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Reinventarse es Clave Foro CEO’s 2011 – Performance and Success

Reinventarse es Clave Foro CEO’s 2011 – Performance and Success. Bogotá, jueves 10 de marzo de 2011. Agenda. 2003-2005: Reestructuración / Capítulo 11 2005-2010: Reinventarnos – El Gran Suceso 2010-2015: Sostenibilidad y Competitividad.

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Reinventarse es Clave Foro CEO’s 2011 – Performance and Success

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Presentation Transcript

  1. Reinventarse es ClaveForo CEO’s 2011 – Performance and Success Bogotá, jueves 10 de marzo de 2011

  2. Agenda • 2003-2005: Reestructuración / Capítulo 11 • 2005-2010: Reinventarnos – El Gran Suceso • 2010-2015: Sostenibilidad y Competitividad

  3. En 2003, Avianca ingresa voluntariamente a la ley de quiebras de Estados Unidos (Capítulo 11), se liquida Aces marcando el fin de la Alianza Summa y se plantea una visión para emerger de la crisis. Resultados Financieros Avianca • Caída de ingresos: -22.6% • 1998-2003: pérdidas de más de USD 600 MM Misión Lograr la lealtad de nuestros clientes, Colaboradores e inversionistas, a través de un servicio seguro, puntual, cálido y rentable Visión 2004 Emerger con éxito de C-11 financieramente viables y sosteniblemente competitivos

  4. En el marco legal ofrecido por el Capítulo 11 y con el fin de cumplir la visión, se dio marcha a la reestructuración operacional y financiera, enfocada en 4 frentes estratégicos. • Negociación arrendadores y demás contratos mayores • Confirmación/ devolución aviones • Selección rutas rentables • Definición rutas • Implementación alianzas estratégicas con otros operadores aéreos • Ajustes planta Colaboradores • Cambios servicio a bordo • Nueva estructura organizacional • Rediseño de procesos centrados en el cliente • Análisis mercados vs. flota actual • Definición flota ideal

  5. Al complejo proceso de reestructuración y a la crisis financiera, se sumó la crisis laboral con los Pilotos. • Congestiones e incumplimiento • Clientes molestos • Deterioro de los ingresos • Golpe a la imagen pública de la Compañía • En riesgo la estabilidad de la Empresa • Incertidumbre entre Colaboradores

  6. El proceso implicó que la Compañía se contrajera operacionalmente buscando mejorar sus resultados financieros. Aeronaves (#) Pasajeros (000) - 16% - 33% Ingresos Totales (USD MM) - 10% Fuente: Informes de Gestión 2002-2004. Cifras 2002 incluyen Alianza Summa.

  7. Recuperar la credibilidad de nuestros viajeros era el gran desafío. Avianca era percibida como costosa, complicada e incumplida. • AVIANCA prometía y no cumplía • Incumplimiento traducido en frustración y malestar de los viajeros • Nos querían, pero al mismo tiempo nos odiaban

  8. En diciembre de 2004 se seleccionó la oferta de inversión del Grupo Synergy, emergimos de Capítulo 11 y alcanzamos nuestra visión. En diciembre de 2004 Avianca emerge exitosamente del Capítulo 11 • Cambios en la administración • Nuevo pacto laboral • Plan de recuperación de la confianza • Se inicia un proceso de transformación de la cultura enfocado en el servicio • Relativa salud financiera • Contracción de la operación Fuente: Informes de Gestión 2002-2004. Cifras 2002 incluyen Alianza Summa.

  9. Agenda • 2003-2005: Reestructuración / Capítulo 11 • 2005-2010: Reinventarnos – El Gran Suceso • ¡Aquí están pasando cosas! • ¡Con todo gusto! • 2010-2015: Sostenibilidad y Competitividad

  10. Tras adelantar una profunda reorganización al amparo del Capítulo 11 de la ley estadounidense, iniciamos de la mano del Grupo Synergy una nueva etapa de transformación y desarrollo empresarial , enfocada en 4 frentes estratégicos. El primer gran paso se dio a comienzos de 2005 cuando Avianca construyó un nuevo Norte Estratégico: MISIÓN En Avianca VOLAMOS para GANAR la LEALTAD de Clientes, Colaboradores, Accionistas y Comunidad. VISIÓN2010 Ser Aerolínea Líder de América Latina VALORESCORPORATIVOS Necesidad: construir una nueva cultura centrada en el servicio

  11. Cosas que teníamos y no habíamos anunciado Cosasque teníamos y no les habíamos dado el verdadero valor que tienen al hacerlas visibles Cosasque no teníamos, pero podíamos construir con relativa facilidad Todas son cosasque sorprendían y dejaban ver una nueva cara de la aerolínea Comprometida con sus clientes Proactiva y no reactiva En constante evolución Con ganas de dar más Para recuperar la credibilidad y la fe en el futuro, tanto de parte de los clientes como de los Colaboradores, era necesario entregar hechos tangibles. ¿Cómo sostener el concepto ¡Aquí están pasando cosas!?

  12. Acorde con el nuevo Norte Estratégico, se relanzó la imagen y la promesa de marca “¡Aquí están pasando cosas!”, comenzando así una era de fortalecimiento y consolidación. La recuperación de los símbolos tradicionales de Avianca, se complementó con cambios en la actitud de los Colaboradores. • 0 promesas • 0 imaginarios • Solo hechos

  13. ¡aquí están pasando cosas!

  14. Mejoramos la presentación y la comodidad de la flota de aeronaves. Renovación de Interiores de Aeronaves • Pintura de interiores • Sistema de entretenimiento • Reparación "in house" de las sillas de Clase Ejecutivay Económica • Instalación de mayor capacidad de sillas en cabina ejecutiva

  15. Iniciamos el proyecto de renovación de flota, buscando ofrecer un servicio a bordo innovador, seguro, cálido y efectivo. Incorporamos la más avanzada tecnología aeronáutica disponible • Inversión: US $7.300 millones • 2008: incorporación primeras aeronaves, de última tecnología Airbus A319 Airbus A320 Airbus A330

  16. Haciéndolo fácil Haciéndolo rápido Dimos marcha a un ambicioso proyecto de actualización tecnológica para la optimización de los procesos en tierra. Renovación Tecnológica Procesos: Ciclo operacional: Itinerarios, planeación de tripulaciones, operaciones de vuelo, procesos de rampa, aeropuerto y combustible. Ciclo de fidelización: Viajeros frecuentes, lealtad, mercadeo y relaciones con el cliente. Ciclo de ventas y servicios: Reservas, ventas y check-in. Módulos de auto check-in Software para chequeo de viajeros Pasabordo Electrónico

  17. Consolidamos la oferta de servicios: itinerarios, promociones, productos turísticos, página web transaccional, salas VIP, puntos de venta, programa de viajero frecuente, etc. Relanzamiento Avianca Tours Fortalecimiento Avianca.com Promociones Nuevos Canales de Distribución Nuevas Rutas y Frecuencias Relanzamiento AviancaPlus Nuevos Servicios para Viajeros Renovación Salas VIP

  18. SEGURIDAD El proceso de construcción de la nueva cultura organizacional tenía como fin que cada Colaborador interiorizara el servicio como una forma de vida. Nuestra Formación y Evaluación El servicio es la estrategia de diferenciación de la aerolínea, es su ventaja competitiva, es su propuesta de valor a los clientes. Los programas de formación buscan despertar en cada Colaborador su pasión por el servicio. CUMPLIMIENTO AGILIDAD CULTURA DE SERVICIO Centrada en Valores CALIDEZ INNOVACIÓN COMPROMISO

  19. Para fomentar la estrategia de cultura organizacional se crearon diferentes programas de incentivos y reconocimientos. Nuestros Programas de Incentivos y Reconocimientos Programa de Incentivos por Temporada Alta ¡En Avianca sabemos que la diferencia está en la gente!

  20. Demandó la preparación de todos… para mostrar con hechos y no con palabras, todas las mejoras de cara al cliente… Apalancados en la transformación de procesos internos, la consolidación del servicio y la motivación de los Colaboradores, se recuperó la confianza del viajero. Premio Nacional Portafolio al Servicio al Cliente 2006

  21. Agenda • 2003-2005: Reestructuración / Capítulo 11 • 2005-2010: Reinventarnos – El Gran Suceso • ¡Aquí están pasando cosas! • ¡Con todo gusto! • 2010-2015: Sostenibilidad y Competitividad

  22. En 2009 nos propusimos hacer explícito nuestro compromiso con el servicio. Lanzamos ¡Con todo gusto!. • Nuestros Pilares: • Escuchar • Entender • Honrar • Iluminar Pasión

  23. La estrategia ¡Con todo gusto! abarca todos los puntos de experiencia del viajero. Publicidad y promoción Lealtad Canales de Venta Check-in PAX Ejecutiva Salas VIP Salas de espera Experiencia a bordo Arribos y conexiones

  24. El reconocimiento de los viajeros y la recuperación de la credibilidad fortaleció la estrategia de servicio ¡Con todo gusto! Economy Plus Cabina Ejecutiva

  25. Se ampliaron las facilidades de acceso a los servicios. Plataformas Web y Otros Canales

  26. Producto de las estrategias anteriores, incrementamos significativamente la satisfacción de nuestros clientes. Satisfacción de Clientes + 7pp • Servicios en Tierra • Horarios • Servicios Adicionales • Puntualidad • Servicios a Bordo • Precio • Seguridad • Cobertura

  27. La valoración de nuestro servicio y la ejecución exitosa de la estrategia nos ha hecho merecedores de importantes reconocimientos (I/II). • Priority Pass Lounge of theYear 2007 - LatinAmerica & Caribbeanpor el servicio ofrecido en la Sala VIP del Aeropuerto El Dorado • #1 en el Top of Mindde marcas de aerolíneas, según la encuesta anual realizada por la revista Dinero y Gallup Colombia (abr-10) • Avianca en Revista, primera Revista Inflight de Colombia 2009, según el Estudio General de Medios EGM, adelantado por ACIM1 • Mejor Experiencia del Cliente al Call Center de Avianca, otorgado en los premios de la Asociación Iberoamericana de Relaciones Empresa Cliente AIAREC, en la categoría Turismo y Transporte (oct-09) 1 Asociación Colombiana de Investigación de Medios

  28. La valoración de nuestro servicio y la ejecución exitosa de la estrategia nos ha hecho merecedores de importantes reconocimientos (II/II). • #5 dentro del Top 10 de empresas consideradas como Mejor Lugar para Trabajar en Colombia, según la firma española Monitor Empresarial de Reputación CorporativaMerco (Abr-10) • 2° lugar para Avianca en las categorías: Mejor Sistema de Entretenimiento en el Mundo (aerolíneas medianas) y Mejor Sistema de Entretenimiento a Bordo (región Américas), otorgado en los Premios Avión (PassengerChoiceAwards), liderados por la Asociación Mundial de Entretenimiento en Aerolíneas WAEA (sep-10) • Avianca, elegida como la mejor aerolínea en Centro y Sur América, según encuesta* realizada por la revista de negocios Global Traveler a viajeros frecuentes, de negocios y VIP alrededor del mundo (dic-10) • #3 entre las aerolíneas de la región y #1 en la categoría Alimentos y Bebidas, según la publicación Latin Trade (feb-11) * Encuesta realizada entre enero y agosto de 2010 a más de 25000 lectores

  29. Adicionalmente, nos hemos hecho merecedores de importantes certificaciones en seguridad, confiabilidad y calidad. Re-certificación: Jul 29 2009 Avianca 1ª Aerolínea en el mundo!! Sep 2 2008 ISO 9001 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD AV-MM • Certificación: Dic 5 2008 (versión 2000) • Re-certificación: Nov 19 2009 (versión 2008)

  30. La calidad de nuestro servicio se ha reflejado en mayor número de pasajeros transportados y en una mejora significativa de nuestros resultados financieros. Aeronaves (#) Pasajeros (000) + 71% + 64% Ingresos Totales (USD MM) EBITDA (USD MM)* + 124% + 526% Nota: cifras 2010 incluyen Tampa Cargo * Rentabilidad Operacional

  31. Agenda • 2003-2005: Reestructuración / Capítulo 11 • 2005-2010: Reinventarnos – El Gran Suceso • 2010-2015: Sostenibilidad y Competitividad

  32. Buscando mayor competitividad y en línea con la globalización, la industria aeronáutica mundial ha comenzado a consolidarse. En 2009-2010 la industria mostró una tendencia de consolidación a través de fusiones, adquisiciones, jointventures, alianzas y anti-trust immunitiesmultinacionales y multi-continentales en todas las regiones del mundo Fuente: Asociación Internacional de Transporte Aéreo, IATA

  33. El reto AviancaTaca: combinar los valores y fortalezas de ambas compañías para crear un grupo de aerolíneas líder en Latinoamérica (Visión 2010). Unión Estratégica AVTA • Avianca y Taca: • Marcas de alto reconocimiento en la región • Líderes en sus respectivos mercados • Redes complementarias • Estrategias de servicio al cliente similares • Culturas enfocadas en el desarrollo del talento humano

  34. Juntos hemos logrado la más extensa red de rutas de Latinoamérica con amplias oportunidades de expansión y crecimiento y somos líderes en los mercados de Colombia y Centroamérica. * +100 DESTINOS 25 PAÍSES 4 HUBS #1 Doméstico Colombia Internacional Colombia Intra Centroamérica Nota: Incluye operación de Aerogal y la operación regional de TACA

  35. Continuamos trabajando en la modernización y estandarización de la flota, con el fin de generar grandes ahorros a través de la generación de economías de escala. 143 FLOTA DIC 2011 FLOTA DIC 2010 A330 AERONAVES ACTUALMENTE A330 Flia A320 B737 Flia A320 • Qué esperamos: • Reducción de 9 a 4 familias de aviones • Reducción de 5 a 3 fabricantes • Acceso a nuevos mercados y mayor capacidad • Mayores beneficios para los clientes • Importantes ahorros en: • Entrenamiento de tripulación y personal en tierra • Economías de escala en compra y administración de partes y aprovisionamiento inicial B757 B767 E190 MD83 E190 F50 F100 F50 Nota: No incluye flota regional TACA

  36. Contamos con un equipo humano de clase mundial. Cerca de 14.000 Colaboradores

  37. Producto de la integración, hemos incrementado significativamente los resultados financieros, gracias al avance en la materialización de sinergias. USD Total Ingresos Operativos (USD MM) + 18% + 58% +3 BILLONES de INGRESOS Rentabilidad Operacional EBITDA (USD MM) + 46% + 188% * * Resultados basados en Estados Financieros Pro-forma COL GAAP * Información gerencial a Dic 2010

  38. Adicionalmente, hemos incrementado el número de pasajeros transportados y somos líderes en los mercados que operamos desde y dentro de Colombia. Pasajeros Totales (000) Participación de Mercado Internacional 2010 (%) + 47% Colombia - Norteamérica AMERICAN 18.5% SPIRIT 11.2% OTRAS 30.9% Colombia - Europa 39.4% IBERIA 43.8% OTRAS 0.4% 55.9% Particip. Mdo. Colombia 2010 (%) Mercado total 2.3 millones Mercado total 0.6 millones Mercado total 13.2 millones Colombia - UPSA LAN 20.0% COPA 8.1% OTRAS 2.9% 53.4% 69.0% Mercado total 1.1 millones Colombia - LOSA LAN 11.8% VARIG 11.6% OTRAS 15.1% 61.5% Mercado total 0.5 millones LOSA - Lower South America: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay UPSA - Upper South America: Colombia, Venezuela, Perú y Ecuador * Se incluye la participación de Aerogal durante todo el periodo Fuente Particip. Mercado: Aerocivil

  39. Continuamos trabajando en el fortalecimiento de nuestra cultura centrada en el servicio al cliente, a través de la creación de nuevas opciones para los viajeros. Programas de ViajeroFrecuente = + • 4 millones de Miembros • +100 convenios con entidades financieras y comerciales • +500 destinos Ranking de Satisfacción del Cliente - Skytrax(%) 40 59 102 2007 2008 2009 2010 1 138 50 100 150

  40. El futuro de AviancaTaca xxx xxx

  41. Tras la unión AviancaTaca construimos un nuevo Norte Estratégico con una visión inspiradora a 2015, que nos señala a dónde queremos llegar.

  42. Consolidación de la red de rutas • Expansión mercado doméstico Perú y Ecuador • Consolidación y optimización 3 HUBS • Intercambiabilidadde aviones • Competitividad de la infraestructura • Fortalecer presencia América Latina – Europa • Incrementar participación de mercado y destinos en Norte y Suramérica • 28 aerolíneas afiliadas • 21.200 vuelos diarios • 1.172 aeropuertos • 181 países

  43. Internacionalización y diversificación 2005 USD 786 Millones 2010 USD 2.6 Billones 2015 USD 4.7 Billones * Incluye la operación doméstica en Ecuador y Perú así como la internacional al interior del Pacto Andino * Información Gerencial para 2010 y 2015

  44. Renovación de flota 2011 2012 2013 2014 2015 E 190 Familia A 320 B 767F A 330 B 787

  45. Renovación de flota Cambio de flota de largo alcance. A330 por B787 Dreamliner • La incorporación de la flota B787 tiene importantes ventajas en: • Uso de aeronaves con la ultima tecnología en el mercado que generará reducción en consumo de combustible y menores costos de mantenimiento • Mayor alcance con mayor capacidad sin restricciones operacionales para pasajeros y carga • Mejor posicionamiento competitivo – Uso de aviones de última generación: mejor servicio, más confiable y más cómodo • La reducción de costos operacionales estimada es de aproximadamente 17%

  46. Optimización de los sistemas Enterprise Transformation Project Sistemas Procesos Implementación de plataformas tecnológicas unificadas, buscando homologación funcional y beneficios económicos Diseñar procesos y políticas homologadas, alineados con los nuevos sistemas y reglas de negocio • Ventas • Optimización de ingresos • Documentación y abordaje pasajeros • Peso y Balance • Manejo de Costos y Presupuesto • 1. Amadeus: • Reservas • Inventario Multicarrier • Ticketing • Check-in • W&B • 2. PROS: • Revenue Management SystemO&D • Real Time DynamicPricing • 3. ERP: • Por definir

  47. Sinergias… un potencial por aprovechar N SINERGIASPOR Red de Rutas Porcapturar USD 161 MM Dec. 2012 USD115 MM USD Programas de Lealtad USD 29 MM 214 Ingresos Netos USD 25 MM Sistemas USD 22 MM MILLONES 2010-2012 Carga y Otros USD 22 MM Dic. 2010 Proveedores USD 7 MM Capturadas USD 53 MM Feb. 2010

  48. En AviancaTacaseguiremos reinventándonos para mantener un modelo de negocio sostenible y competitivo a largo plazo

  49. Gracias

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