Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o
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Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização PowerPoint PPT Presentation


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Sistemas de Informação. Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização. Estratégia. O que é Estratégia ? Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua Visão e Missão. Uma série de metas e objetivos . Um método que envolve pessoas, recursos e processos .

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Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização

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Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Sistemas de Informação

Alinhando a Estratégia de TI à Estratégia da Organização


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Estratégia

O que é Estratégia ?

Estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua Visão e Missão.

  • Uma série de metas e objetivos .

  • Um método que envolve pessoas, recursos e processos .

    De acordo com Michael Porter, a estratégia é definida por :

  • Um posicionamento único da empresa .

  • Proposta de valor e iniciativas .


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Desafios em Estratégias de Negócios

“Estratégia nunca foi tão importante”

Business Week

Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas

Revista Fortune

“Na maioria das falhas - nós

estimamos 70% - o problema

real não é estratégia ruim....

É execução ruim.

Revista Fortune


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

+

+

+

+

+

Metas

Ações

Habilidades

Recursos

Incentivos

Informação

Implementação da

Estratégia

=

+

+

+

+

+

Metas

Habilidades

Recursos

Incentivos

Informação

=

Início comprometido

+

+

+

+

+

Metas

Ações

Recursos

Incentivos

Informação

=

Medo / Insegurança

+

+

+

+

+

Metas

Ações

Habilidades

Incentivos

Informação

=

Frustação

+

+

+

+

+

Metas

Ações

Habilidades

Recursos

Informação

=

Pequena Transform.

+

+

+

+

+

Metas

Ações

Habilidades

Recursos

Incentivos

=

Caos

Barreiras na Implementação da Estratégia


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectivas do Balance Score Card

Balanced Scorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negócio

A visão

Perspectiva Financeira

”Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Rentabilidade

Crescimento

Valor p/ acionista

Perspectiva do Cliente

Financeira

”Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Imagem

Serviço

Preço/custo

Perspectiva Interna

Cliente

“Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?"

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Tempo de

ciclo

Qualidade

Produtividade

Interna

Perspectiva de Aprendizado

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

" Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”

Inovação

mercadol.

Aprendizado

contínuo

Ativos

intelectuais

Aprendizado e Crescimento


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Princípios do BSC

  • Mobilizar a Mundaça por

  • Meio da Liderança Executiva

    • Mobilização

    • Processo de Gestão

    • Sistema gerencial Estratégico

  • Traduzir a Estratégia em Termos operacionais

  •  Mapas de Estratégia

  • Balanced Scorecard

  • Converter a Estratégia em Processo Contínuo

  • Conectar Orçamentos e Estratégias

  • Sistemas de informação e Análise

  • Aprendizado Estratégico

  • Alinhar a Organização à Estratégia

  • Papel da Corporação

  • Sinergias entre as unidades de negócio

  • Sinergia entre Serviços Compartilhados

  • Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos

  • Consciência Estratégica

  • Scorecards pessoais

  • Contracheques Equilibrados


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Visíveis, quantificáveis

Invisíveis, difíceis de quantificar

Parte do Balanço, retornos previsíveis

Identificados por hipóteses

Podem ser copiados

Dificilmente imitados

Depreciam com o uso

Múltiplas aplicações s/ redução de valor

Aplicação finita

Alavancados com controle

Alavancados com alinhamento

Estocáveis

Dinâmicos, perdem a validade

Ativos Tangíveis e Ativos Intangíveis

  • A criação de valor está ligada ao Capital de Informação e a outros ativos intangíveis.

  • Como descrever, medir ou gerenciar o Capital de Informação?

  • Diferenças básicas em ativos tangíveis e intangíveis:


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Ativos Intangíveis para geração de Receita

Os ativos intangíveis não têm um impacto direto nos resultados financeiros, geralmente o impacto é de segunda ou terceira ordem, sendo o valor contextual e dependente de uma série de outros ingredientes intangíveis.

Tecnologia de Informação

Qualidade dos Serviços

Retenção do Consumidor

Decisão do Consumidor

Receitas

Treinamento

A Tecnologia de Informação é um ativo intangível na criação de valor de uma empresa. A TI é um conjunto de ferramentas para implementar a estratégia e o operacional da empresa.


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Sistema de Mensuração de TI

  • Não há com comprovar se estão ocorrendo melhorias em qualidade

  • e desempenho na área de TI sem a mensuração de resultados.

  • Uma cultura de mensuração permitirá que uma organização esteja focada no que realmente deve ser melhorado.

  • Deve ser incentivado o envolvimento e comprometimento de todos os empregados no processo da mudança.

  • Metodologia utilizada para mensuração de TI na Rapidão Cometa: BSC

  • Etapas para construção do TI ScoreCard:

  • -- Construção Mapas Estratégicos

  • -- Definição de Indicadores

  • -- Definição de Metas

  • -- Iniciativas estratégicas alinhadas


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Mapas Estratégicos

O mapa estratégico é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia.

O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.

Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento. Eles ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática.


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Indicadores

Os indicadores devem ser definidos de forma que estejam consistentes entre si, focados, sobretudo, no futuro e vinculados com as necessidades dos clientes, acionistas e colaboradores.

  • Tipos:

  • Indicadores de resultados: aqueles que mostram se o objetivo foi alcançado;

  • Indicadores de tendência: mostram se a disciplina está sendo mantida, ou

  • seja, se as ações estão sendo tomadas conforme planejado.


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Exemplo Indicadores de Resultado e Tendências


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Metas

  • Estabelece e comunica o nível esperado de desempenho da organização. A maior parte dos departamentos / indivíduos conseguem dar um melhor foco às suas atividades, quando lhes é dado um objetivo quantificável.

  • Possibilita que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização, visto que grande parte das pessoas não sabe como pode contribuir especificamente para o sucesso da organização.

  • Concentra as atenções da organização em melhorias. A simples definição de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas não comunica o nível esperado de melhoria necessário para se alcançar a estratégia.


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Iniciativas estratégicas Alinhadas

  • Ações que deverão ser adotadas para assegurar o bom desempenho do objetivo traçado.

ObjetivoIndicadoresMetasIniciativa

AssegurarÍndice de90% com Programa de

Excelência dequalidade dequalidade Aqualificação e

Fornecedoresfornecedorescertificação dos

fornecedores


Vis o rapid o cometa

VISÃO RAPIDÃO COMETA

MISSÃO RAPIDÃO COMETA

Operar com excelência de serviços na indústria de transporte de cargas e encomendas com pessoas competentes e comprometidas, garantindo o crescimento e lucratividade.

Ser a empresa Nr. 1 da indústria de transporte e cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil.

Financeiro

Comercial

Operacional

Administrativo

ESTRATÉGIA RAPIDÃO COMETA

BALANCED SCORECARD


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Mapa Estratégico da Cometa

PRODUTIVIDADE

CRECIMENTO DE RECEITA

Melhorar o fluxo de caixa:

 Prazo de recebimento

 Red. de inadimplência

 Aum. do prazo do fornec.

Financeira

Reduzir os custos

operacionais

Crescimento do Faturamento

Aumentar o frete quilo da empresa

Proposta de valor

Diferenciadores

Basicos

Gerenciamento

de risco

Atendimento

Informacao

Capacid. De

Distribuição

Qualidade no

Servico

Portfolio

Prazo

Comercial

Excelencia Operacional

Excelência operacional

Relacionamento com clientes

Inteligência

comercial

Parceria com

clientes

Garantir a

rastreabilidade

Parceria

com

fornecedores

Gerenciam.

de

risco

Sist. de

med. de

performan.

Sistema

tráfego

Sistema

Produtiv.

entrega

Otimizar

alocação de

Recursos

Integrar

soluções para

Clientes

novos

Otimizar

gerenciam.

de custos

operacionais

Operacional

Disponibilizar TI

Efetivar sistema de qualidade “cometa”

Promover interação e

Alinhamento entre as

áreas e unidades de

negócio

Desenvolver a competência

de gestão,funcional, técnica em

todos os níveis

Desenvolver líderes

empreendedores e conhecimento

do negócio com foco em

resultados

Implementar tecnologia para

compartilhamento do

conhecimento e processamento

da informação

Aprendizagem

Atualizado em 17/04/02


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

LUCRO

Financeiro

Mapa Estratégico

DTI

Maximizar as

soluções voltadas

para o negócio

Gerenciar os

custos de TI

Mercado

Credibilidade

Contribuição

Competência

Oferecer

serviços de TI com

qualidade

Oferecer soluções que

agreguem valor ao negócio

Demonstrar

custos competitivos

Processos

Excelência Operacional

Aliança com os usuários

Liderança em soluções

Prover soluções

viabilizadoras

Garantir o

funcionamento dos

sistemas

Implementar

soluções no prazo

previsto

Prover

suporte eficiente

ao usuário

Garantir a qualidade das

informações

Gerenciar os custos de TI

Integrar

profissionais de TI

ao negócio

Dinamizar o uso da Web como diferencial estratégico

Aprendizado e Crescimento

Reconhecer

e recompensar as

contribuições

Atrair e reter pessoas

com habilidades chaves

Adquirir habilidades nas tecnologias utilizadas

Atualizado em : 17/04/2002


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Alinhando as unidades de negócios


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

As aplicações estratégicas devem ser um reflexo dos objetivos

estratégicos nos mapas da empresas e das unidades de negócios


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

O portifólio de aplicações é avaliado como objetivo de medir o grau de contribuição da TI para como o negócio

Business Inteligence :Rentabilidade dos clientes

Vendas por canal

Gestão do Conhecimento:Histórico dos clientes

Gestão do relacionamento

Sistemas transacionais:Call Center

Sistemas de cobrança

Faturamento

Infra-estrutura de Tecnologia:Servidores

Redes

Competências Estratégicas:Soluções WEB


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectiva Cliente (mercado)


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectiva Processos


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectiva Processos (continuação)


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectiva Processos (continuação)


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Perspectiva Aprendizado e Crescimento


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Alinhamento do processo de Gestão da Estratégia de TI à Estratégia Empresarial

  • As empresas que se distendem para alcançar alto desempenho precisam de processos e sistemas gerenciais para certificar-se de que sua trajetória mantém o curso correto (objetivos traçados).

  • São necessários feedbacks para a identificação e correção, em tempo hábil, de estratégias não rentáveis.

  • Reuniões periódicas são usadas para uma análise crítica dos fatos, causas e ações baseados nos números do BSC. Após análise dos dados, deverá ser definido se as estratégias serão mantidas ou se sofrerão alterações.


Que empresas j adotaram o bsc

QUE EMPRESAS JÁ ADOTARAM O BSC?

UNITED POSTAL SERVICE (UPS-344,000 funcionários)

Antes do Balanced Scorecard

  • lucros sem precedentes (1994)

  • perspectivas de dificuldades para os próximos 5 anos em função do surgimento do e-commerce e da necessidade de expansão global

  • 90% dos indicadores de desempenho eram financeiros e defasados 45 dias

  • trabalhadores sem compreender sua contribuição para o desempenho da empresa

    Depois do Balanced Scorecard

  • receitas crescentes de 10% por ano

  • melhoria de receita em 98 de 30%

  • melhoria de receita em 99 de 40%

  • empresa mais ágil e focada no cliente

  • “os soldados da infantaria da revolução pontocom” (business week)


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

EXXONMOBIL CORPORATION

Antes do BSC (1995)

  • desempenho insatisfatório

  • empresa introspectiva, burocrática e ineficiente

  • dilema da redução de custo e aumento de valor dos processos operacionais

  • 20% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa

    Depois do BSC (1999)

  • Líder do mercado

  • Melhoria do fluxo de caixa operacional, em 1 bilião de dólares

  • Perdas por rendimento reduzidas em 70% ao ano

  • Acidentes de trabalho com afastamento reduzidos em 5 vezes

  • incidentes ambientais reduzidos em 63%

  • 80% da força de trabalho compreendia a estratégia da empresa

  • 17% de bônus salarial em 1997


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Conclusão

  • O BSC de TI tem que contar a história da estratégia de forma clara e objetiva enfatizando a importância do conceito de causa e efeito dentro do departamento.

  • A implantação do TI scorecard para gerenciamento e medição do desempenho de TI de acordo com os objetivos da organização não é uma jornada fácil ou curta. Demanda comprometimento e perseverança. Exige trabalho em equipe e integração com todas as demais áreas da empresa.

  • É uma mudança radical de cultura e um desafio que só as empresas altamente competitivas e líderes de mercado têm conseguido implementar.


Alinhando a estrat gia de ti estrat gia da organiza o

Equipe

Ana Cecília Câmara Bastos

Betânia Silva Albino

Rafael Mansilla


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