การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ

1. การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ทวีลาภ จันทนะเสวี ที่ปรึกษาระบบราชการ

2. ภาพรวม กำลังคนภาครัฐ

3. ประชากร (64.88 ล้านคน) กำลังแรงงานและกำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 ผู้ไม่อยู่ในกำลังแรงงานและผู้มีอายุต่ำกว่า 15 ปี 43.22 % กำลังแรงงาน 36.84 ล้านคน (56.78 %) กำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือน 1.98 ล้านคน (3.05 %) ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

4. กำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือนในภาพรวมกำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือนในภาพรวม 1,980,276 คน (ส่วนกลางและภูมิภาค 1,659,781 คน และส่วนท้องถิ่น 320,495 คน) ปีงบประมาณ 2548 พนักงานราชการ 59,481 คน 3.00 % ลูกจ้างชั่วคราว 440,933 คน 22.27 % ข้าราชการประจำ 1,221,262 คน (61.67 %) ลูกจ้างประจำ 258,600 คน 13.06 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

5. กำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือนในส่วนกลางและภูมิภาคกำลังคนภาครัฐในฝ่ายพลเรือนในส่วนกลางและภูมิภาค จำนวน 1,659,781 คน ปีงบประมาณ 2548 พนักงานราชการ 59,481 คน 3.59 % ลูกจ้างชั่วคราว 298,141 คน 17.96 % ข้าราชการ 1,102,792 คน (66.44 %) ลูกจ้างประจำ 199,367 คน 12.01 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

6. กำลังคนภาครัฐในส่วนท้องถิ่นกำลังคนภาครัฐในส่วนท้องถิ่น 320,495 คน ปีงบประมาณ 2548 ข้าราชการ 118,470 คน (36.97 %) ลูกจ้างชั่วคราว 142,792 คน 44.55 % ลูกจ้างประจำ 59,233 คน 18.48 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

7. เทศบาล 3.29% อิสระ 0.84% พลเรือน 29.70% ตำรวจ 17.60% อุดมศึกษา 4.48% อัยการ 0.21% รัฐสภา 0.17% กทม. 2.64% ตุลาการ 0.29% ส่วนตำบล 3.27% ครู 37.01% ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน ปีงบประมาณ 2548 รวม 1,102,792 คนจำแนกตามประเภทข้าราชการ ส่วนจังหวัด 0.50% ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

8. ศึกษาธิการ 41.68% กทม. 2.64% เทศบาล 3.29% ส่วนตำบล 3.27% คมนาคม 1.21% สนง.ตำรวจฯ 17.59% ยุติธรรม 1.36% มหาดไทย 3.45% เกษตรฯ 2.98% อื่นๆ 6.26% คลัง 2.55% ข้าราชการในฝ่ายพลเรือน จำนวน 1,102,792 คน จำแนกตามส่วนราชการ ปีงบประมาณ 2548 สาธารณสุข 13.72% ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

9. ข้าราชการพลเรือนสามัญ จำนวน 362,660 คน จำแนกตามการจัดระเบียบบริหารราชการ ปีงบประมาณ 2548 ส่วนกลาง 147,320 คน 40.62 % ส่วนภูมิภาค 215,340 คน 59.38 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

10. ข้าราชการพลเรือนสามัญ จำนวน 362,660 คน จำแนกตามกลุ่มพื้นที่ปฏิบัติงาน ปีงบประมาณ 2548 ภาคตะวันออก 4.11 % ภาคกลาง 21.47 % ภาคตะวันออกเฉียงเหนือ 21.89 % ภาคใต้ 13.79 % ภาคเหนือ 17.02 % กรุงเทพมหานคร 21.69 % ต่างประเทศ 0.22 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

11. การศึกษาข้าราชการพลเรือนสามัญ จำนวน 362,660 คน ปีงบประมาณ 2548 ปริญญาเอก 3,531 คน 0.97 % ปริญญาโท 31,512 คน 8.69 % ต่ำกว่าปริญญาตรี 106,376 คน 29.33 % ปริญญาตรี 221,241 คน 61.01 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

12. ข้าราชการพลเรือนสามัญ จำแนกตามกลุ่มระดับตำแหน่ง เปรียบเทียบปีงบประมาณ 2544 และ 2548 ปีงบประมาณ 2548 ปีงบประมาณ 2544 ระดับ 9-11 1.03 % ระดับ 9-11 0.83 % ระดับ 1-5 44.33% ระดับ 1-5 56.25% ระดับ 6-8 54.64 % ระดับ 6-8 42.92 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

13. ข้าราชการพลเรือนสามัญ ในแต่ละระดับตำแหน่ง ปีงบประมาณ 2548 ระดับ ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

14. ภาพรวมสัดส่วน ชาย-หญิง ข้าราชการพลเรือนสามัญ ปีงบประมาณ 2548 ชาย 140,295 คน 38.68 % หญิง 222,365 คน 61.32 % ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

15. ข้าราชการพลเรือนสามัญ ชาย-หญิง จำแนกตามระดับตำแหน่ง ปีงบประมาณ 2548 ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

16. โครงสร้างอายุข้าราชการพลเรือนสามัญ ปีงบประมาณ 2548 ช่วงอายุ ข้อมูลกำลังคนจาก คปร.

17. ระบบมาตรฐานวิชาชีพ ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Professional)

18. วัตถุประสงค์ HR Professional • เสริมสร้างองค์ความรู้และยกระดับมาตรฐานการปฏิบัติงาน • ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็นมืออาชีพ • จัดทำจรรยาบรรณวิชาชีพการบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ • กำหนดให้มีหน่วยงานรับผิดชอบ การรับรองวิชาชีพ • การบริหารทรัพยากรบุคคลภาครัฐ

19. ผู้เชี่ยวชาญ ด้านทรัพยากรบุคคล (HR Expert) บทบาท HR Professional ผู้นำ การเปลี่ยนแปลง (Change Agent Role) ผู้นำ (Leadership) การเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ (Business Partner Role)

20. รูปแบบสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลตาม IPMA-HR สรรถนะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้นำ 1. เข้าใจสิ่งแวดล้อมของงาน 2. ทราบพันธภิจขององค์กร 3. เข้าใจกระบวนการดำเนินการ และวิธีการเปลี่ยนแปลง เพื่อพัฒนา 4. เข้าใจพฤติกรรมกลุ่ม 5. กำหนดและนำกระบวนการเปลี่ยนแปลงไปปฎิบัติ X - X X X X X X X - - - - X -

21. รูปแบบสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (ต่อ) สรรถนะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้นำ 6. สามารถสื่อสารได้ดี 7. คิดค้นสิ่งใหม่/สร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการกล้าเสี่ยง 8. กำหนดและปรับสมดุลค่านิยมที่ไม่ลงรอยกัน 9. ประยุกต์ใช้หลักพัฒนาองค์กร 10. รู้วิธีคิดของระบบธุรกิจ 11. ประยุกต์ใช้ IT กับ HR X - X - X X X X - X X - X - X - - -

22. รูปแบบสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (ต่อ) สรรถนะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้นำ 12. เข้าใจวัฒนธรรมผู้รับบริการ และองค์กร 13. ทักษะการคิดวิเคราะห์ที่ดี 14. รู้กฎ นโยบาย้ด้าน HR 15. ใช้ทักษะการเจรจา / ให้คำปรึกษา และการแก้ไข ปัญหาข้อพิพาท 16. สร้างแนวร่วมและมีฉันทามติ X X X X X X - - X X X X ผู้เชี่ยวชาญฝ่ายบุคคล

23. รูปแบบสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (ต่อ) สรรถนะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้นำ 17. สร้างความสัมพันธ์บนฐาน ความเชื่อใจ 18. เชื่อมโยง HR กับพันธกิจและ ผลลัพธ์ในการให้บริการของ องค์กร 19. การมีใจให้กับลูกค้า ผู้รับบริการ X - X X X - - - -

24. รูปแบบสมรรถนะด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (ต่อ) สรรถนะ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง หุ้นส่วนทางธุรกิจ ผู้นำ 20. เข้าใจคุณค่าและส่งเสริมความหลากหลายในองค์กร 21. ฝึกฝนและส่งเสริมพฤติกรรมที่มีจริยธรรมและจรรยาบรรณ 22. มีทักษะทางการตลาดและการเป็นตัวแทนขององค์กร - - X - - - X X -

25. การจัดทำแผนกลยุทธ์บริหารทรัพยากรบุคคลการจัดทำแผนกลยุทธ์บริหารทรัพยากรบุคคล ตามแนวทาง HR Scorecard

26. HR Scorecard คืออะไร และใช้ทำอะไร • เครื่องมือสำหรับประเมินผลการบริหารงานด้านทรัพยากรบุคคล โดยรวมของส่วนราชการและจังหวัด • เครื่องมือช่วยให้ส่วนราชการและจังหวัดได้พัฒนาสมรรถนะ การบริหารทรัพยากรบุคคลให้สูงขึ้น อย่างเป็นระบบและครอบคลุม ทุกด้าน • เป็นแนวทางในการปรับบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องกับพันธกิจและยุทธศาสตร์ของส่วนราชการ • เตรียมความพร้อมสำหรับการมอบ/กระจายอำนาจ และบูรณาการ การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งในระดับนโยบาย ยุทธศาสตร์ และ ปฏิบัติการ ให้มีความประสานสอดคล้องกัน

27. กรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลกรอบมาตรฐานความสำเร็จด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล คุณภาพชีวิตและความสมดุลระหว่างชีวิตกับการทำงาน ประสิทธิผลของการบริหารทรัพยากรบุคคล  ความพึงพอใจต่อสภาพแวดล้อมในการทำงาน และระบบงาน  การรักษาไว้ซึ่งข้าราชการที่จำเป็นต่อการบรรลุ เป้าหมาย  สวัสดิการและสิ่งอำนวยความสะดวก  ความพึงพอใจต่อนโยบาย/มาตรการ การบริหารทรัพยากรบุคคล ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์  ความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้ปฏิบัติงาน ทุกระดับ  การเรียนรู้และพัฒนา  ระบบการบริหาร ผลการปฏิบัติงาน  นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้านทรัพยากรบุคคล  การวางแผนและบริหารกำลังคน  การบริหารกำลังคนกลุ่มที่มีทักษะและสมรรถนะสูง ความพร้อมรับผิด ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล  การสร้าง พัฒนา และสืบทอดตำแหน่ง ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคล  การตัดสินใจบนหลักความสามารถ หลักคุณธรรมหลักนิติธรรม หลักสิทธิมนุษยชน  กิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล  ระบบฐานข้อมูล  ความโปร่งใสของกระบวนการ และพร้อมรับการตรวจสอบ  ความคุ้มค่าของค่าใช้จ่ายในกิจกรรมการบริหาร ทรัพยากรบุคคล  เทคโนโลยีเพื่อการบริหารทรัพยากรบุคคล

28. การบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีผลสัมฤทธิ์ของงานสูงการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีผลสัมฤทธิ์ของงานสูง (Talent Management)

29. Managing Talented People โดย Alan Robertson and Graham Abbey “Talent (ศักยภาพสูง) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับผลการปฎิบัติงานสูง ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะที่โดดเด่น เพื่อจะดูผลการปฏิบัติงานของบุคคลแทนที่จะดูว่าทำอย่างไร หรือด้วยเหตุอะไร” “Talented People (ผู้มีศักยภาพสูง) ต้องผลิตผลงานที่มีคุณภาพ และมีประสิทธิภาพสูงภายใต้ความเอาใจใส่ พิถีพิถันอย่างรอบครอบ”

30. Managing Talented People (ต่อ) โดย Alan Robertson and Graham Abbey “จากสถิติผลการวิจัย พบว่า ร้อยละ 80 ความล้มเหลวของผลการปฏิบัติงานบุคคล ไม่ใช่มาจากการขาดความรู้ความสามารถ หรือไม่มีแรงกระตุ้น แต่มาจากเหตุปัจจัยความเอาใจใส่ของตัวบุคคลในการใช้ความรู้สามารถที่มีอยู่และการสร้างแรงกระตุ้นในการทำงาน”

31. Managing Talented People (ต่อ) โดย Alan Robertson and Graham Abbey “ผู้มีศักยภาพสูง คือบุคคลที่สามารถค้นพบตัวเองในเหตุการณ์หรือสภาพแวดล้อม ที่ต้องใช้ความคิด ความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงาน ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงบทบาทสำคัญของตัวบุคคลนั้นๆ” • การเปรียบเทียบ • การสะท้อนความคิด (Reflection) เปรียบเสมือน เครื่องยนต์ • การมีสติ เปรียบเหมือน พลังงานประเภทหนึ่ง • การดึงประสบการณ์ คือ สิ่งที่มาจากการเรียนรู้

32. คนที่ต้องการ (Talent Search) ทักษะการติดต่อสื่อสาร (Communication Skills) ความเชี่ยวชาญ (Expertise) ภาวะผู้นำ (Leadership) ประสบการณ์ในต่างประเทศ (International Experience) แรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ (Self Motivation) ทำงานเป็นทีม (Team Work) พร้อมรับผิด (Integrity) จิตให้บริการ (Service Mind) ติดต่อประสานงานต่างประเทศ (International Mobility)

33. HIPPS : ระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิ์สูง High Performance and Potential System เป็นระบบ Talent Management เพื่อ... โดย • เรียนรู้จาก • การปฏิบัติงาน • สับเปลี่ยน • หมุนเวียนงาน • เรียนรู้จาก • การฝึกอบรม • สร้างความพร้อมให้ ขรก.ผู้มีศักภาพสูงอย่างเป็นระบบ • เตรียมผู้นำที่มีประสบการณ์ ให้เป็นผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญ

34. ระบบ HIPPS ไม่ใช่ เป็น • ระบบที่วางเส้นทางความก้าวหน้า ที่อาศัยการสั่งสมประสบการณ์ การมอบงานที่ท้าทายเพื่อพัฒนาศักยภาพ • ระบบที่มีกลไกคัดเลือกอย่างเข้มข้น โดยผู้เชี่ยวชาญภายนอก • ระบบที่กำหนดให้ ขรก.ต้องพิสูจน์ตนเอง และมุ่งพัฒนาผู้มีศักยภาพสูงในระดับ 4-5 • ระบบ Fast Track • ระบบอุปถัมภ์ • ระบบแปลกแยกจากระบบปกติ

35. Managing Talented People โดย Alan Robertson and Graham Abbey ปัญหาที่พบบ่อย..... The Ultimatum : ผู้มีศักยภาพสูง รู้และเข้าใจศักยภาพของตนเอง และใช้ต่อรองเพื่อสิ่งที่ตนเองต้องการ The Prima Donna : ผู้มีศักยภาพสูงได้รับการยกเว้นบางอย่าง ในขณะที่ระบบการบริหารจัดการปกติบุคลากรทั่วไปจะไม่ได้รับการยกเว้น

36. Managing Talented People (ต่อ) โดย Alan Robertson and Graham Abbey The Runaway Euthusiast : ผู้มีศักยภาพสสูงประพฤติหรือปฏิบัติงานนอกเหนืออำนาจหน้าที่ และส่งผลให้เกิดปัญหากับผู้ที่เกี่ยวข้อง The Fussy Eater : ผู้มีศักยภาพสูงบางครั้งเลือกที่จะทำเฉพาะงานบางอย่างหรือไม่ทำงานบางอย่าง Moments of Obscure Brilliance : ผู้มีศักยภาพสูงที่วิเคราะห์และคิดค้นงานใหม่ๆ ที่สำคัญ แต่ไม่สามารถที่จะอธิบายให้คนอื่นเข้าใจได้ ง่าย

37. Managing Talented People (ต่อ) โดย Alan Robertson and Graham Abbey The Shadows of the Limelight : บางครั้งผู้มีศักยภาพสูงรับความดีความชอบทั้งหมด ทั้งที่ไม่ได้เป็นผู้ปฏิบัติงานผู้เดียว หรือไม่ได้ทำ The Poachers : กรณีที่เปลี่ยนผู้บังคับบัญชาหรือผู้จัดการ ซึ่งอาจจะมีความพยายามที่จะกีดกันหรือผลักดันให้ผู้มีศักยภาพสูงออกจากทีม The Lynch Mob : กรณีที่มีข้อร้องเรียน เรื่อง การให้ประโยชน์ หรือ ข้อยกเว้น หรือให้ความสำคัญ กับผู้มีศักยภาพสูงมากกว่า

38. Managing Talented People (ต่อ) โดย Alan Robertson and Graham Abbey The Victim of the Egalitarian : บางกรณีที่บุคลากรพัฒนาความรู้ความสามารถ และมีโอกาสที่จะเป็นผู้มีศักยภาพสูง แต่ถูกผู้บังคับบัญชาหรือผู้จัดการปฏิเสธความรู้ความสามารถ The Fallen Star : กรณีที่ผู้มีศักยภาพสูงต้องเผชิญกับสภาวะที่ไม่สามารถแสดงศักยภาพตามที่คาดหวังได้