Trabajo en equipo
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Universidad Nacional Autónoma de México. Trabajo en Equipo. Contenido. Introducción Aclaración de Términos Etapas de la Formación de un Equipo Trabajo en Equipo Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento Tipos de Equipos de Trabajo Juntas de Trabajo Dinámica Conclusión.

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Presentation Transcript


Trabajo en equipo

Universidad Nacional Autónoma de México

Trabajo en Equipo


Contenido

Contenido

  • Introducción

  • Aclaración de Términos

  • Etapas de la Formación de un Equipo

  • Trabajo en Equipo

  • Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento

  • Tipos de Equipos de Trabajo

  • Juntas de Trabajo

  • Dinámica

  • Conclusión


Introducci n

Introducción


Grupos vs equipos

Grupos vs. Equipos

Grupo

Conjunto de personas que se reúnen para compartir algo en común.

Equipo

Conjunto de personas que se unen para compartir un nombre, una historia, una misión, metas y expectativas en común.

La diferencia:

Su grado de interdependencia y cohesión.


Qu es trabajo en equipo

¿Qué es trabajo en equipo?

  • Es una serie de estrategias, procedimientos y metodologías utilizadas por un conjunto de personas para lograr las metas propuestas.

  • Es el trabajo de personas con capacidades complementarias, comprometidas a cumplir y alcanzar objetivos comunes.


Porqu formar equipos de trabajo

¿Porqué formar equipos de trabajo?

  • Nuevas tendencias laborales

  • Necesidad de alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas

  • Mayor integración de talentos, que no es posible encontrar en un solo individuo

  • Mayor integración entre las personas con actitud cooperativa y no individualista


Porqu formar equipos de trabajo1

¿Porqué formar equipos de trabajo?

Empresas modernas

Círculos de calidad

Mejora continua

Equipos de trabajo auto dirigidos

Seis sigma

Equipos de alto rendimiento


Trabajo en equipo1

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”:

  • Complementariedad

  • Coordinación

  • Comunicación

  • Confianza

  • Compromiso


Comunicaci n

Comunicación

  • Es una parte vital en un equipo de trabajo

  • Debe ser abierta y honesta

  • Confianza, para hacer posible compartir información, ideas, soluciones, problemas, errores, etc.

  • Debe permitir y fomentar la crítica constructiva


Aprenda a escuchar mejor

Aprenda a escuchar mejor

  • TODOS tenemos el derecho a opinar

  • Dispóngase a escuchar

  • No hable tanto

  • Escuche con mentalidad abierta

  • Escuche hasta que el otro haya terminado

  • Esté atento a lo que se dice

  • Fíjese en cómo se dicen las cosas

  • Respete las pausas

  • Suministre un feedback (Retroalimentación)


Etapas de desarrollo de un equipo

Etapas de Desarrollo de un Equipo


Qu se necesita para formar un equipo de trabajo

¿Qué se necesita para formar un equipo de trabajo?

  • La necesidad, oportunidad y voluntad para hacerlo

  • Liderazgo fuerte, decidido y participativo

  • Aprovechar la oportunidad de planear, crear, evaluar y corregir el desempeño

  • Responsabilidad compartida

  • Comunidad de propósitos

  • Visión de futuro

  • Buena comunicación

  • Concentración en la tarea

  • Respuesta rápida


Etapas de un equipo de trabajo

Etapas de un equipo de trabajo

  • Formación

  • Inestabilidad (Tumulto o tormenta)

  • Normalización (Aplicación de normas)

  • Desempeño

  • Agotamiento (Suspensión o transformación)


Roles

ROLES

Papel que desempeñan los miembros del equipo según circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:

  • El Positivo

  • El Crítico

  • El Discutidor

  • El Fastidioso

  • El Parlanchín

  • El Listillo

  • El Pícaro

  • El Cuadriculado

  • El Reservado

  • El Gracioso

  • El Organizador

  • El Subempleado

  • El Incompetente


Equipos tradicionales vs equipos de alto rendimiento

Equipos tradicionales vs.Equipos de alto rendimiento


Organizaci n tradicional vs alto rendimiento

CASTIGO

RECONOCIMIENTO

NO SE TOMA EN CUENTA

SE IMPULSA

SE ACEPTA

POR OBLIGACIÓN

SE ASUME

POR COLABORACIÓN

Organización tradicionalvs. alto rendimiento

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo

Importancia del aprendizaje

Diseño de los cargos


Organizaci n tradicional vs alto rendimiento1

IMPOSICIÓN

PROACTIVIDAD

JERARQUÍAS

COLABORACIÓN

ES QUIEN NOS COMPRA

BRINDARLE SERVICIO

Organización tradicionalvs. alto rendimiento

Función de los Directivos

Estructura Organizacional

Relación con los Clientes


Organizaci n tradicional vs alto rendimiento2

ESTATICO

SE ADAPTA A LOS CAMBIOS

NO SE TOMA EN CUENTA

BASE DE LA ORGANIZACION

SÓLO LO NECESARIO

ENTREGA

Organización tradicionalvs. alto rendimiento

Flexibilidad

Trabajo en equipo

Dedicación


Organizaci n tradicional vs alto rendimiento3

SE CUMPLA O NO

CUANDO HAY LOGROS

CONTROLADA

ABIERTA

SOLO LOS EXPERTOS

TODOS INVOLUCRADOS

Organización tradicionalvs. alto rendimiento

Recompensa

Acceso a la Información

Equilibrio Sociotécnico


Equipos de trabajo

EQUIPOS DE TRABAJO


Equipos de trabajo1

Equipos de Trabajo

Círculos de Calidad

Equipos de Mejora

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

Seis Sigma


Trabajo en equipo

Juntas de Trabajo


Juntas de trabajo

JUNTAS DE TRABAJO

  • En algunas organizaciones suelen ser muchas, fastidiosas, ineficientes e ineficaces.

  • Suelen ser desagradables, poco constructivas y frustrantes.

  • Excelente herramienta para la toma de decisiones, para organizarse, comunicarse, socializar, inspirar y motivar.


Tips para el adecuado manejo de juntas de trabajo

TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO

  • Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos. (Ser puntuales).

  • Invitar a las personas que les corresponde participar en la junta e informar de la participación de los demás.

  • Proporcionar un ambiente adecuado

  • Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas, mails, etc.)

  • Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente. Dar primero la información y concluir con la solución.

  • Practicar las reglas para la comunicación efectiva.

  • Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del grupo.


Tips para el adecuado manejo de juntas de trabajo1

TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO DE JUNTAS DE TRABAJO

  • Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas, etc.)

  • Concluir

  • Elaborar una minuta y difundirla a las personas que deben estar informadas de lo ocurrido.

  • Elegir a la persona encargada de manejar y llevar el control de la junta.


Trabajo en equipo

GRACIAS

DANKE


Interdependencia

Interdependencia

Grado de interacción entre los miembros del equipo significa que se necesitan unos a otros para interrelacionarse.


Cohesi n

Cohesión

Se logra a medida que sus integrantes consideran positivo pertenecer al equipo.

Todos los integrantes del equipo aportan sus habilidades, conocimientos, experiencias, a fin obtener el desempeño óptimo y lograr alcanzar las metas.


Formaci n

Formación

En esta etapa los integrantes se conocen y toman en cuenta las funciones que realizarán dentro del equipo.

Es la etapa de exploración y está caracterizada por:

Inseguridad, confusión…

  • ¿Qué se espera de mi?

  • ¿Encajaré bien?

  • ¿Qué se supone tengo que hacer?

  • ¿Cuáles son las normas?


Formaci n1

Formación

¿Qué hacer?

  • Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos

  • Señalar al equipo una dirección y los propósitos a cumplir

  • Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, etc.

  • Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar


Inestabilidad

Inestabilidad

En esta etapa, los miembros del equipo tienen oportunidad de exponer ideas y puntos de vista personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan entre si. Está caracterizada por:

  • Inquietud

  • Desesperación

  • Frustración

  • Confrontaciones

  • Celos

  • Subgrupos

  • La productividad continúa derrotada


Inestabilidad1

Inestabilidad

¿Qué hacer?

  • Resolver los temas del poder y autoridad

  • Desarrollar y poner en practica los acuerdos sobre como y quien toma decisiones

  • Adaptar el papel del liderazgo


Normalizaci n

Normalización

Una vez organizado el equipo y definidos los objetivos, sus integrantes deben establecer sus normas o acuerdos de trabajo, los cuales regularán su desempeño y relaciones interpersonales

  • Dan apoyo al líder

  • Cooperan en vez de competir

  • Existe el riesgo que se concentran mas en la vida social

  • La productividad aún no tiene el nivel deseado


Normalizaci n1

Normalización

¿Qué hacer?

  • Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de los miembros del equipo

  • Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo

  • Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración


Desempe o

Desempeño

En esta etapa:

  • Se desarrolla la capacidad de auto-determinación

  • Se motiva la inquietud por la superación personal y del equipo

  • Se establecen relaciones más satisfactorias con los compañeros de equipo en tareas conjuntas

  • Los integrantes del equipo son leales consigo mismos y con los demás


Desempe o1

Desempeño

  • El espíritu de auto-crítica y de crítica constructiva se desarrolla fácilmente

  • El sentido de responsabilidad conjunta es más alto

  • Mayor intercambio de opiniones

  • Mejora la comprensión sobre lo tratado en el equipo

  • Se evalúa mejor el logro de objetivos

  • Mayor confianza y respeto al trabajar hacia fines comunes


Desempe o2

Desempeño

¿Qué hacer?

  • Actualizar los métodos y procedimientos del equipo

  • Ayudar el equipo a comprender como conducir el cambio

  • Representar y defender al equipo ante otros grupos

  • Controlar los progresos y celebrar los logros


Agotamiento

Agotamiento

Buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder la ilusión. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.


Agotamiento1

Agotamiento

Cuando las metas comunes y compartidas en el equipo se han cumplido, éste podrá ser disuelto, transformarse o reformular su enfoque, cambiar a sus miembros o renovarse.


Agotamiento2

Agotamiento

¿Qué hacer?

  • Transformarse si el trabajo no está concluido

  • Mover miembros

  • Disolverse

  • Dejar sólo a las personas necesarias para concluir el trabajo

  • Renovarse


Complementariedad

Complementariedad

Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.


Coordinaci n

Coordinación

El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.


Comunicaci n1

Comunicación

El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.


Confianza

Confianza

Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.


Compromiso

Compromiso

Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.


Disp ngase a escuchar

Dispóngase a escuchar

Oiga lo que la otra persona intenta decirle. Hay que disponer la voluntad para escuchar el mensaje que nos envía.


No hable tanto

No hable tanto

Jamás una idea buena entró en ningún cerebro por vía de la boca abierta.


Escuche con mentalidad abierta

Escuche con mentalidad abierta

Sepa ponerse en el lugar de la otra persona, a fin de poder valorar mejor su forma de expresarse y para sacar en limpio el mensaje.


Escuche hasta que el otro haya terminado

Escuche hasta que el otro haya terminado

Asegúrese de haber escuchado a la otra persona antes de ponerse, a su vez, a emitir. Esto no significa que no se puedan formular preguntas destinadas a clarificar el mensaje, o bien a parafrasearlo para ver si él admite la interpretación que usted le da.


Est atento a lo que se dice

Esté atento a lo que se dice

…Pero sobre todo lo que no se dijo. La mayoría de las veces los problemas de comunicación no están en lo que se dice, sino en lo que no se dijo. Si le quedan dudas de haber sido comprendido, pregunte si se dio a entender.


F jese en c mo se dicen las cosas

Fíjese en cómo se dicen las cosas

Preste atención a los sentimientos o niveles emotivos que acompañan al mensaje. El contacto visual, los ademanes, el lenguaje de las posturas corporales, el tono de voz, la cadencia y demás señales no verbales. Nuestra comunicación interpersonal es no verbal en un 70%; sólo un 30% del mensaje viene en las palabras empleadas.


Respete las pausas

Respete las pausas

Si un componente del equipo de trabajo tiene una idea, concédale tiempo para su plena exposición. Usted desea tener una respuesta vinculante, así que tenga paciencia. Al guardar silencio, invita a los demás a llenar el aire con el sonido de sus voces. La paciencia es una virtud.


Suministre un feedback retroalimentaci n

Suministre un feedback (Retroalimentación)

Permita que los demás sepan cómo ha interpretado usted lo hablado, o como acoge la petición, la orden o la información que se acaba de exponer. Vitalizar a los componentes del grupo mediante el consenso.


El positivo

El Positivo

Empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.

El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.


El cr tico

El Crítico

Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.

Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención.


El discutidor

El Discutidor

No está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio.

Hay que animarle a que piense en positivo y que aporte soluciones prácticas.


El fastidioso

El Fastidioso

Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo destructivo.

Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá que llamar la atención.


El parlanchin

El Parlanchin

Nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.

En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamará al orden.


El listillo

El Listillo

Él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco sólido . A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces resultan insufribles.

Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones válidas.


El p caro

El Pícaro

Se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.

Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.


El cuadriculado

El Cuadriculado

Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar otros planteamientos.

Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasión.


El reservado

El Reservado

Le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida.

Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.


El gracioso

El Gracioso

No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.

Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.


El organizador

El Organizador

Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).


El subempleado

El Subempleado

Tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.

Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.


El incompetente

El incompetente

Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.

Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.


Apoyo a la innovaci n y aceptaci n del riesgo

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo

Organización Tradicional

  • Se pasan por alto las nuevas ideas. El lema es: “no arregles esto si no está roto”.

  • La gente que intenta cambiar las cosas no es recompensada

  • La gente que se arriesga y fracasa es penalizada

Organización de Alto Rendimiento.

  • Constantemente se buscan nuevas ideas y se ponen en prueba

  • A la gente que se arriesga y fracasa se le anima a que lo intente de nuevo.

  • A menudo, la gente que intenta cambiar las cosas, es promocionada.


Importancia del aprendizaje

Importancia del aprendizaje

  • Organización de Alto Rendimiento.

  • Hay infinidad de posibilidades para que la gente aprenda nuevas habilidades.

  • El aprendizaje es altamente premiado y recompensado.

  • A la gente se le anima a aprender tanto como pueda sobre todo los aspectos de la organización.

  • Regularmente se dedica cierto tiempo al aprendizaje.

  • La formación multidisciplinaria es la normal.

Organización Tradicional

  • Hay pocas posibilidades de que la gente aprenda nuevas habilidades.

  • El aprendizaje casi no es recompensado.

  • La organización hace difícil el aprendizaje que no esté exclusivamente dentro de los límites de la tarea que realiza.

  • No se dedica ningún tiempo al aprendizaje.

  • La información multidisciplinaria es vista como algo ineficaz.


Trabajo en equipo

Diseño de los cargos

  • Organización de Alto Rendimiento.

  • LOS CARGOS...

  • ...están diseñados de manera que requieren muchas habilidades para desarrollarlos.

  • LA GENTE

  • …tiene jefes para que tomen las decisiones importantes sobre cómo realizar su trabajo, pero diseña su propio programa a seguir.

  • ...trabaja en equipos y realiza gran variedad de funciones distintas.

  • ....trabaja en una tarea global y completa para satisfacer una necesidad interna o del cliente.

  • ... puede ver una conexión directa entre lo que hace y el producto o servicio que la empresa ofrece.

  • ... normalmente realiza o supervisa todos los trabajos de apoyo que su trabajo requiere.

  • ...solventa los problemas personalmente como parte importante de su labor.

  • EL TRABAJO...

  • ..requiere de gran cantidad de reflexión previa a la acción.

  • ...y el ritmo de trabajo está marcado por la gente, no por los jefes

  • Organización tradicional

  • LOS CARGOS...

  • ...están diseñados de manera que para desempeñarlos apenas se requieren habilidades.

  • LA GENTE...

  • ....que realiza el trabajo no toma decisiones sobre cómo realizarla; simplemente lo desempeña tal como se le ordena.

  • ... trabaja aisladamente, hace siempre lo mismo y sólo es un “eslabón de la cadena”

  • ....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos contribuyen al producto o servicio final.

  • ...no participa en las labores de apoyo (control de calidad, aprovisionamiento de materiales, mantenimiento del soporte informático, etc.).

  • ... no se involucra en la solución de los problemas, son los jefes los que acuden a auxiliarlo.

  • EL TRABAJO...

  • ...está diseñado de manera que la gente no tenga que pensar.

  • ...y su ritmo está marcado por la dirección.


Funci n de los directivos

Función de los Directivos

  • Organización de Alto Rendimiento.

  • Exponen los resultados que se tienen que conseguir y ayudan a la gente a solucionar sus problemas laborales.

  • Consideran que su trabajo es el de ser facilitadores para el triunfo de la gente.

  • Centran gran cantidad de su energía en mirar que está pasando en el entorno de su departamento.

  • Estimula la innovación incluso cuanto ésta representa romper con las normas

  • Buscan constantemente la retroalimentación con la gente sobre su labor.

Organización Tradicional

  • Dar ordenes a los empleados de cómo se deben hacer las cosas.

  • Consideran que su trabajo es controlar.

  • Se encargan únicamente de su departamento y de sus problemas.

  • Se aseguran de que sus normas se cumplan.

  • Rara vez dicen a sus empleados cómo es su desempeño.


Funci n de los directivos1

Función de los Directivos

  • Organización de Alto Rendimiento.

  • A menudo son evaluados por sus subalternos.

  • Convocan reuniones en donde todos participan y pueden opinar sobre el desempeño de todos, favoreciendo siempre la comunicación en dos sentidos.

  • Estimulan la libre comunicación entre los altos directivos y los empleados, pudiendo ser de diversos tema y en distintos momentos.

  • Creen que su presencia puede contribuir pero no es esencial para la realización de la tarea diaria.

  • Se eligen por sus habilidades para el trato con la gente.

Organización Tradicional

  • Nunca son evaluados por sus subalternos.

  • Utilizan reuniones simplemente para dar información a la gente, siempre de directivo a empleado.

  • Hablan con sus superiores en representación de la gente, respetando estrictamente la cadena de mando

  • Creen que su presencia es indispensable para que se realiza el trabajo.

  • Son seleccionados exclusivamente por sus habilidades técnicas.


Estructura organizacional

Estructura Organizacional

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Existen pocos niveles, la organización es muy horizontal.

  • La unidad organizacional básica es el equipo de trabajo.

  • No hay limites rígidos entre los departamentos y las funciones están diseñadas de tal manera que no ocasionan conflictos entre éstos por la constante y efectiva comunicación interdepartamental.

  • Frecuentemente se organizan reuniones interdepartamentales.

  • Todos piensan en su labor como su “pequeño negocio” y están consientes de su contribución a la “gran organización”.

  • La línea del trabajo y las funciones del personal están totalmente integradas

Organización tradicional

  • Existen varios niveles de dirección.

  • La unidad organizacional básica es el “departamento funcional”.

  • Existen límites marcados entre los departamentos y en sus funciones que interfieren en la solución del problema afectando a otros.

  • En las reuniones rara vez participan varios departamentos o áreas distintas.

  • Rara vez se tiene la sensación de estar dirigiendo su “propio negocio” dentro de la “gran organización”.

  • Hay una separación real entre la función a desempeñar y el área de apoyo pues se asignan a distintos departamentos.


Relaci n con los clientes

Relación con los clientes

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Todos en la organización realizan un esfuerzo constante para determinar qué quieren los clientes y cómo darle solución a sus necesidades.

  • Todos tienen identificados tanto a sus clientes internos como a los externos y están constantemente en contacto con ellos

  • Todos comprenden los parámetros utilizados para juzgar la calidad del producto o servicio, cuáles son los medios para alcanzarlos.

Organización Tradicional

  • Sólo algunos en la organización tienen contacto directo con ellos y su relación es exclusivamente para averiguar qué anda mal.

  • El personal que trabaja en cierta fase operativa no consideran a los de la siguiente fase como sus clientes.

  • Nadie comprende en su totalidad los patrones utilizados por el cliente para juzgar la calidad del producto o servicio.


Flexibilidad

Flexibilidad

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades.

  • Aprovechar las ventajas competitivas que su rápida adaptación a los avances tecnológicos le permite y busca innovar con las existentes.

  • Puede producir gran variedad de productos y servicios y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas necesidades de sus clientes.

Organización tradicional

  • Es lenta para responder a los cambios de su entorno.

  • Su tiempo de reacción para adaptarse a nuevas tecnologías y para convertir provechosamente la ya existente, la hace salir del mercado.

  • Tiende a producir un número ilimitado de productos y servicios y los introduce lentamente al mercado.


Trabajo en equipo2

Trabajo en equipo

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Existe verdadera colaboración entre la gente, incluso cuando la tarea no es parte de sus obligaciones.

  • Diferentes partes de la organización trabajan juntas; todos saben las metas que tiene la organización.

  • Todos pueden explicar los valores en que se funda su labor y los usan para tomar decisiones.

  • La organización valora tanto el trabajo en equipo y lo impulsa a la participación, la innovación, la calidad sin olvidar los beneficios.

Organización tradicional

  • La gente solo se preocupa por sí misma; no va mas allá de sus obligaciones, ni ayuda a los demás.

  • Diferentes partes de la organización tienen distintos objetivos, a menudo existe rivalidad entre ellos.

  • Poca gente puede explicar los valores sobre los cuales se fundamenta una decisión en la organización.

  • Los valores, si es que están manifiestos, solo se basan en beneficios.


Dedicaci n

Dedicación

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño de toda la organización.

  • Frecuentemente la gente hace más esfuerzo que el mínimo necesario.

  • La gente trabaja aunque los jefes no estén presentes.

Organización tradicional

  • Pocas personas de la alta dirección se sienten responsables del buen desempeño de la organización.

  • Pocas personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra respecto a lo que requiere su trabajo.

  • La gente se relaja cuando no están sus jefes.


Recompensa

Recompensa

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Se recompensa en función de su desempeño y el de su equipo.

  • Se obtienen en función a sus competencias profesionales.

  • Los directivos y sus empleados reciben recompensas equiparables.

  • Los beneficios por mejoras en el rendimiento son compartidas equitativamente con los empleados.

  • La gente es recompensada principalmente por su trabajo en equipo.

Organización tradicional

  • La gente las obtiene, tanto si cumple como si no, y en la mayoría de los casos es económica.

  • Se obtienen por antigüedad.

  • Existen grandes diferencias entre las que reciben los directivos y las de sus empleados.

  • Los beneficios por mejoras en el rendimiento, no son compartidas con los empleados.

  • La gente es recompensada por su trabajo individual.


Acceso a la informaci n

Acceso a la Información

Organización tradicional

  • Muy poca información es compartida con los empleados.

  • Los directivos y los expertos técnicos ocultan la información.

  • La información se considera una fuente de poder y privilegio.

  • El acceso a los datos y a la información está estrictamente controlada.

  • Organización de Alto Rendimiento

  • Gran parte de la información sobre la situación de la empresa es compartida con todos.

  • Los directivos y los expertos técnicos comparten libremente la información.

  • La información se considera es un valioso recurso que pertenece a toda la organización.

  • Se establecen sistemas de información con accesos remotos y con herramientas de análisis que se comparten fácilmente.


Equilibrio sociot cnico

Equilibrio Sociotécnico

  • Organización de Alto Rendimiento

  • La tecnología y la gente son consideradas de igual importancia dentro de la organización.

  • Al incluir una nueva tecnología, la gente involucrada es la que interviene en las decisiones de adquisición.

  • Las personas comprenden los principios de la tecnología adoptada y pueden dar, al menos, el mantenimiento rutinario.

  • La tecnología es la justa para la demanda que tienen.

  • La tecnología está diseñada para apoyar el trabajo en equipo a través de toda la organización.

  • La tecnología utilizada por la organización es flexible y se adapta a la evolución de la empresa.

Organización tradicional

  • Se considera más importante la tecnología que la gente.

  • Cuando se considera la inclusión de una nueva tecnología, no se consulta a la gente que trabajará con ella.

  • Sólo algunos expertos técnicos saben cómo funciona la tecnología y cómo darle mantenimiento.

  • Se desconoce la tecnología que requiere la demanda de los productos o servicios.

  • La tecnología puede llegar a inhibir el trabajo en equipo.

  • La tecnología usada es difícil de transformar y/o adaptar.


C rculos de calidad

Círculos de Calidad

  • Reducido número deempleados de la misma área de trabajo con o sin su supervisor

  • Se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin

  • Identifican y solucionan dificultades relacionadas con problemas vinculados a su trabajo.


C rculos de calidad misi n

Círculos de Calidad - Misión

Los círculos aspiran a lograr que el lugar y condiciones de trabajo sean los más aptos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador, para con ello lograr un alto nivel de calidad en todas las áreas de la organización.

Objetivos

Principios

Características


Equipos de mejora

Equipos de Mejora

  • Equipos profesionales temporales mixtos

  • Se forma voluntariamente para mejorar alguna situación mediante propuestas concretas y realizables

  • Deben ser direccionados de acuerdo a las metas que establezca la Dirección o la Gerencia


Equipos de mejora misi n

Equipos de Mejora - Misión

Promover la participación de todos los niveles de la organización, teniendo en cuenta las ideas de cada uno de los miembros y consiguiendo un buen ambiente de trabajo, para detectar e investigar áreas de mejora y presentar alternativas realizables y visibles a corto plazo, optimizando recursos tanto humanos como materiales.

Objetivos

Principios

Características


Equipos de trabajo auto dirigidos

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

  • Grupo de empleados que tienen la autoridad y responsabilidad de todo un proceso o producto.

  • Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final.

  • Se involucran y comprometen totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un servicio a un cliente interno o externo.


Equipos de trabajo auto dirigidos1

Equipos de Trabajo Auto dirigidos

Misión

Evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, para realizar mejoras, desarrollar proyectos y mejorar procesos en la organización.

Objetivos

Principios

Características


Seis sigma 6

Seis Sigma (6)

  • Se involucra a toda la organización

  • Utiliza herramientas estadísticas y no estadísticos y está basado en la mejora continua o círculo de Deeming

  • Define problemas y situaciones a mejorar y medir

  • Mejora a los procesos

  • Controla o rediseña los procesos, con la finalidad de alcanzar etapas óptimas


Seis sigma 6 misi n

Seis Sigma (6) - Misión

Ayudara la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entender productos y servicios libres de defectos, y proveer un sistema de dirección para fomentar y generar un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global, midiendo el nivel de desempeño de un proceso o producto, hasta lograr la casi perfección mediante la mejora continua del desempeño y lograr ventajas competitivas en el mercado.

Objetivos

Principios

Características


C c objetivos

C.C.: Objetivos

  • Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.

  • Generar un mejor entorno laboral proporcionando espacios de participación y dialogo

  • Respetar el lado humano de los individuos

    • Edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal.

  • Desarrollar la capacidad humana.

    • Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores en la organización.


C c objetivos1

C.C.: Objetivos

  • Reducir errores y aumentar la calidad

  • Crear la capacidad de sus miembros para resolver los problemas

  • Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco

    • En favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.

  • Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.

  • Promover el desarrollo personal.


C c objetivos2

C.C.: Objetivos

  • Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.

  • Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.

  • Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.

  • Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.


C c principios

C.C.: Principios

  • Reconocimiento a todos los niveles.

  • Respecto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.

  • Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo.


C c caracter sticas

C.C.: Características

  • 4 a 15 integrantes

  • Área común de trabajo

  • La participación es voluntaria.

  • Problemas medibles y de corto plazo.

  • Reuniones en horas hábiles y en tiempos establecidos.

  • Capacitación a los elementos.

  • Método de trabajo adaptado al ciclo de mejora continua.

  • Los círculos de calidad son continuos


E m objetivos

E.M.: Objetivos

  • Proporcionar soluciones que agilicen la solución de cualquier condición fuera de control que ocasione limitaciones en la calidad de los procesos.

  • Mejora de los procesos

  • Logro de las metas enfocadas a conducir a la organización hacia la excelencia e induciendo la satisfacción y motivación para el trabajo bien hecho.


E m objetivos1

E.M.: Objetivos

  • Desarrollo continuo de las destrezas del equipo

  • Mejorar la comunicación entre el nivel operativo y nivel directivo.

  • Aprovechar mejor los recursos ya existentes.

  • Reducir tiempos en los procesos, errores y hacer más fáciles las cosas.


E m principios

E.M.: Principios

  • Respetar al individuo y la opinión de todos.

  • Potenciación de las capacidades de los miembros.

  • Participación creativa

  • Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas.

  • Se discute poco, se visualiza todo.

  • Decisiones basadas en datos.


E m principios1

E.M.: Principios

  • Respetar al individuo y de la opinión de todos.

  • Potenciación de las capacidades de los miembros.

  • Participación creativa

  • Todo el mundo tiene ideas de cómo mejorar los procesos en los que interviene.

  • Cuanto más cerca del proceso, más y mejores ideas.

  • Se discute poco, se visualiza todo.

  • Decisiones basadas en datos.


E m caracter sticas

E.M.: Características

  • Formados por 10 y 15 miembros

    • Todos conocedores del proceso

  • Equipos mixtos y voluntarios

    • Sin distinción de cargo o posición, provenientes de todos los departamentos involucrados

  • Cuentan con un líder, coordinador o responsable del grupo elegido por ellos mismos y con un facilitador experto en técnicas de grupo.

  • Se reúnen con regularidad para analizar problemas y descubrir soluciones a dichos problemas.


E t a objetivos

E.T.A.: Objetivos

  • Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los empleados.

    • Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo hacia su organización y los objetivos y metas planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde a las necesidades de la empresa.

  • Responder con mayor efectividad a las expectativas financieras de los inversionistas.

  • Contar con personal altamente comprometido en el negocio

  • Organización y comunicación abierta.

  • Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus colaboradores


E t a objetivos1

E.T.A.: Objetivos

  • Evaluar y analizar la información

    • Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros

    • Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en donde la gente enseña a sus colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar destrezas de cómo resolver los problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los conflictos.

  • Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas de trabajo para organizar y realizar la tarea.

    • Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras, desarrollan proyectos y mejoran procesos.


E t a objetivos2

E.T.A.: Objetivos

  • Identificar relaciones, contactos internos o externos

    • Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas

  • Estimular a las personas a desempeñar múltiples papeles

    • Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de cada persona

  • Tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su atención a resultados y equilibran las necesidades de los clientes, de la empresa y de los empleados.


E t a principios

E.T.A.: Principios

  • Disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas.

  • Disciplina, responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y oportunidad para todos.

  • Convergencia de esfuerzos.

  • Reconocer los intereses de los miembros y sus logros

  • Vinculo interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados.

  • Hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las simpatías o antipatías.

  • Demostrar autocontrol en momentos de presión.

  • Aprovechar las capacidades y talentos individuales.


E t a caracter sticas

E.T.A.: Características

  • Integrado por mínimo 2 y máximo 25 integrantes

  • No son voluntarios, si no que forman parte de las responsabilidades del trabajo.

  • Diseñan sus propios puestos

  • Programan sus horas de descanso

  • El liderazgo como componente medular, selección del su propio líder que funciona como un cuasi-supervisor y que actúa como organizador, facilitador y coordinador, no el que da las ordenes, pues es un compañero más del equipo.


E t a caracter sticas1

E.T.A.: Características

  • Se basan en la teoría del “empowerment”, que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal operativo tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo.

  • Gente con mucha seguridad personal, líder de si misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, y que se involucra en tareas para fortalecer el equipo.

  • Se corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a través del intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con lo que hacen y con el servicio que proporcionan.


E t a caracter sticas2

E.T.A.: Características

  • Los miembros se basan en las destrezas y conocimiento especializados de cada uno de ellos. Cada miembro realiza tares interdependientes, es decir, la labor de un miembro va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos estos esfuerzos y conseguir los resultados deseados.

  • Todas las decisiones que se toman son en consenso y tienen amplia autoridad para implementar las soluciones, los cual causa fuerte impacto motivacional.


6 objetivos

6 : Objetivos

  • Mejorar la satisfacción del cliente

  • Reducir la complejidad de diseños de productos y procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.

  • Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente interno y externo, productividad, rentabilidad, etc.).

  • Simplificar procesos.

  • Mejorar la calidad

  • Eliminar errores

  • Reducir el tiempo del ciclo y los defectos

  • Producir grandes retornos sobre la inversión.

  • Generar un método que motive un liderazgo por la calidad

  • Cumplir con los objetivos organizacionales logrando una ventaja competitiva y mejores niveles de rendimiento sobre la inversión.


6 principios

6 :Principios

Enfoque al cliente

  • Enfocar las medidas en los clientes

  • Incremento del nivel de satisfacción

  • Creación de calor

  • Dirección basada en datos y hechos

    • Medidas clave a medir

    • Recopilación de datos

  • Dirección Proactiva

    • Definir metas ambiciosas y revisarlas

    • Fijar prioridades

    • Enfocarse en la prevención de problemas


  • 6 principios1

    6 :Principios

    • Los procesos están donde está la acción

      • Dominar los procesos

      • Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos

    • Soluciones basadas en datos

    • Colaboración sin barreras

    • Búsqueda de la perfección


    6 caracter sticas

    6 :Características

    El número de miembros depende del tipo de proyecto que se trate, son equipos que se forman de manera multidisciplinaria y son voluntarios.

    • Se colabora no se compite.

    • La selección de proyectos los realiza la alta dirección, estos deben de contribuir a la mejora, ser factibles y ser medibles, además de incrementar la satisfacción del cliente, incrementar la productividad y/o lograr un beneficio económico mínimo establecido por la empresa.


    6 caracter sticas1

    6 : Características

    • En los equipos Seis Sigma además de las utilización de técnicas para la solución de problema se incorporan herramientas estadísticas avanzadas en su estructura de realización de proyectos.

    • Al considerar herramientas avanzadas Seis sigma conlleva a que los líderes y si es posible que la mayoría de los miembros sean personal con una escolaridad de licenciatura.

    • Existen roles definidos para cada integrante de los equipos.


    6 caracter sticas2

    6 : Características

    • Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero se requiere de compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y una fuerte inversión económica.

    • Usan el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, para determinar acciones para lograr un índice de calidad final de 3.4 dpmo.

    • En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.


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