Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o
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Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas. Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em Habilidades de Gestão/Supervisão. Programa de Gestão do Desenvolvimento Institucional e de Pessoas. Objetivos da Oficina

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Oficina de Trabalho Capacitação de Supervisores em Habilidades de Gestão/Supervisão

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Presentation Transcript


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Oficina de Trabalho

Capacitação

de

Supervisores em

Habilidades de Gestão/Supervisão


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Objetivos da Oficina

Conscientizarossupervisoressobre o processo de mudançaquerepresenta o GestaRHcomoinstrumento de intervençãonabusca de resultados e de melhoriacontínuanagestão e desenvolvimento de recursoshumanos do UNIFEMM.


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Objetivos da Oficina

Apresentar e discutir as habilidadesnecessáriasparaquesupervisorespossamexercer, adequadamente, o papel de avaliadores.

Comunicação

RelacionamentoInterpessoal

Negociação e Gestão de Conflitos

Retro alimentação (Feedback)


Http www youtube com watch v s1m6xp6f2i8ws

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

http://www.youtube.com/watch?v=S1m6Xp6F2I8ws


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Processode Mudança (PM)

Estáintimamenterelacionado com a percepçãoquecadaindivíduo tem sobre a realidade.


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Percepção

É a maneira como cada um de nós interpreta determinada situação e a partir disso se relaciona com o grupo e com o mundo.


Fatores que influenciam na percep o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

EXPERIÊNCIAS VIVIDAS

ASSIMILAÇÃO

PROJEÇÃO

SITUAÇÃO INTERIOR

EXPECTATIVA

INFLUÊNCIA DO GRUPO

CARISMA / PRECONCEITO

Fatores que Influenciam na Percepção


Exemplos

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Exemplos


O c rculo central do lado esquerdo maior do que o c rculo do lado direito n o eles s o iguais

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

O círculo central do ladoesquerdoé maior

do que o círculo do ladodireito?

Não, elessãoiguais !!!


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Quantas cores vocêvê?

Hásomentes 3 cores: branco, verde e rosa.

Parecehaverdois tons diferentes de rosa, mas háapenas um


Voc v tr s rostos

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Você vê três rostos?


O que mudar tornar diferente do que era minidicion rio de aur lio buarque de holanda

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

O que é mudar?

Tornar diferente do que era

(Minidicionário de Aurélio Buarque de Holanda)


Como ocorre o processo de mudan a

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Como ocorre o processo

de mudança?


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

O PM é uma abordagem de aprendizagem coletiva que contempla o axioma: “a organização só se desenvolve se as pessoas se desenvolverem e vice-versa”.

A medida que as pessoas, individualmente, se desenvolvem, todo o resto evolui, porque estamos tratando com entidades vivas que interagem, ou seja: as pessoas, os grupos e a instituição como organismo maior.


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

As mudanças impactam vários aspectos de uma instituição, tais como cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar.

Embora a instituição mude (processos diferentes), as pessoas tem que mudar também, até porque são elas que na prática operacionalizam as mudanças.

Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança.


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Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

O desafio mais importante e crítico em um PM é conseguir o comprometimento das pessoaspara com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir parte do processo.

Isto envolve diretamente aspectos de motivação das pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da instituição.


Processo de mudan a

Comportamento Grupal

Comportamento Individual

Atitude

(Forma de Pensar)

Conhecimento

PROCESSO DE MUDANÇA

Impositivo

M o t i v a ç ã o

Grau de dificuldade

Participativo

Tempo


Habilidades necess rias para gest o e supervis o

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

HabilidadesNecessáriasparaGestão e Supervisão


Comunica o relacionamento interpessoal negocia o retro alimenta o feedback

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Institucional e de Pessoas

Comunicação

RelacionamentoInterpessoal

Negociação

Retro alimentação (Feedback)


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Institucional e de Pessoas

Comunicação

Procurar entender e se fazer entendido, emitindo, transmitindo e recebendo mensagens, dados e informações.


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Institucional e de Pessoas

Relacionamento Interpessoal

Agir de forma cooperativa e interagir com a equipe de trabalho de maneira adequada e produtiva.


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Institucional e de Pessoas

Negociação

Criar situações que propiciem o entendimento, com a finalidade de estabelecer planos de trabalho e metas em função do que é prioritário.


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Institucional e de Pessoas

Retro alimentação (feedback)

Dar e receber informações criando um ambiente favorável ao trabalho e ao alcance de metas e resultados.


Comunica o

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Institucional e de Pessoas

Comunicação


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Institucional e de Pessoas

Comunicação

É a transmissão de estímulos e respostas provocadas, através de um sistema completo ou parcialmente compartilhado. É todo o processo de transmissão e de troca de mensagens entre seres humanos.

Ferramentas

Verbal (palavras)

Não verbal (gestos, posturas, etc.)


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Institucional e de Pessoas

Comunicação Verbal

As dificuldades de comunicação ocorrem quando as palavras têm graus distintos de abstração e variedade de sentido.

O significado das palavras não está nelas mesmas, mas nas pessoas (no repertório de cada um e que lhe permite decifrar e interpretar as palavras)


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Institucional e de Pessoas

Comunicação Não Verbal

As pessoas não se comunicam apenas por palavras. São os elementos não verbais da comunicação.

Expressão Facial

Movimento dos Olhos

Movimentos da Cabeça

Postura e Movimentos do Corpo

Entonação (qualidade e velocidade e ritmo da voz)

Aparência da Pessoa


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MENSAGEM

FEEDBACK

Problemas no Processo de Comunicação

EMISSOR

RECEPTOR

 Falta Clareza

 Excesso de Informação

 Uso de Termos Técnicos

 Rapidez

  • Falta Atenção

  • Não Ouvir

  • Entendimento

Problemas Técnicos, Ruídos Externos, Falar Alto ou Baixo


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Institucional e de Pessoas

Certifique-se se a informação é correta

Fornecimento de Informações

Decidaquemdevereceber a informação

Escolha o melhormétodo de comunicação

.

Determine quemdevepassar a informação

Verifique se a informaçãofoirecebida e compreendida

Acompanheparaverificarqueatitudesforamtomadas


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Institucional e de Pessoas

Como Comunicar-se

Habilidade de Ouvir

Disposição para ouvir a mensagem inteira e compreender o conteúdo, colocando-se no lugar do outro (Empatia)

Verificar a mensagem recebida

Retro alimentar (dar feedback)


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Como Comunicar-se

Habilidade de Falar

Usar LINGUAGEM apropriada

Fornecer informações CLARAS e PRECISAS

Evitar interferências e interrupções

Evitar dispersão

Usar CANAIS MÚLTIPLOS para atingir o ouvinte


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Institucional e de Pessoas

Para que se Comunicar?

Dar e receber informações

Esclarecer responsabilidades

Implantar procedimentos e normas

Clarear e explicitar objetivos

Auxiliar na tomada de decisões


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Institucional e de Pessoas

Para que se Comunicar?

Interagir com as Pessoas

Formar redes de informação (áreas e

parcerias)

Compartilhar responsabilidade, propósito e

ação


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Institucional e de Pessoas

Para que se Comunicar?

Motivar as pessoas

Obter cooperação (na equipe)

Estabelecer compromissos com os objetivos da organização


Motiva o e lideran a

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Institucional e de Pessoas

Motivação

e

Liderança


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Institucional e de Pessoas

Todos nós somos um templo, onde abrigamos nossos sentimentos, desejos, emoções, vivências, realidades, experiências, contatos, realizações, ansiedades, frustrações, alegrias e tristezas, sucessos e fracassos, acolhidas e recusas, enfim, nós mesmos.

Viver é uma experiência.

Estar motivado é um desafio!


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Institucional e de Pessoas

Importância da Motivação

Ninguém motiva ninguém.

Motivação é um processo interno que necessita de metas e de objetivos a serem alcançados.

Amotivação é um dos aspectosmaisdiscutidos e menoscompreendidos no trabalho.


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Institucional e de Pessoas

O que fazer ?

Compreender o que é “motivação”

Buscar ou criar ambientes motivadores ou situações motivadoras

Criar desafios, estimular habilidades e atitudes

desejáveis.

Exercerumaliderançaefetiva


Apresenta o do v deo 18 minutos cl ssicos da motiva o

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Institucional e de Pessoas

Apresentação do Vídeo

(18 minutos)

“Clássicos da Motivação”


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Institucional e de Pessoas

O Vídeo “Classicos da Motivação” apresenta

cincoteoriasclássicas de motivação:

As teorias X, Y e Z - Douglas McGregor

A Hierarquia das Necessidades- A. Maslow

Os Fatores de Hiegene e Motivação– F. Herzberg

OsPerfis de Motivação– David McClelland

O Reforço do Comportamento– B.F. Skinners


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Institucional e de Pessoas

OsModelosapresentados no vídeoemClássicos da Motivaçãodestacamque:

As pessoas são motivadas por um conjunto complexo de fatores inter-relacionados, tais como:

Dinheiro

Necessidade de segurança

Auto-estima

Realização de um trabalho significativo

etc.


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Institucional e de Pessoas

Os fatores que motivam uma pessoa podem não motivar outra.

Motivação é a força que provoca uma ação que busca o atendimento do desejo das pessoas para atingir algum objetivo independente de sua natureza.

Portanto motivação é um comportamento voltado para metas.


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Institucional e de Pessoas

Exercício

Cadaparticipantedeveráelaborarumalista

das recompensas e penalidadesutilizadasnainstituição.

Tempo: 5 minutos

Os participantesdeverãoformargrupos

pessoas e discutir o conteúdo da listaelaboradapor

cada um.

Tempo: 15 minutos


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Com base nasdiscussõescadagrupodeveráregistrar numafolha de flipchartosresultados e apresenta-los emplenária.

Tempo: 5 minutos

4. Com base nosresultadosapresentadosseráfeitaumadiscussãoemplenária de comorecompensas e penalidades se relacionam com as necessidadesdescritasnasteoriasclassicas de motivação.

Tempo: 5 minutosparacadagrupo


Lideran a no trabalho

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Liderança no trabalho


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SER LÍDER É ...

Função de administração que envolve os esforços para estimular o alto desempenho por parte dos seus Colaboradores.

Ser líder significa ser alguém que influencia os outros a atingirem as metas


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Institucional e de Pessoas

Ser Supervisor é Ser Um Líder

Envolve os esforços para estimular o

desempenho.

Influenciar os outros a atingir as metas e

resultados esperados.


Ciclo da lideran a

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Institucional e de Pessoas

Executar

Desempenho

Avaliar

Objetivos

Planejar

Ciclo da Liderança

Desvios

Melhorar

Sempre

Dar

Retorno

Coletar

Informações

Estudar


Antigo e novo paradigma de lideran a

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Antigo e Novo Paradigma de Liderança


Lideran a

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Institucional e de Pessoas

LIDERANÇA


Relacionamento interpessoal

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Institucional e de Pessoas

Relacionamento Interpessoal


Iceberg organizacional

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Pessoas

Equipamentos

Móveis

Controles

Estrutura Física

Motivação

Percepção

Sentimentos

Interesses

Iceberg Organizacional


Diferen as individuais

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INATAS

Etnia

Sexo

Constituição Física

ADQUIRIDAS

Família

Escola

Alimentação

Situação Econômica

Diferenças Individuais


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Institucional e de Pessoas

Características principais do comportamento humano

Proatividade e sociabilidade;

Motivaçõese necessidades diferentes;

Capacidade de percepção e avaliação;

Capacidade de pensar e escolher; e

Capacidade limitada de resposta.


Qual a principal diferen a entre o homem e o animal

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

Qual é a principal diferença entre o homem e o animal?


Oficina de trabalho capacita o de supervisores em habilidades de gest o supervis o

SER HUMANO

VONTADE

INTELIGÊNCIA

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Institucional e de Pessoas

.


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VONTADE

INSTINTO

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Institucional e de Pessoas

O ANIMAL


A principal diferen a que s o homem capaz de pensar o futuro

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

A principal diferença é que:

Só o homem é capaz de pensar o futuro !


Diferen as entre as gera es

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Institucional e de Pessoas

Diferenças entre as gerações


V deo diferen as de valores e culturas entre gera es 24 minutos

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Institucional e de Pessoas

VÍDEO:

“DIFERENÇAS DE VALORES E CULTURAS ENTRE GERAÇÕES”

(24 minutos)


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Gest o de conflitos e negocia o

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GESTÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO


Impasse

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Impasse


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O que é um impasse?

Situação embaraçosa da qual é difícil sair bem; beco sem saída. (Dicionário Michaelis)

O impasse ocorre quando as partes não abrem mão de suas posições, não cedem ou não compõe uma solução para suas divergências;


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Ao se deparar com um impasse, analise:

O que impede o consenso?

sentimentosnãoreconhecidos

interesses, necessidades, desejos e preocupaçõesnãocontemplados.

O que a outra parte ganha com o impasse?

tempo

aumento de poder

tentativa de pressãoparasatisfazerseusinteresses

Um impasse não solucionado evolui, na maiorias das vezes, para um conflito.


Gest o de conflitos

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Gestão de Conflitos


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O que é conflito?

Conflitos são positivos os negativos?

Identifique aspectos positivos e nagativos do conflito.


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Gênese do Conflito

Inícia-se como um desentendimento

Pode se transformar em controvérsia

Resultando numa disputa


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CONFLITO

“É o processo que começa quando uma

parte percebe que a outra parte frustrou ou

vai frustrar seus interesses.”


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CONFLITO

Desacordo ou desentendimento entre

pessoas ou grupos, provocado por

falha na comunicação, opiniões

divergentes, interesses antagônicos,

pressão temporal, expectativas diferentes,

problemas pessoais etc.


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Transição nas Visões de Conflitos

Visãotradicional

Todoconflitoé ruim e deveserevitado.

É causadoporfalhasnaadministração da instituiçãooupor

provocadores do problema.

Desagrega a organização e impede o bomdesempenho.

Administra e eliminar o conflito.

O desempenhoorganizacionalótimorequer a eliminação total do conflito.


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Transição nas Visões de Conflitos

Visãoatual:

Oconflito é inevitável

O conflito surge de muitas causas: estrutura organizacional, diferenças de objetivos, diferenças de percepções e valores, disputa pelo poder, falhas na comunicação, problemas de relacionamento, etc.

O conflito contribui para o desenvolvimento da organização.

O trabalho do gerente é administrar o conflito e buscar soluções para conseguir um desempenho ótimo da organização.

O desempenho organizacional ótimo requer um nível de conflito moderado


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Exemplo:

A diz algo a B rispidamente por que está assoberbado e tenso.

B se ofende, mas não replica.

Não ocorre a A pedir desculpas a B, que por sua vez não diz que está humilhado.

B, irritado com a falta do pedido de desculpas, começa a boicotar A, que não entende o que está se passando, mas ao mesmo tempo acha que pode se apenas impressão sua.

Resultado:

Ressentimentos cada vez maiores em ambos os indivíduos, até desaguar em um esfriamento na comunicação entre A e B, podendo chegar a um rompimento definitivo.


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Níveisde Conflito

Percebido - é o chamadoconflitolatenteemqueas partespercebemexistirpotencialmente.

Experienciado - é o conflitovelado, oudissimulado, ossentimentos de hostilidade, raiva, medo e descréditoexistem, mas nãosãomanifestadosexternamente.

Manifesto - éo conflitoaberto, expresso e manifestadopelocomportamento, que é a interferênciaativaoupassivaporpelomenosuma das partes.


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Tipos de Conflito

Conflito de Tarefa: relaciona-se aoconteúdo e aosobjetivos do trabalho.

Conflito de processo:representa a maneiracomo o trabalho é realizado.

Conflito de relacionamento: envolve as relaçõesinterpessoaispropriamenteditas.


Causas de conflito nas organiza es

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Resistência a Mudanças

Falta de VisãoSistêmica

Problemasna

Estrutura

Organizacional

Omissão dos Gerentes

na Administração

de Conflitos

CONFLITO

Disputa de Prestígio ou Poderr

CAUSAS DE CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

Inabilidade de

Relacionamento

Interpessoal

Imaturidade

Profissional

Deficiência de

Liderança e

Supervisão


Processo de forma o do conflito

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Institucional e de Pessoas

Estágio I

Condiçõesantecedentesoufavoráveis à ocorrência do conflito

Estágio II

O conflito é percebido (condiçãodesencadeante)

Estágio IV:

Resolução (fim do episódio)

Estágio III:

Comportamento de conflito (omissão x ação)

Processo de Formação do Conflito

Estágio V

Resultadosconstrutivosoupositivos


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ResultadosConstrutivos do Conflito

Estimulao interesse e a curiosidade

Aumentaa coesãogrupal

Aumentaa motivaçãopara a tarefa

Despertaa atençãoparaproblemas

Testae reduzdiferenças de poder


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ResultadosDestrutivos do Conflito

Provocafrustração, hostilidade a ansiedade;

Criapressãopara a conformidade das pessoas;

Provocadispersão de energia;

Produzações de bloqueio e recusaemcooperar;

Gera distorçõesperceptivas.


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Administrando Conflitos

Procure soluções, não culpados

Coloque-se no lugar do outro

Entenda o problema

Qual é realmente o problema?

Quem está envolvido?

O que aconteceu?

Desde quando vem ocorrendo?

Por que ocorreu o conflito?

Poderia ter sido evitado?


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Administrando Conflitos

Argumente

Mantenha um clima de respeito.

Evite ironia, sarcasmo ou agressividade

Fique atento à comunicação não verbal

Procure esclarecer o que não entendeu

Busque soluções


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Estilo mais Adequado de Conduta

A conduta depende das situação

A sabedoria popular reconhece que:

“Duas cabeças pensam melhor do que uma”- PADRÃO COLABORAR

“Junte-se ao inimigo” − PADRÃO ACOMODAR

“Caminho do meio” − PADRÃO NEGOCIAR

“Deixe como está” − PADRÃO EVITAR

“Mostre a sua força e garanta a sua posição” − PADRÃO COMPETIR


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Minimizando conflitos com os subordinados

Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados.

Esclareça suas expectativas para seus subordinados.

Defina parâmetros de controle.

Use erros como oportunidade de treinamento.

Dê feedback positivo.


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Minimizando conflitos com os superiores

Coloque-se no lugar dele.

Analise os seus padrões de pensamento.

Não leve problemas para ele, leve soluções.

Mantenha-o informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer.

Ouça e observe.

Consulte-o sobre política e critérios.

Não aja como rolo compressor


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Minimizando conflitos com os pares

Ajude seus colegas a encontrarem suas metas pessoais e profissionais.

Estabeleça um ambiente de cooperação.

Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente.

Cultive canais informais de comunicação.


Negocia o

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NEGOCIAÇÃO


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Negociação

Negociar faz parte do nosso dia-a-dia.

Ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível pessoal, econômico, social e organizacional.

Trata-se do processo através do qual as partes tentam alcançar uma decisão conjunta sobre determinado assunto.


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Sabernegociarestá entre as habilidadesmais

importantesparaumapessoa. A todoo momentoestamosnegociando, sejanavidaprofissional, sejanavidaparticular.

Parte consideráveldo queobteremos da vidaestá

profundamenterelacionado à maneiracomo

negociamos


Etapas do processo de negocia o

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Preparação e Planejamento

Definição de Regras Básicas

Esclarecimentos e

Justificativas

Etapas do Processo de Negociação

Barganha e Solução de Problemas

Conclusão e Implementação


Exerc cio de negocia o de metas

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EXERCÍCIO DE NEGOCIAÇÃO DE METAS


Retroalimenta o feedback

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Retroalimentação (Feedback)


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Institucional e de Pessoas

Dar e receber “feedback”

Ouvir atentamente

Verifique se o que pediu foi de fato compreendido

Mostre respeito às opiniões e ideias dos subordinados

Analise as palavras e o contexto do que é dito peo subordinado

Leia nas entrelinhas

Faça uma revisão sumarizada dos principais pontos do diálogo


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Institucional e de Pessoas

Obstáculos a superar

O avaliador que devaneia (concentre-se no que está sendo dito)

O avaliador que desliga (esforce-se para concentra-se no que está sendo dito)

O avaliador que disfarça (não finja que ouve por meio de encenação)

O avaliador detalhista ( focalize nas ideias principais)

O avaliador preconceituoso (não generalizar como verdades idéias pré-concebidas, hábitos e costumes)


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Institucional e de Pessoas

Empatia no lugar de simpatia

Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do

outro. Neste sentido é necessário:

Compreender e respeitar os sentimentos do avaliado

Permanecer neutro com uma atitude não depreciativa

Manter a porta aberta ao diálogo pra proceder as intervenções julgadas oportuna.


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Institucional e de Pessoas

Obstáculos a superar

O avaliador distraído (evite ambientes com ruídos capazes de desviar a atenção do diálogo)

O avaliador ganha-perde (evite duelos com os subordinados)


Exibi o do dvd a janela de johari 10 minutos

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Institucional e de Pessoas

Exibição do DVD

A Janela de Johari

(10 minutos)


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Exercício

Os participantes serão divididos em grupos

Identificar um porta voz para o grupo

Levando em consideração o que foi apresentado discutir as seguintes questões:

Como podemos dar feedback a uma pessoa sem que ela se ponha na defensiva?

Quais são as atitudes que devemos assumir para que os outros nos dêemfedback?


Avalia o da oficina

Programa de Gestão do Desenvolvimento

Institucional e de Pessoas

AVALIAÇÃO DA OFICINA


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