Download
1 / 63
640 likes | 940 Views
SEMINAR IZ KOLEGIJA UVOD U EKONOMIKU I MANAGEMENT. 5. STRATEŠKO UPRAVLJANJE. “Vrijeme je novac”. Temeljni pojmovi Elektrotehnička poduzeća kao dijelovi nacionalnih gospodarstava su, kako je to već pripomenuto, objektivna stvarnost svakog, a osobito razvijenih gospodarskih sustava..
E N D
SEMINAR IZ KOLEGIJA UVOD U EKONOMIKU I MANAGEMENT 5. STRATEŠKO UPRAVLJANJE “Vrijeme je novac”
Temeljni pojmovi Elektrotehnička poduzeća kao dijelovi nacionalnih gospodarstava su, kako je to već pripomenuto, objektivna stvarnost svakog, a osobito razvijenih gospodarskih sustava.. Zato se nude razmišljanje o poduzetništvu gdje treba uočiti sljedeće činjenice: • sudjelovanje u poduzetništvu u nekom gospodarskom sustavu podrazumijeva učenje odnosno poznavanje jezika poduzetništva, • svaki poduzetnik mora definirati okvir za donošenje razumnih poslovnih odluka i prosudbi, • dugoročni uspjeh nije moguć bez permanentnog učenja.
Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog stoljeća obiluje velikim promjenama a bitno je pripomenuti da su te promjene sve intenzivnije. Promjene u gospodarskim sustavima se događaju u različitim sferama kao što su: • Informacijska tehnologija postaje tako sofisticiranom i brzom da ona na izgled mijenja ritam kojim se stvari događaju, • Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole, usmjerenima glavnom direktoru, sve se više reduciraju i postaju sa sve spljoštenijim strukturama koje same uče, orijentirane prema potrošaču • Broj konkurenata u većini djelatnosti raste, a također i broj inačica proizvoda i usluga koje one nude potrošačima • Tržišta koja opslužuju mnogobrojna poduzeća i sada su globalna, • Radna snaga koja danas ulazi u poduzeće istodobno je tako netolerantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća, ostavljajući ga, prema dojučerašnjim mjerama, skoro ne upravljivim.
Prethodne informativne činjenice pokazuju da tradicionalni menadžeri a posebice u manjim poduzećima na ranije utvrđen način iako ostanu pri tome, za narednih deset do petnaest godina više jednostavno ne mogu funkcionirati. Posebno treba pripomenuti da menadžeri ne smiju promjene promatrati i shvaćati kao probleme. U suvremenim uvjetima poduzetništva menadžeri moraju imati na umu da je zadovoljenje potrošača najvažnije pitanje kojim se moraju opteretiti. U tom smjeru treba postaviti poslovnu strategiju, utvrditi dugoročne ciljeve, postaviti sredstva odnosno instrumente, organizirati učinkovitu realizaciju sa svim vidovima kontrole pa i analize.
Pojam strategija potječe, kao stoje već poznato, od riječi strategos iz starogrčkog jezika, a u osnovi znači pojedinca kojeg diči visoki vojni čin a u današnjim uvjetima bi to mogao biti, primjerice general. Ta riječ istodobno može označavati i neke druge niže vojne časnike ali se može prevesti i u poduzetništvu na način da je strategus vlasnik odnosno menadžer pa i neki niži rukovoditelji. U tim prastarim vremenima je taj naziv funkcionirao u okviru državne i lokalne uprave, a u kasnijim vremenskim formacijama osobito u počecima industrijskih revolucija navedeni pojam se već prilično rabio kod imenovanja osoba koje rukovode tvrtkama a bave se predviđanjima, usmjeravanjima, organiziranima i samim realizacijama određenih poslovnih zadataka.
Napretkom tehnike i tehnologije koji je pratio napredak poduzetništva više autora je definiralo pojam poslovne strategije. Jedan od prvih autora koji je obradio temu strateškog planiranja je poznati ekonomski povjesničar Alfred D.Chandler, J.r. koji je strategiju definirao kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizavanje zacrtanih ciljeva. Iz navedene definicije poslovne strategije razaznaju se njezine tri dimenzije. Prije svega se radi o potrebi definiranja ciljeva a na to se nastavljaju akcije ili koncepcije odnosno način djelovanja da bi se postigli ciljevi. Autor naglašava i potrebne resurse kako bi se postigli ciljevi.
Sljedeći autor je strategiju definirao kao model sadržaja, namjera, odluka ili ciljeva i temeljnih politika, te planova kojim se žele postići zacrtani ciljevi. Poslovnu strategiju su definirali i drugi autori pa imamo daje određuju četiri komponente kao što su: • Karakteristike proizvoda kojim poduzeće nastupa na tržištu kojeg karakteriziraju pojedina obilježja, odnosno radi se o proizvodu kojim poduzeće nastupa na sadašnjem tržištu, • promjene karakteristika proizvoda ili tržišta, • konkurentske prednosti poduzeća na pojedinim podučjima u odnosu na konkurentska poduzeća • sinergički efekt.
Ova definicija upućuje da poduzeće mora imati u vidu sadašnje proizvode odnosno, njihovu dugoročnost na tržištu. Strateški pristup podrazumijeva planiranje promjena karakteristika sadašnjih proizvoda i tržišta ali ističući prednosti pred konkurentima. Konačni cilj je utvrđivanje novih proizvoda ili proizvoda sa bitno promjenjenim karakeristikama koji jamče veći uspjeh na tržištu.
Neki autori su se, osobito krajem ovog stoljeća intenzivno bavili procesom kojim se definiraju ciljevi ali i realiziraju tj. definirali su neke minimalne uvjete odnosno crte strateškog upravljanja a to podrazumijeva sljedeće: • određivanje i izbor cilja, • određivanje i izbor strategije, • razrađivanje strategije, • određivanje organizacijske strukture i sustava, te procesa na temelju poštivanja utjecaja okoline, • kontrola strategije.
Prema prethodno navedenim elementima strategije odnosno strateškog upravljanja može se zaključiti da taj proces počinje od općih pogleda na budućnost pa prema posebno definiranim načelima i izvršnim komponentama. Dakle, treba najprije imati određenu viziju, te odrediti misiju kao temeljne strateške komponente. U tom slučaju uvijek treba imati u vidu određene već poznate stilove djelovanja ali nikada ne zaboraviti osnove etičkog ponašanja. Za uspješno definiranje strategije potrebno je proučiti uticajne eksterne, interne čimbenike okoline poduzeća, te koristiti poznate metode za utvrđivanje poslovnih strategija. Strateško upravljanje je moguće definirati tek ako se utvrdi način realizacije i pristupi kontroli i analizi.
Strategijske komponente Već je poznato da svaka pa i elektrotehnička poduzeća, i to u svim sustavima, imaju određene slabosti. Zato i u razvijenim gospodarstvima, mnoga poduzeća relativno brzo nakon osnivanja dolaze u poteškoće. Iz analize uzroka propasti poduzeća može se zaključiti da je pri osnivanju, kao i kod svake promjene stanja, bitno imati utvrđen jasan pogled na budućnost, dakle viziju. U načelu imati viziju znači, u poslovnom smislu, utvrditi kako doći tamo gdje bismo željeli biti. Prema Joan Gillman sa Sveučilišta Madison (USA, NViskonsin) vizija se sastoji od sljedećeg: • pozitivna slika onoga što je mogućnost u budućnosti, • poželjna budućnost poduzeća, • poželjni dugoročni cilj, • vizija može biti složena ili jednostavna, opširna ili koncizna, ali mora biti izazivajuća angažirana i iskrena, • vizija vas mora natjerati da se potrudite. Iz prethodnih definicija vidljivo je da misija mora biti tržišno orijentirana odnosno okrenuta kupcu, jer na to upućuje i temeljna svrha poduzeća, a to je zadovoljenje potreba. Građevinsko poduzeće ostvaruje svoju misiju angažiranjem određenog broja kooperanata....
Strategijski Ciljevi Strategijski ciljevi moraju biti jasni i precizno definirani jer se samo tako mogu odrediti sredstva i metode realizacije. Ciljevi moraju biti realni, odnosno ostvarivi. Oblikovanje strategijskih ciljeva podrazumijeva utvrđivanje općih tendencija vezanih za poslovanje poduzeća, gdje je bitno sljedeće: • stabilno poslovanje poduzeća u budućnosti, • proširenje udjela proizvoda i usluga na tržištu, • unapređenje poslovanja odnosno poslovnih funkcija, razvoj novih proizvoda i usluga, • ostala unapređenja, a u uvjetima tranzicije su posebno izraženi procesi restrukturiranja
Analiza okoline poduzeća Okolina kao čimbenik u managementu Pojam okolina podrazumijeva sveukupnost pojava i čimbenika koji okružuju neki sustav ili organizam a koji mogu izravno ili neizravno utjecati na njegovo ponašanje odnosno djelovanje a ponekad i na njegov razvitak. Okolina poduzeća je dio vanjskog svijeta s kojim poduzeće dolazi u kontakt; ukupnost vanjskih činitelja koji utječu na organizaciju, na njezino oblikovanje i ponašanje te na ponašanje njezinih članova. Iz definicija okoline odnosno okruženje poduzeća može se zaključiti da podrazumijevaju skupinu utjecajnih čimbenika koji mogu djelovati na kretanja u poduzeću.
Eksterna okolina Razmatranje eksterne okoline poduzeća podrazumijeva utvrđivanje utjecajnih čimbenika koji indirektno utječu na ponašanje i promjene u poduzeću. Dijeli se na tri dimenzije: 1.) Ekonomska dimenzija 2.) Političko-pravna dimenzija 3.) Socio-kulturna dimenzija Management ima dva osnova pitnja u vezi okoline, a to su: • Kako okolina utječe na poduzeće? • Kako poduzeće odgovara na utjecaje iz okoline?
Interna okolina Osim čimbenika koji mogu djelovati na događaje i promjene u poduzeću koji proizlaze iz eksterne okoline postoje čimbenici koji se nalaze unutar poduzeća a obuhvaćeni su unutar interne okoline. Bitna obilježja čimbenika koji proizlaze iz interne okoline su snage i slabosti te okoline ili samoga poduzeća. Kada su u pitanju snage poduzeća onda treba imati u vidu više čimbenika koji ovise o vrsti djelatnosti i niz drugih okolnosti a najčešće se pojavljuju sljedeće snage: • jasna strategijska vizija, • konzistentna poslovna strategija, • obrazovanost, stručnost i osposobljenost kadra, • adekvatna organizacijska strukturiranost, • odlično poznavanje okoline, a posebno tržišta • visoka razina tehničko-tehnološke opremljenosti, • stalno ulaganje u istraživačko-razvojnu djelatnost, • kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda ili usluge, • jak konkurentski položaj, • raspoloživost financijskih sredstava, • razrađenost sustava stimulativnog nagrađivanja, • izgrađenost organizacijske kulture.
Strategijsko planiranje Različiti čimbenici mogu više ili manje djelovati na definiranje i samu realizaciju poslovne strategije. U teoriji i praksi je poznato više načina definiranja strategije, ali pritom u svakom slučaju, prema R. Obrazu, treba uvažavati sljedeće čimbenike: • tržište, • konkurentnu sposobnst poduzeća, • predvidljivo kretanje kapitala, • reagiranje tržišta, • mogući utjecaj promjene u snazi i inovativnom sustavu, • mogućnost osiguranja potrebnih uvjeta opskrbe i održavanja proizvodnih procesa, • vrijeme potrebno za provedbu pojedinih opcija strateškog razvoja, • visina troškova pojedinih opcija razvoja strategije poduzeća, • mogućnosti, oblici, te izvori financiranja razvoja . Planirati znači utvrditi unaprijed ciljeve te metode i sredstva realizacije. Proces strateškog planiranja u svakom poduzeću je složen, zato što mora obuhvatiti brojne aktivnosti kao što to pokazuje slika 2.3. Na slici su precizno navedene aktivnosti od postavljanja ciljeva, uvažavanja čimbenika, biranja alternativne strategije, te srednjoročnog i dugoročnog planiranja, kao i moguća provedba i kontrola.
Strategija opredjeljenja Ako se utvrde ciljevi, definiraju instrumenti i metode, te uvaže svi mogući čimbenici, sljedeći korak je definiranje poslovne strategije a na temelju prethodne analize postojećeg stanja trgovačkog društva. Svaki menadžer mora imati viziju a posebice precizno utvrditi misiju kako bi se mogli postaviti strategijski ciljevi i utvrditi ostale komponente te sredstva za postizavanje ciljeva. Osim toga svaki menadžer mora znati da će donositi određene odluke a u svrhu nekih strateških opredjeljenja. U tom smislu imamo sljedeće pet skupina mogućih velikih odluka: • strategija rasta, • strategija stabilizacije, • strategija redukcije, • generička strategija, • strategija životnog ciklusa proizvoda.
Strategija rasta Svaki elektrotehnički poduzetnik pogotovo ako se nalazi u fazi utemeljenja poduzeća može koristiti određene teorijske postavke koje su poznate kao strategija rasta. Prema većini autora temeljni zadatak svakog poduzeća je razvoj novih proizvoda i ostalih inovacija koji su sami po sebi temeljna pretpostavka za uspješni rast i stabilnost poduzeća u budućnosti. Bez obzira na veličinu poduzeća moguće je primijeniti određene i poznate teorijske pristupe.
Strategija stabilizacije Svako pa i elektrotehničko poduzeće dijeli sudbinu svog nacionalnog gospodarstva a često je i pod utjecajem različitih svjetskih tržišnih i ostalih čimbenika koji određuju strateška opredjeljenja u pojedinim situacijama. Prema tome strategija rasta i razvoja poduzeća nije dovoljna kao jedno trajno opredjeljenje. Primjerice, gospodarske aktivnosti u nekom nacinalnom gospodarstvu zbog različitih razloga mogu biti uzrok za stabilizaciju kao postupak u strateškom opredjeljenju. U tom smislu strategija stabilizacije poduzeća podrazumijeva očuvanje i normalizaciju stanja u kojem se nalazi određeno poduzeće a prema težini i kompleksnosti određenog utjecaja može predstavljati i konsolidaciju poduzeća. Dakle, vanjski utjecaji mogu svakog menadžera uvjetovati da se opredijeli za zadržavanje trenutačnog statusa a u cilju čekanja na promjenu otežavajućih okolnosti koje proizlaze iz njegove okoline. Mali poduzetnik, posebice kada je ujedno i vlasnik poduzimat će nekoliko poznatih postupaka kao što su smanjivanje broja zaposlenih, smanjivanje svih nepotrebnih pa čak i nekih uobičajenih troškova, posebni postupci u domeni plaća i ostalih naknada a sukladno s navedenim i smanjivanje proizvodnje. Ovo strateško opredjeljenje je osobito moguće kod elektromontažnih djelatnosti.
Strategija redukcije Svako osobito malo elektrotehničko poduzeće kao jedinka u nacionalnom gospodarstvu može, iz više vanjskih i unutrašnjih razloga doći u situaciju kada mora reducirati sve poslovne aktivnosti. To se odnosi, prije svega na smanjeni opseg proizvodnje osobito u malom poduzeću koje nema posebne poslovne jedinice i slične dijelove poduzeća Uzrok krizne situacije u poduzeću može biti dugotrajan kada osobito mali poduzetnik mora poduzimati radikalna strateška opredjeljenja koja obično podrazumijevaju smanjivanje opsega proizvodnje jednog proizvoda a hitno preoblikovanje u cilju proizvodnje onih proizvoda koji mogu postići brzi uspjeh na tržištu. Naravno da ovakvo strateško ponašanje zahtjeva velika financijska ulaganja.
Generičke strategije Neki autori su razvili koncepciju generičkih poslovnih strategija koja se temelji na činjenici da je bit poslovne strategije opredjeljivanje puta do dosezanja konkurentne prednosti za pojedino strategijsko poslovno područje odnosno jedinicu poduzeća. Do konkurentne prednosti moguće je doći samo preko sniženja troškova od onih što ih postižu konkurenti ili preko diferencijacije proizvoda odnosno zaliha. Kada je u pitanju malo elektrotehničko poduzeće pojam poslovno područje može se poistovjetiti s pojedinim proizvodima. U tom slučaju Porterov koncept podrazumijeva dvije osnove kombiniranja tj. smanjivanje troškova i diferencijacija proizvoda gdje imamo tri temeljne generičke strategije: • Strategija vođenja troškova - strategija konkurencije niskim troškovima, • Strategija diferencijacije - strategija konkurencije unikatnim proizvodima, • Strategija fokusiranja - strategija konkurencije usredotočena na odgovarajući tržišni segment.
Strategija životnog ciklusa proizvoda Poznata je činjenica da svaki proizvod ima svoj vijek poslovne egzistencije ili životni ciklus. Ovo se u elektrotehnici može odnositi na proizvodnju opreme, materijala ali na situaciju kada tvrtka ovisi o usvojenoj tehnologiji montaže i osobito na proizvođače hardware-a i software-a. Nakon uhodavanja i stabilizacije pozicija u tržišnim segmentima može ići na druge vidove marketinškog djelovanja odnosno kombinacije elemenata marketing mixa. Dugoročnije osiguranje rasta prodaje može se postići daljnjim povećanjem svih vrsta kvaliteta i zadovoljenja većeg broja potreba kupaca u nekom tržišnom segmentu. Prema tome može se zaključiti daje bit strategije životnog ciklusa u osiguranju dugoročnijeg rasta tako da svaki mali poduzetnik mora imati u vidu činjenicu da nikako ne smije imati dugoročni cilj zrelost proizvoda kao trajnu fazu životnog ciklusa.
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE PROJEKTOM Upravljanje projektom Upravljanje i rukovođenje projektima se sve češće razmatra s gledišta važnosti projekata za strategijski razvoj poduzeća ili drugih asocijacija. Projektom se u pravilu stalno osigurava neki novi eksploatacijski ekonomski ciklus.
To samo potvrđuje da se upravljanje i rukovođenje projektima povezuje s upravljanjem i rukovođenjem poduzeća i postižu razvojni kao i ostali ciljevi kao slijedi: • Upravljanje projektima se razmatra s gledišta važnosti projekta za tehnički sustav ali i za čitavo poduzeće, • Projektom se osigurava novi eksploatacijski ciklus tehničkog sustava, • Projektima se postižu razvojni ciljevi tehničkog sustava i cijelog poduzeća, • Projektnim se pristupom može planirati strategijsko upravljanje poduzećem, • Projektnim pristupom može se planirati razvoj poduzeća, • Projektnim pristupom mnogi se dugoročno planirati temeljne funkcije poduzeća kao što su proizvodnja, marketing, financije, kvaliteta, nabava i sl.
Razvoj upravljanja i rukovođenja projektima u svijetu je izvanredno brz, dobiva nove oblike i namjere. Navedimo samo nekoliko pravaca: • projektno upravljanje poduzećima proizlazi iz toga da rukovodstvo mora pravovremeno aktivirati sve potrebne projekte za svoj rast, razvoj i porast konkurentne sposobnosti, a poslovodstvo upravlja i rukovodi pomoću projekata, • projektno organiziranje strategijskog upravljanja, kod kojega se radi o projektnoj izradi strategija i izvedbi projekata za postizanje ciljeva, • projektno organiziranje razvoja, koje nam ne omogućuje samo bolje i brže izvođenje istraživačko-razvojnih projekata svih vrsta, • projektno upravljanje marketinga, jer skoro svaka marketinška aktivnost, uz sadašnje sve kraće životne cikluse stvaranja profita, dobiva značaj projekata ili programa projekata različitim izvedbenim oblicima, • projektno usmjerena poduzeća, koja većinu poslova imaju organizirana u projektnoj izvedbi, • fleksibilna organiziranost, kada želimo postići brzi odaziv okolini svim svojim potencijalima, a da pritom s gledišta upravljanja i rukovođenja, ostane još uvijek maksimalno ovladivo, • projektno organiziranje međunarodne suradnje, gdje svaki veći oblik suradnje oblikujemo u projekte, a također ih kao projekte izvodimo.
Pojam projekta Općenito, projekt se smatra kao zaključni proces oblikovanja i izvođenja određenih djelatnosti odnosno aktivnosti, koje su međusobno povezane u postizanje podciljeva. Daljnjim povezivanjem aktivnosti, na osnovi tih podciljeva, dobiva se objektni i namjenski konačni cilj. Projektima se postižu neki ciljevi koji su bili opredijeljeni u fazi strateškog programiranja razvoja, a mogu biti sljedeći: • Projekt je zaključni proces oblikovanja i izvođenja određenih djelatnosti, odnosno aktivnosti koje su logički povezane u postizavanju ciljeva, • Ciljevi mogu biti objektni i namjenski, • Objektni konačni cilj projekta sastoji se u oblikovanju funkcionalnosti tehničkog sustava, • Namjenski konačni cilj projekta je širok pojam a konkretno može biti razvoj novog proizvoda ili uvođenje druge inovacije.
A1P-AKNpripremne aktivnosti projekta u fazi koncipiranja i definiranja A10 - ALO: aktivnosti kojima se realizira objektni konačni cilj Projekt u strukturi namjenskih i objektnih ciljeva A10 - ALO: aktivnosti kojima se objekt priprema za postizanje namjenskog konačnog cilja A1N - ANN: aktivnosti čija realizacija uvjetuje postizanje namjenskog konačnog cilja i izvode se usporedno s izvođenjem objektnih aktivnosti.
Životni ciklus projekta Životni ciklus projekta udružuje izvedbu projekta i eksploataciju objekta do zaključka te eksploatacije, te ima sljedeće značenje. • Projektima se postižu razvojni ciljevi, • Projektom se osigurava eksploatacija objekta, koja traje toliko dugo dok ima ekonomskog smisla, odnosno dok objekt tehnički ili na drugi način (tržišno, proizvodno) ne zastari • Životni ciklus projekta udružuje izvedbu projekta i eksploataciju, • Projekti se s obzirom na eksploataciju mogu podijeliti na projekte s neposrednom i posrednom ekonomskom učinkovitošću. Projekti s neposrednom efikasnošću su oni projekti koji eksploatacijom osiguravaju ekonomske učinke, tj. dohodak sa sredstvima za daljnji razvoj. Projekti s posrednom ekonomskom efikasnošću to ne osiguravaju u tolikoj mjeri ili uopće ne osiguravaju, kao npr. projekti izgradnje cesta, infrastrukturni projekti, projekti izgradnje javnih obilježja i sl.
Faze u životnom ciklusu projekta Svaki projekt počinje od jedne početne točke i napreduje prema određenom cilju; u procesu se mijenja organizacija projekta. Sljedeća slika pokazuje razvoj aktivnosti nakon konceptualizacije. Životni ciklus projekta se uspravlja, a zatim opada sve dok se projekt ne završi. Priroda aktivnosti i resursa također se mijenja. Osnovne faze projekta su: 1. Faza konceptualizacije Prvi korak u rješavanju problema je spoznaja da problem postoji i davanje odgovora na problem. Za vrijeme faze konceptualizacije razvijaju se ideje. 2. Definicija Sada se usklađuje sljedeća faza. Identificirani su svi ljudski i drugi resursi. Pripremaju se zahtjevi u pogledu organizacije upravljanja projektom, određuju se realni troškovi i izvedbe. Priprema se dokumentacija o procedurama, opisima poslova i proračunu. 3. Faza akvizicije Ova faza ide od ideje do gotovog dobra i često se navodi kao faza oblikovanja ili izvršenja. Procjenjuju se različiti sustavi, da bi svi dobili strukturu u smislu zadovoljavanja određenih zahtijeva. To je, uglavnom, faza testiranja kroz čije vrijeme moraju biti na raspolaganju svi dokumenti. Proizvodnja može početi. 4. Faza operacionalizacije Za vrijeme ove faze sustav se razvio. Svi sustavi koji su izvan svoga cilja ili se zadržavaju ili se odbacuju. Proizvodnja je započela, što znači da je započela integracija proizvoda ili usluge iz projekta u postojeći posao. Korištenje resursa za vrijeme ove faze se drastično povećava. 5. Dezinvestiranje Projekt je završen, resursi se preusmjeravaju. Ovom fazom se također mora brižljivo upravljati, jer image o uspješnom projektu može biti narušen ako nije pažljivo dokumentiran sa planom.
Faza dezinvestiranja Operacionalizacijska faza Koncepcijska faza Faza definicije Faza akvizicije Resursi Vrijeme Životni ciklus projekta
Potencijalne strategije u eksploataciji projekta Eksploatacija projekta ima i sljedeće posebne značajke: • Životni ciklus eksploatacije projekta ima svoju točku kulminacije nakon koje nastupa degeneracija, • Eksploataciju treba u pravom trenutku prekinuti ili novim projektom osigurati, odnosno projektirati novi ciklus, • Nastavak ciklusa moguć je ako istraživanje tržišta pokaže takve potrebe, ako ne onda se pravi, odnosno projektira novi tehnički sustav, • Eksploatacija traje toliko dugo u načelu dok daje ekonomske učinke, • Eksploatacijsko vrijeme se može odrediti unaprijed sukladno prethodnim istraživanjima okoline, • U svakom slučaju projektno rukovodstvo treba djelovati u životnom ciklusu projekta dok se ne postignu ciljevi projekta, a to je trenutak vraćanja uloženog • Stvaranje profita je vrijeme objektivnog trajanja. Trajanje eksploatacije kod projekta s neposrednim ekonomskim učincima može, s obzirom na objekt projekta, biti vrlo različito. Moguće je dvoje: • eksploatacija traje toliko dugo dok daje ekonomske učinke, odnosno dok je output te eksploatacije za okolinu prihvatljiv, i • trajanje eksploatacije se određuje unaprijed u skladu sa strategijom planiranja njezina outputa u okolini.
Pri organiziranju projekata, koji osiguravaju ekonomski profitni ciklus, treba s gledišta uspješnog Upravljanja i rukovođenja riješiti problemsko pitanje: do koje točke u životnom ciklusu projekta rukovodstvo treba biti odgovorno za projekt. Tu treba prevladati sljedeće pravilo: projektno rukovođenje neka djeluje u životnom ciklusu projekta do trenutka kada su postignuti ciljevi projekta. Nužno moramo projekt i njegovo upravljanje i rukovođenje razmatrati u sklopu cjelovitog nastajanja i izvedbe projekta, koji ima sljedeće osnovne faze: • strateško programiranje razvoja • planiranje i izvedba projekta, dakle faza projekta, • eksploatacija.
Uspješnost pojedinog projekta možemo promatrati s dva gledišta: • S gledišta samog projekta - moramo ustanoviti upravljamo li projektom, rukovodimo iizvodimo uspješno ili neuspješno; mjerilo su postavljeni projektni ciljevi i plan projekta. • S gledišta rješenja problema - moramo ustanoviti jesu li projektom riješeni stvarni problemipoduzeća. • Proces problem - projektno rješenje, sadrži, uvažavajući problematiku otkrivanja stvarnog problema, sljedeće projekte, koji se izvode jedni iz drugih: - projekti otkrivanja stvarnog problemaprojekti pripreme rješenja problema, - projekti rješavanja problema.
Projekte otkrivanja stvarnih problema potrebno je posebno otkrivati u sljedećim slučajevima: - kod iznenadnih smetnji iz okoline poduzeća, - ako iznenađujući krizni položaj poduzeća nije bilo moguće pravovremeno predvidjeti. U oba slučaja to su urgentni projekti, koji se i izvode po posebnom projektnom režimu, jer su od bitne važnosti. Projekti otkrivanja stvarnih problema i projekti pripreme rješenja problema nazivaju se ciljnim projektima jer se pomoću njih dobivaju osnove za program rješenja. Povratne veze u procesu problem - projektno rješenje, prema prethodnoj slici su: • povratna veza 1: analiza jesu li riješeni polazni, stvarni problemi poduzeća, • povratna veza 2: ocjena je li predloženo rješenje takvo da će biti riješeni stvarni problemi na najugodniji način, • povratna veza 3: analiza uspješnosti izvođenja projekta rješenja problema. Sa stajališta managementa povratna je veza 1 od bitnog značaja i ona je osnova projektnog upravljanja poduzeća.
Strategijski projektni razvojni programi Strategijski razvojni programi mogu biti: • program razvoja novih proizvodnih programa, • program osvajanja novih tržišta, programi usavršavanja proizvodnje, • program integracije, • programi razvoja organiziranosti poduzeća, • program razvoja kadrova, • programi informatiziranog poslovanja itd. Procesi od strategijskog programiranja razvoja do izvođenja projekta su: • izrada strategijskih alternativa • izbor strategije, • preoblikovanje strategije u projekte ili program projekata, • izrada sadržaja projekata i izrada planova projekata u obliku lansirnih elaborata, • izrada zbirnog plana projekata, • usklađivanje planova projekata s mogućnostima izvedbe, • usklađivanje projekata sa strategijom i taktikom, • lansiranje projekata. U slučaju neusklađenosti ili nemogućnosti poduzeća za izvođenje projekta ili u slučaju da zbirni plan projekta odstupa od strategije i taktike, potrebno je neke od navedenih procesa ponoviti.
Strategijsko upravljanje projektima Strategijsko upravljanje se definira kao trajan proces prilagođavanja poduzeća okolini te proces njegova utjecanja na okolinu u skladu sa svrhom i ciljevima poduzeća.
Za poduzeće strategijsko upravljanje dakle nije proces izrade planova „radi potreba izrade tih planova". Planovi su postojali sami sebi svrhom. Tako je bilo potrebno bilo uvesti cjelovito strategijsko planiranje i izvođenje, a to je osnovna karakteristika strateškog upravljanja. Navedimo nekoliko definicija strategijskog upravljanja: • skup odluka i akcija koje su usmjerene u oblikovanje jedne ili više efikasnih strategija bi postigli ciljeve, • skup upravljačkih odluka i akcija kojima se određuje dugoročno djelovanje, • proces u kojem najviše rukovodstvo odredi smjer dugoročnog razvoja i njegove zadatke, a ujedno osigurava oblikovanje odgovarajuće strategije, njezino izvođenje i stalnu ocjenu izvedbe. Strategijsko upravljanje, dakle, definiramo kao proces koji uključuje određivanje ciljeva poduzeća, oblikovanje i izvođenje strategija te kontrolu izvedbe. Kod toga polazimo od poduzeća kao cjeline od okoline u širem smislu koja utječe na poduzeće i na diobu poduzeća na strategijsko poslovno-profitne jedinice. Već definicija da je strateško upravljanje trajan proces, znači da u poduzeću treba organizirati strategijski upravljački proces. Njime određujemo svrhu i ciljeve poduzeća, sve strategije i planove kao i izvođenje procesa za postizanje strateških ciljeva uključivo s cjelovitim kontrolnim procesom.
Vrste projektnih strategija Strategije možemo podijeliti na osnovi dvaju gledišta i to: • gledišta upravljanja i vođenja, • gledište izvedbe. Dioba strategija s gledišta upravljanja i vođenja uvažava različite razine managementa u poduzeću. Kao što možemo podijeliti ove nivoe na najviši, srednji i funkcijski imamo i različite nivoe strategijskog odlučivanja i samog planiranja. Prema tome strategije su: • globama ili opća strategija na poduzetničkoj ili korporacijskoj razini koju predstavlja najviše rukovodstvo i rezultat je izabranog koncepta strateškog razvoja, te obuhvaća globalne ciljeve i identificira strateška poslovna područja; sadrži i financijsku projekciju i određuje neprofitne strateške ciljeve. • poslovne strategije, koje se odnose na sve one tržne segmente koji donose profit, a svakako su to strateške poslovne jedinice u okviru samostalnih organizacijskih jedinica ili više njih u okviru jedne strateške poslovne jedinice; • funkcijske strategije koje podržavaju realizaciju globalne i poslovnih strategija pojedinim funkcijskim područjima kao razvoju, proizvodnji, održavanju, itd.; rukovodstva na tom nivou odgovorna su za izvršavanje strateških planova poduzeća u okviru godišnjih planova i kratkoročnih akcijskih planova, te za projekte (strateškog) razvoja funkcijskog područja. Često se zbog toga te strategije nazivaju i operativne strategije.
Klasifikacija strategija Podjela strategija s gledišta izvedbe odnosi se na akcijsko usmjerenje strategija, bez obzira na to je li se to odnosi na globalnu, poslovnu ili djelomično funkcijsku jer ionako globalna strategija utječe na postavljanje poslovnih strategija i funkcijskih u izvedbenim planovima poduzeća. Tako možemo govoriti o nizu globalnih alternativnih skupina strategija, svrstane u sljedeće četiri alternative strategija: • stabilna • rastuća • defenzivna • kombinirana
Osnovne karakteristike ovih strategija, sa stajališta ciljeva za poduzeće i mogućnost promjene, vidljive su na sljedećoj slici. Izbor strategije u velikoj mjeri ovisi od stanja poduzeća i prilika u okolini, a sljedeća ablica pokazuje određene strategijske alternative. Strategiju stabilnosti označavaju sljedeće karakteristike: • uvjerenost rukovodstva u uspješnost tekućeg poslovanja poduzeća, • donošenje odluka u smjeru daljnjeg postizanja istih, odnosno sličnih ciljeva, • očekivani stupanj postizanja ciljeva rasta godišnje skoro u jednakom postotku, • poduzeće opskrbljuje kupce stalno istim osnovnim proizvodima ili uslugama. Strategija stabilnosti, za koju je karakteristična i niska stopa rizika, pogodna je naročito za uspješna poduzeća, koja djeluju u rastućoj privrednoj grani i stabilnoj okolini.
Strategiju rasta, za razliku od stabilne strategije, možemo upotrijebiti naročito u privrednim granama s relativno stalnim tržištima i s dugoročno koncipiranim proizvodima i proizvodnim resursima. Strategije se mogu, s obzirom na strateško područje, oblikovati posve drugačije prema aspektu izvedbe i to kao: • strategija kontrole troškova • strategija diferencijacije, • strategija usredotočenja na tržišni segment. Strategija kontrole troškova usmjerena je prema tome posluje li poduzeće i proizvodi uz niže troškove nego konkurencija ili uopće sudionici u nekoj privrednoj grani. Krajnji je cilj postići, pomoću sniženja troškova, povoljniju cijenu za kupca. Strategija diferencijacije odnosi se na diferencijaciju proizvoda ili usluga na način koji omogućuje postizanje jedinstvenog položaja, i svakako, bolje strateške pozicije na tržištu. Izvedba te diferencijacije vrlo je različita pa može bit npr. pomoću kvalitete proizvoda i kvalitete plasiranja na tržište, stvaranje imagea, uvođenja nove tehnologije, posebnog servisa za kupce, diversifikacije proizvoda itd. Strategija usredotočenja na tržni segment znači da nije usmjerene k cijelom tržištu, nego se ograničava samo na određeni tržišni segment. Primjenom strategije usredotočenja na određen tržišni segment, poduzeće može postići niže troškove i time i konkurentsku cijenu kao i diferencijaciju ili, pak, jedno i drugo.
Međusobna povezanost svih navedenih triju strategija prikazana je na sljedećoj slici.
Modeli projektnog strategijskog upravljanja Gueck-Jach-ov model Strategijski upravljački proces se logično dijeli na dvije osnovne faze, i to: • faza oblikovanja strategija i • faza izvedbe strategija (implementacija). Osnovna razdioba svih modela strategijskog upravljačkog procesa je jednaka. Ako uvažimo gelovitost strategijskog upravljanja, strategijski upravljački proces mora zahvatiti oblikovanje svih elemenata tog upravljanja kao i izvedbu. A izvedba strategija moguća je u dva oblika: • u okviru poslovne godine (govorimo o godišnjem planu izvođenja strategija ili o strategijskog godišnjem planu) • pojedinim projektima ili programima projekata, koji mogu biti dio godišnjeg plana ili se pak izvode duže vremena, te govorimo o strategijskom planu projekata. Model su raščlanili i proučili po sljedećim fazama, za koje je karakterističan visok stupanj integriranosti: • Analiza i dijagnoza: određenje problema i šansi u okolini. • Izbor: generiranje alternativnih rješenja problema, njihova usporedba i izbor • Realizacija: izvršenje strateških radova. • Vrednovanje: provjera postizanja ciljeva strategije.
Za određenje strategijskog upravljačkog procesa potrebno je raščlaniti strategijske upravljačke elemente koji se pojavljuju u pojedinom poduzeću. Ti elementi se, dakle, upotrebljavaju kao osnova za detaljniji prikaz karakterističnosti pojedinih faza modela strategijskog upravljanja.
U proučavanju modela strategijskog upravljanja navedenih autora, polazi se od određenja strategijskih upravljačkih elemenata, da bismo u nastavku mogli proučiti pojedine faze spomenutog modela. (1) Strategijski upravljački elementi W. F. Glueck i L. R. Jauch razlikuju dvije skupine strategijskih upravljačkih elemenata: a) svrha i ciljevi. b) nosioci strategije. Svrha određuje osnovni razlog postojanja poduzeća i omogućuje određenje njegove uloge u društvu, dok su ciljevi oni rezultati koje poduzeće želi postići svojim postojanjem i djelovanjem. Važniji nosioci strategije koji sudjeluju u strategijskom upravljačkom procesu jesu: organi upravljanja, koji ocjenjuju rezultate strategija; poslovodni radnici, koji su najvažniji nositelji strategije u poslovnom sistemu; razvojno-planske organizacijske jedinice, koje pomažu vodećim slobodnim radnicima u planiranju i izvršavanju ciljeva strategije. (2) Analiza i dijagnoza Početna faza, kojom započinje proces strateškog upravljanja jest faza analize i dijagnoze. Tvore je aktivnosti proučavanja okoline i šansi u njoj, te aktivnosti utvrđivanja kapaciteta i slabosti poduzeća. Analizom okoline nosioci strategije proučavaju faktore na sljedećim područjima, koja se nalaze izvan poduzeća:
(3) Izbor Proces strategijskog upravljanja nastavlja se fazom izbora, koju tvore aktivnosti proučavanja alternativa strategije i izbor najpogodnije. Važnije alternative strategije koju moraju proučiti nositelji strategije u sistemu jesu: proširenje, stabilnost, ograničenje s obzirom na proizvode, tržišta i tehnologije, te kombinacija. Nakon proučavanja alternativa strategije, nosioci strategije izabiru strategiju koja će u najvećoj mjeri postići ciljeve. (4) Realizacija Faza izbora se u procesu strategijskog upravljanja naziva fazom realizacije, koju tvore aktivnosti rasporeda sredstava, postavljanja odgovarajuće strukture te razvoja odgovarajućih planova i politika. Nosioci strategije su kompetentni da odrede obujam i vrste financijskih sredstava koja se rasporede određenim strategijskim poslovnim jedinicama i drugim organizacijskim jedinicama. Osim toga proučavaju postojeću organizacijsku strukturu, da bi ustanovili njezinu prikladnost s obzirom na izabranu strategiju. U određivanju organizacijske strukture nosioci strategije mogu izabrati između sljedećih oblika struktura: funkcijsku, strukturu poslovnih sektora, prilagodljivu i inovativnu. (5) Vrednovanje Zadnja faza procesa strategijskog upravljanja jest faza vrednovanja strategije. Tvore je Četiri skupine povezanih aktivnosti: 1.)Određivanje ciljeva i standarda izvođenja, određenje granica tolerantnosti za ciljeve, strategije i izvršenje planova; 2.) Ocjena izvođenja u usporedbi s ciljevima u danom vremenu; 3.) Analiza odstupanja od dopuštenih granica tolerantnosti, 4.) Izvođenje promjena, odnosno prilagođenja, ako su potrebna. Smatra se da su poslovni sistemi, u kojima se sistematski vrednuju izvođenje i rezultati strategije, efikasniji od sistema u kojima se ta faza procesa upravljanja zanemaruje.
