多企業努力推行平衡計分卡，我们所查到的或所知到的均是正面的資訊。貴組也提供了一個施行的實例。請問貴組研究中是否有發現其中的模式需要修改的?在你们實施的案例中，發現較困難的問題點有那些?是如何解決的?

  28. 問題? 2 page35中的頁面中有提到2003年的淨利率為0.6%，經過一鏈串的三大構面(學習,流程,顧客)目標設定與行動方案奮鬥後2004的淨利率變為0.7%僅僅成長了0.1%。 請問是哪裡出了問題?還是這個產業不適合這個制度?能否說明?

  29. 問題? 3 • 對於page31的威脅 T3:勞退新制,企業費用增加, 景氣持緩造成員工成本增加, 甚至有些公司改以變向減薪的方式來應對,對於此點有何看法或較好的解決方法T5:私人服務廠遍佈, 低價侵蝕服務市場社會不景氣下,是否意味著原廠service價錢太高,應朝降低parts或工資方面努力

  30. Q & A 《謝謝指教》

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