Polska Grupa Energetyczna
Download
1 / 16

Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej - PowerPoint PPT Presentation


  • 92 Views
  • Uploaded on

Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej. Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA. Potencjał rynkowy PGE.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej' - ianna


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Polska Grupa Energetyczna

Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej

Jacek Socha

Prezes Zarządu

Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA


Potencjał rynkowy PGE

PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha wartości.

Podstawowe dane PGE po konsolidacji*

Dolna Odra

PSE bez majątku sieciowego

Turów

Bełchatów

8 zakładów energetycznych

BOT

Zakres działalności PGE w łańcuchu wartości

Opole

Integrator

Przesył

Dystrybucja

Sprzedaż

Wydobycie

Wytwarzanie

Wytwarzanie

2 %

11 %

Dystrybucja

* Wszystkie informacje finansowe i ekonomiczne prezentowane w tym materiale mają charakter wstępny ze względu na aktualizowane projekcje finansowe m.in. z tytułu zmian w projekcie Ustawy o likwidacji KDT


Wartość oraz podstawowe dane finansowe PGE

PGE będzie jedną z największych firm w regionie Europy Środkowo – Wschodniej, o silnym standingu finansowym, pozwalającym na realizację około 4 mld PLN inwestycji rocznie.

Kapitalizacja rynkowa największych firm w regionie Europy Środkowo –Wschodniej, mld EUR

Średnioroczne wyniki(1) i założenia finansowe PGE w okresach 2007 –2011 oraz 2012 –2016

*

12,6

Szacunek przyrostu wartości PGE przy założeniu że Grupa osiągnie przyrost wartości na poziomie jedynie połowy tego co osiągnął CEZ w okresie 2 lat po konsolidacji.

Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys.

(1) Zgodnie z aktualnym projektem ustawy o rozwiązaniu KDT

(2) Poziom typowy dla europejskich spółek sektora elektroenergetycznego waha się w granicach 40-50%, gdzie kapitał stały definiowany jest jako suma długu i kapitału własnego

(3) Inwestycje w środki trwałe, bez zakupu udziałów i akcji

* Prognozowana wartość na dzień konsolidacji


Plany inwestycyjne pge odbudowa mocy wytw rczych
Plany inwestycyjne PGE – odbudowa mocy wytwórczych

Obecne plany inwestycyjne spółek tworzących PGE w połączeniu z planami wycofywania niektórych jednostek wytwórczych z eksploatacji zakładają zwiększenie potencjału wytwórczego o 1,5 tys. GW do 2019 roku. Już w 2021 roku zostanie uruchomiony pierwszy blok elektrowni atomowej w Polsce o mocy 1,6 GW.

Moc zainstalowana oraz potencjał inwestycyjny PGE w latach 2006 – 2030 (MW)

Potencjalne dodatkowe 7 000 MW nowych mocy

+ 1 600 El. atomowa(2 blok)

+ 1 600 El. atomowa (1 blok)

+ 500 Turów (11)

RAZEM 16 506

Bełchatów 4 655

Turów 1 995

Opole 2 434

ZEDO 2 209

Lublin 240

Rzeszów 100

Gorzów 123

ESP 1 550

El. atomowa 3 200

+ 2 x 460 Opole (5,6)

+ 400 ZEDO, CCGT

+ 400 ZEDO, CCGT

+ 833 Bełchatów (13)

- 2 x 200 ZEDO (3,4)

RAZEM 11 797

Bełchatów 4 453

Turów 1 985

Opole 1 538

ZEDO 1 808

Lublin 240

Rzeszów 100

Gorzów 123

ESP 1 550

- 3 x 200 Turów (8,10,9)

- 2 x 371 Bełchatów (1,2)


Etapy budowy Polskiej Grupy Energetycznej

Proces budowy PGE można podzielić na dwa etapy, z których pierwszy zakończył się formalną konsolidacją grupy w maju 2007 roku. Etap drugi będzie koncentrował się na integracji strategicznej i operacyjnej oraz budowie wartości firmy przed debiutem giełdowym.

ETAP IKonsolidacja formalna

ETAP IIIntegracja i budowa wartości

VIII. 2006

Emisja 35% akcji

2008

2007/2008

XII. 2006

V. 2007

V. 2007


KDT

MIE

PSE

PSE-ELECTRA

BOT GiE

ELB

Umowy bilateralne

ZEORK

ELT

LUBZEL

ELO

Rynek zewnętrzny

Rynek zewnętrzny

ZKE

ZEDO

ZEB

ECR

RZE

ECL

ZEWT

ECB

ŁZE

ECG

ZEŁT

ESP

Relacje handlowe w PGE – stan obecny

Obecnie, ze względu na samodzielne funkcjonowanie spółek PGE na rynku, liczba zawartych umów handlowych znacznie przewyższa optymalny poziom. Dodatkowo, dzięki integracji zostanie wyeliminowany mechanizm wewnętrznej konkurencji.

Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE


Potencjał wzrostu wartości PGE

Po konsolidacji stopa zwrotu PGE będzie niższa od stopy zwrotu jej największych konkurentów europejskich, jednak planowany program budowy wartości umożliwia domknięcie tej luki.

Porównanie ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału) dla wybranych firm energetycznych za 2005 rok, %

11,4

10,2

4,8-6,0

10,5

Aby osiągnąć

docelowy

ROIC, PGE

musi poprawić

EBIT o 1,5-1,9

mld PLN z

uwzględnieniem

Inflacji kosztów

9,8

9,6

8,4

8,2

7,8

4,5*

ROIC dla 3najlepszych graczy i średniej całej grupy

PGE

  • Strategia rentownego wzrostu

  • Fuzje i przejęcia

  • Wzrost organiczny (Niemcy, Belgia)

  • Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw; wyprzedaż działalności pobocznej

Najważniejsze

dźwignie

wartości

wśród

najlepszych

graczy

  • Strategia wzrostu organicznego: wzmocnienie dotychczasowej pozycji na kluczowych rynkach (Niemcy, W. Brytania i Europa Centralna) oraz realizacja synergii

  • Uzyskanie wiodącej pozycji kosztowej

  • Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw

  • Strategia rentownego wzrostu

    • Fuzje i przejęcia

    • Wzrost organiczny (Hiszpania, Rumunia i Słowacja)

  • Integracja horyzontalna gałęzi energii elektrycznej i gazu (koncepcja dwóch paliw)

  • Konsolidacja portfela w Ameryce Południowej

* PGE bez operatora (EBIT i aktywa) i po konsolidacji

Źródło: McKinsey


  • Poprawa zarządzania zapasami

  • Centralizacja zakupów węgla kamiennego

  • Obniżenie kosztów zakupu gazu ziemnego (renegocjacja umów)

  • Wdrażanie wspólnych systemów informatycznych

Redukcja zapotrzebowania

(bez kosztów personelu)

  • Redukcja kosztów związanych z marketingiem (agregacja wolumenu, promowanie jednej marki)

  • Wspólne zarządzanie gotówką oraz obniżenie kosztów finansowych

  • Wspólne bilansowanie praw do emisji CO2 (obniżenie kosztów transakcyjnych, agregacja wolumenu zakupów)

Bilansowanie działania jednostek

  • Lepsza utylizacja jednostek o niskim koszcie zmiennym dzięki wspólnemu sterowaniu wytwarzaniem

  • Redukcja kosztów niezbilansowania dzięki kompensowaniu się odchyleń w ramach wspólnego bilansowania

  • Kupowanie energii elektrycznej na potrzeby wydobycia i wytwarzania w ramach grupy PGE

  • Obniżenie kosztów zakupów poprzez usprawnienie procesów zakupowych, oparcie decyzji zakupowych o kryterium kosztu całkowitego oraz wprowadzenie standaryzacji produktów

  • Wprowadzenie poprawy efektywności operacyjnej poprzez wewnętrzny benchmarking i „lean operations”

  • Zmniejszenie strat sieciowych w spółkach dystrybucyjnych poprzez transfer najlepszych praktyk

Baza kosztowa i dźwignie wartości

Około 60% kosztów ponoszonych przez całą grupę może być optymalizowanych dzięki integracji.

Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN)

Podstawowe dźwignie wartości

Efekty skali

15,5

Telekomunikacja

Zakupy zewnętrzne poza paliwami i energią elektryczną

Baza kosztowa do optymalizacji

9,1 mld PLN

Zewnętrzne koszty pierwotne (paliwa, energia elektryczna)

Koszty personelu

Opłaty przesyłowe

Poprawa efektywności

Podatki

Inne

Źródło: AT Kearney


Potencjał redukcji kosztów

Całkowita realizacja synergii kosztowych jest możliwa tylko przy efektywnym współdziałaniu wszystkich podmiotów tworzących grupę.

Poprawa zysku operacyjnego w PGE z tytułu synergii kosztowych (pozaosobowych), mld PLN

Kluczowe czynniki sukcesu

<0,6 – 1,2>

<3,3 – 3,8>

Silnie zintegrowana struktura organizacyjna

Orientacja całej organizacji na realizację programu budowy wartości grupy

Optymalizacja działań na poziomie całej grupy, a nie indywidualnych spółek

Transfer najlepszych praktyk wewnątrz organizacji

1

2,6

Oszczędności kosztowe roczne możliwe do realizacji w ciągu 3 – 4 lat

2

3

4

  • Efekty synergii wyliczone wg. kalkulacji AT Kearney i McKinsey & Company

  • Realizacja synergii kosztowych rocznych przewidziana docelowo za 3 – 4 lata


Integrator

Ścisła integracja homogenicznych systemów biznesowych

Nadzorca strategiczny

Ścisły nadzór nad

jednostkami biznesowymi, mającymi wspólne elementy systemów biznesowych

Architekt strategiczny

Zarządzanie jednostkami

biznesowymi ukierunkowane na wykorzystanie synergii -

zachowanie niezależności

operacyjnej jednostek

Fundusz inwestycyjny

Zorientowane na

optymalizację finansową i

zarządzanie niepowiązanymi

ze sobą jednostkami biznesowymi

Wpływ stopnia integracji grupy na zdolność do realizacji synergii

Ścisła operacyjna i strategiczna integracja grupy pozwala na generowanie znacznie wyższych synergii niż w przypadku podmiotów powiązanych jedynie kapitałowo.

Wysokość synergii w zależności od stopnia zintegrowania grupy, mln PLN

Modele organizacji grupy kapitałowej w zależności od stopnia integracji jednostek biznesowych

Współzależne jednostki biznesowe

Stopień integracji

Niezależne jednostki biznesowe

Źródło: AT Kearney

Źródło: McKinsey


Stan obecny

Stan docelowy

Do firmy zintegrowanej

Od funduszu inwestycyjnego

Cel strategiczny w 2007 roku


Zasady działania firmy zintegrowanej

W pełni zintegrowana grupa kapitałowa charakteryzuje się spójnością celów, centralizacją określonych funkcji oraz kooperacją i przepływem najlepszych praktyk wewnątrz grupy.

PGE

1

Spójność celów

Spółka 1

Spółka 2

Spółka n

Cechy firmy zintegrowanej

PGE

PGE

2

3

Kooperacja i przepływ najlepszych praktyk

Centralizacja określonych funkcji

Spółka 1

Spółka 2

Spółka n

Spółka 1

Spółka 2

Spółka n


Model integracji PGE

Integracja PGE wymaga wypracowania modelu biznesowego grupy, którego fundamentem będzie struktura organizacyjna wraz ze zdefiniowanymi zasadami funkcjonowania całej organizacji.

Główne składowe modelu zarządczego PGE

Optymalna struktura organizacyjna

Podstawowe obszary integracji

  • Obrót energią, paliwami i produktami powiązanymi

  • Planowanie inwestycji, zakupów i rozwoju strategicznego

  • Zarządzanie zasobami ludzkimi

  • Zarządzanie ryzykiem

  • Planowanie zarządcze

  • Monitorowanie i raportowanie zarządcze

  • Zarządzanie finansami

  • Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna

  • IT

Zasady„ładu korporacyjnego”

Mapa procesów

Model ekonomiczny współpracy jednostek


Główne zasady organizacji działalności PGE

Efektywnie zarządzana grupa energetyczna powinna zostać zorganizowana wokół centrum korporacyjnego, odpowiedzialnego za wyznaczanie kierunków działań dla jednostek biznesowych, przy wsparciu centrum usług wspólnych świadczonych na rzecz całej grupy.

  • Centrum korporacyjne

  • Odpowiedzialność za definicję modelu zarządzania Grupą, wyznaczenie i realizacja celów, jej efektywność i kontrolę jednostek biznesowych oraz centrów usług

  • Zagwarantowanie biznesowej integracji grupy i realizację istniejących synergii

Centrum

korporacyjne

Jednostki

biznesowe

Centra usług

  • Centra świadczenia usług dla grupy

  • Dostarczanie usług o wymaganej jakości przy najniższych możliwych kosztach (koncentracja na wydajności)

  • Działalność wspierająca jednostki biznesowe przy jasno określonym zakresie odpowiedzialności menadżerskiej

  • Sukces mierzony kosztem jednostkowym (np. koszt wystawienia faktury) i dostarczonym poziomej jakości (np. odsetek błędnych faktur)

  • Centra zysku

  • Koncentracja na efektywności działalności podstawowej

  • Pozioma integracja jednostek wzdłuż łańcucha wartości z jasno określoną odpowiedzialnością menadżerską za wyniki

  • Sukces mierzony miernikami efektywności finansowej (np. zysk netto, ROIC*, itd.) oraz operacyjnej

*Zwrot na zainwestowanym kapitale


Planowany model struktury organizacyjnej PGE

Kluczem do budowy w pełni efektywnej grupy kapitałowej jest podział na jednostki biznesowe, skoncentrowane na poszczególnych obszarach działalności wzdłuż łańcucha wartości.

PGE

Wydobycie i wytwarzanie

Obrót hurtowy

Sprzedaż detaliczna

Dystrybucja

Energia cieplna i odnawialna*

KWBB

KWBT

ELO

ELB

ELT

ZEDO

PSE-ELECTRA

EC Gorzów

EC Lublin

EC Rzeszów

ZEC Bydgoszcz

ESP

OSD ZEŁT

OSD ŁZE

OSD ZEB

OSD RZE

OSD ZEWT

OSD ZEORK

OSD LUBZEL

* Analizowane opcjonalne połączenie obszaru energetyki cieplnej i odnawialnej z obszarem wydobycia i wytwarzania

OSD ZKE


Plany kontraktacyjne pge
Plany kontraktacyjne PGE

  • Polska Grupa Energetyczna zamierza wykorzystać fakt likwidacji KDT do promowania konkurencyjnego rynku hurtowego.

Giełda Energii

Kontrakty wieloletnie

Kontraktacja roczna i w krótszych terminach

Polska Grupa Energetyczna zamierza pełnić rolę wspierającą rozwój rynku:

stała dostępność ofert kupna i sprzedaży

  • W celu upłynnienia rynku, PGE zamierza zwiększyć wolumen energii handlowanej w ramach Giełdy.

  • Jest to jednak uwarunkowane wprowadzeniem usprawnień w funkcjonowaniu Giełdy, przede wszystkim w zakresie:

    • wprowadzenia nowych produktów (finansowych) i

    • poprawie zasad handlu i clearingu (zwiększenie liczby instytucji clearingowych, zaoferowanie bardziej konkurencyjnych warunków oraz umożliwienie zabezpieczania transakcji różnymi aktywami)

  • W celu wykreowania indeksów wieloletnich, PGE zamierza sprzedawać energię w ramach kontraktów wieloletnich (3-5 lat)

  • Indeksy te są niezbędne w procesach pozyskiwania finansowania inwestycji

  • Handel kontraktami wieloletnimi odbywać się będzie w ramach Towarowej Giełdy Energii o ile stworzone zostaną tam odpowiednie warunki – w przeciwnym wypadku PGE jest gotowe wykorzystać do tego celu inne (zachodnie) platformy brokerskie, np. TFS.

  • Kontraktacja roczna i w krótszych terminach będzie się odbywać poprzez dostępne PGE kanały, np. kontrakty bilateralne OTC, aukcje i przetargi.

  • PGE zamierza oferować zarówno produkty standardowe, jak i kontrakty szyte na miarę (wyceniane według wartości godziwej)


ad