Flexible Arbeitszeitgestaltung in der Praxis Erfahrungen mit realen Arbeitszeitsystemen von Franz Kaltofen

1. Flexible Arbeitszeitgestaltung in der PraxisErfahrungen mit realen Arbeitszeitsystemenvon Franz Kaltofen

2. Gliederung • I Einführung und Problematisierung • II Konkrete Arbeitszeitsysteme - Merkmale und erste Bewertungen • III Fazit „finale“

3. I Einführung und Problematisierung • Arbeitszeitverlängerung: • Streichung von Feiertagen (Frankreich) • Übernehmen der „Ost-Tarife“ für alte Bundesländer • Lebensarbeitszeit verlängern • => Ziel gesamtwirtschaftliches Wachstum • VERSUS • Arbeitszeitverkürzung: • Produktivitätssteigerung • „Produzierende Minderheit“ • => Ziel gerechte Verteilung

4. I Einführung und Problematisierung Warum wurden flexible Arbeitszeitmodelle erfunden, mit welchen Absichten, Zielen? • Entkopplung von Arbeits- und Betriebszeit • Forderung nach Anpassung an Arbeitsanfall bzw. Nachfrage • Zukünftige gerechte Verteilung von Arbeit und Einkommen • Weitere Gründe (auch für den Arbeitnehmer) wurden im Rahmen des Seminars erarbeitet…

5. I Einführung und Problematisierung • Es ergeben sich 4 Fragen, die die Bewertung der einzelnen Fallbeispiele ermöglichen sollen: • Wie flexibel ist das System? • Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitgeber bzw. das Unternehmen? • Welche Vor- und/oder Nachteile ergeben sich für den Arbeitnehmer? • Besteht ein Zusammenhang zwischen Flexibilitätsgrad und Zufriedenheit sowohl der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer?

6. I Einführung und Problematisierung Anmerkung: Die Einhaltung des gesetzlichen Arbeitsrechts ist für alle Unternehmen verbindlich vorgeschrieben. Die damit verbundenen Grenzen, Rechte und Pflichten werden im weiteren Verlauf nicht mehr wiederholt, da sie für alle gleich sind. Dies betrifft insbesondere die vorgeschriebenen Höchstarbeitszeiten, Ruhezeiten und Ruhepausen sowie Schutzvorschriften für bestimmte Personengruppen.

7. II Konkrete Arbeitszeitsysteme, ihre Merkmale und erste Bewertungen II.1 Bedingt flexible Arbeitszeitsysteme II.1.1 Bahlsen Snacks Deutschland II.1.2 Bischof + Klein GmbH & Co II.1.3 BMW AG II.2 Flexible Arbeitszeitsysteme II.2.1 Sparkasse II.2.2 Stadtverwaltung Wolfsburg II.2.3 „Großes IT-Unternehmen“

8. II.1.1 Fallstudien Bahlsen Snacks Deutschland, Hannover Modell: Jahresarbeitszeitverträge mit unterschiedlichen Arbeitsrhythmen, wobei der Anteil flexibler Arbeitszeiten geringer ist als der fest definierter Arbeitszeiten. Ziel: Besseres Zusammenspiel der persönlichen Arbeitszeitwünsche der MA mit den betrieblichen Erfordernissen.

9. II.1.1 Fallstudien • Variante 1 (nur Teilzeit): • Gewünschte Jahresstundensumme (MA)/ 12 • => monatliches (konstantes) Entgelt • Tägliche Arbeitszeit zwischen 4 und 8 Stunden und/oder 1 bis 2 freie Tage pro Woche • Anzahl der geleisteten Stunden pro Monat spielt keine Rolle, solange das Jahrespensum erfüllt wird. Bsp.: Reiseabteilung arbeitet ausschließlich an den ersten 12 Tagen jeden Monats, dafür aber voll. => monatlich konstant 55% eines Vollzeitentgeltes

10. II.1.1 Fallstudien • Variante 2: • verbindliche Regelarbeitszeit = ca. 85% der Jahres- gesamtarbeitszeit • Restliche Arbeitszeit nach Absprache bedarfsorientiert abrufbar, z.B. durch ein vorübergehendes Ausdehnen der täglichen Arbeitszeit • Ausdehnung nur bis zum Erreichen der festgelegten Grenze („variable Restarbeitszeit“)

11. II.1.1 Fallstudien • Generelle Möglichkeit zur Flexibilisierung: • Bsp.: • MA-Wunsch nach 22 weiteren freien Tagen zusätzlich zum vertraglichen Urlaub. • Bedingung Abstimmung mit dem Vorgesetzten • => 90% des Vollzeitentgeltes. Flexible Arbeitszeitmodelle sollten immer ein Angebot an die MA sein. Diesem muss die Möglichkeit eingeräumt werden, weiterhin in Vollzeit tätig zu sein.

12. II.1.1 Fallstudien • Aspekt Abwesenheit/Vertretung: • Erhöhte Abwesenheit erfordert: • Vertretung nicht nur als vorübergehende Platzhalterschaft • Aktive Mitarbeit an Aufgaben, die möglicherweise einen höheren Anspruch/Aufwand bedeuten • Auf der anderen Seite Qualifizierungschancen für Nachwuchskräfte durch früh zu übernehmende Verantwortung

13. II.1.1 Fallstudien • Bewertung: • Bahlsen-MA: • kann privaten Erfordernissen gerecht werden • Planbarkeit • Geschäftsleitung: • Attraktivität für Bewerber • Alternative zu Vollzeit • Kostensenkung = Gewinn an Wettbewerbsfähigkeit • => Einklang betriebswirtschaftlicher und persönlicher Belange

14. II.1.1 Fallstudien • Betriebsrat: Erst Skepsis, heute „Erfahrungen durchweg als positiv zu beurteilen“: • Freiwilligkeit an Arbeitszeitmodellen teilzunehmen • Konstante monatliche Entlohnung unabhängig von der im jeweiligen Monat geleisteten Arbeitszeit sichert Sozialversicherungsansprüche und finanzielle Planung. • Hoher Anteil fester Regelarbeitszeiten => MA kann flexible Arbeitszeit überblicken und das Volumen planen. • Erhaltung von Arbeitsplätzen, die nicht mehr als Vollzeitarbeitsplätze bestehen. • Alternativen zu Vollzeit- und Halbtagsarbeitsplätzen in Form von 70%, 80% oder 90%igen Stellen usw.

15. II.1.1 Fallstudien • Fazit: • Ziel, die Wünsche der MA mit den betrieblichen Erfordernissen zu vereinbaren, erfüllt. • Ausmaß der Flexibilisierung eher gering, aber niemand wird schlechter und auf beiden Seiten sogar viele besser gestellt • Das Problem der erhöhten Abwesenheit scheint nicht unüberwindbar.

16. II.1.2 Fallstudien Bischof + Klein GmbH & Co., Lengerich Modell: 3-Schicht-System mit 40-Stunden-Woche Besonderheit: Die Differenz zur tariflich vorgesehenen 37-Stunden-Woche wird zusammengefasst und in Form von bezahltem Urlaub ausgeglichen. • Effekt/Ziel: • Das Unternehmen kann 120 Stunden Maschinenlaufzeit pro Woche nutzen (8x3=24; 24x5=120) • Jeder MA gewinnt 18 bezahlte freie Tage pro Jahr

17. II.1.2 Fallstudien • Weitere Erläuterungen zum Aufbau des Systems: • 18 Tage = 3 Freiwochen + 3 weitere freie Tage • Kalender in Zyklen aufgeteilt: 3 x 14-Wochenzyklus (dabei jeweils eine freie Woche) + 1 x 9- Wochenzyklus ohne freie Woche • 3 verbleibende freie Tage => Betriebsschließung in der Weihnachtszeit • Haupturlaubszeit Sommer => 9 Arbeitswochen am Stück ohne Freiwoche Mathematisch: 3x14=42; 42+9=51; 51+1=52 Wochen

18. II.1.2 Fallstudien • Bewertung: • Aus Sicht der MA: • Beliebtheit des 3-Schicht-Systems nimmt durch zusätzliche bezahlte freie Tage zu • Freiwochen = „deutliche Verbesserung hinsichtlich der körperlichen Belastung“ • Wochenende grundsätzlich frei • Die jeweiligen Teams bleiben immer zusammen

19. II.1.2 Fallstudien • Bewertung: • Aus Sicht des Unternehmens: • Hauptvorteil = Betriebszeit von 120 Stunden pro Woche • Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt v.a. bei jüngeren MA • Anpassung an Änderungen der tarifvertraglichen Arbeitszeit sehr gut möglich • Einfache Handhabung spart Verwaltungskosten • Klarer und verbindlicher Jahresplan

20. II.1.2 Fallstudien • Bewertung: • Übergreifend: • Beschäftigungseffekt: Das Modell kann durch die zu gewährenden Ausgleichszeiten nur dann funktionieren, wenn mehr MA als Arbeitsplätze zur Verfügung stehen. • Nachteil: • Fehlende Flexibilität. Auf konjunkturelle Einbrüche, saisonal bedingte Auftragsrückgänge kann kaum reagiert werden, der Personalstand ist dann zu hoch.

21. II.1.2 Fallstudien • Fazit: • Arbeitszeiten nur im Vergleich zur vorgesehenen Verteilung der Arbeitszeit im Tarifvertrag flexibel. • Umverteilung der Arbeit, aber Entstehung eines zweiten starren Systems • MA arbeiten insgesamt genau so viel wie ihre Kollegen in anderen Systemen. • Scheinbar Zufriedenheit auf beiden Seiten, allerdings wird ausgerechnet vom Geschäftsführer die mangelnde Flexibilität bedauert.

22. II.1.3 Fallstudien BMW AG, Werk Dingolfing Modell: Einführung einer reinen Wochenendschicht und damit einer 3,5-Tage-Woche Besonderheit: MA der Wochenendschicht arbeiten „nur“ 28,12 Stunden pro Woche bei vollem Lohnausgleich (Entgelt entspricht dem eines Vollzeitmitarbeiters, der 35 Stunden aufbringt!) Ziel: Auslastung der kapitalintensiven Anlagen erhöhen

23. II.1.3 Fallstudien • Zusammensetzung der Wochenarbeitszeit in der Wochenendschicht: • Donnerstags nur alle 2 Wochen und dann 7,75 Stunden • Freitags 7,75 Stunden • Samstag 9,75 Sunden • Sonntags 7,75 Stunden (ab 20.30 Uhr) • Durchschnittswert von 29,12 Arbeitsstunden pro Woche Durch 44 Freischichtstunden die gewollten 28,12 Wochenstunden erreicht.

24. II.1.3 Fallstudien • Fazit: • Kurzarbeit und betriebsbedingte Kündigungen verhindert • Rentabilität der Anlagen/Maschinen erhöht • Angebot an MA: Gleiches Geld für weniger Arbeit • Nutzen v.a. für Arbeitgeber, aber MA werden zumindest nicht schlechter gestellt, da Wochenendschicht freiwillige Verpflichtung • Von Flexibilisierung ist im Moment des Angebots zu sprechen. Danach ist sowohl Arbeitsdauer als auch –lage so oder so vollständig festgelegt.

25. II.2.1 Fallstudien • Sparkasse • Modell: Konzept der zeitautonomen Gruppen • Das bedeutet: • Die konkrete Lage der Arbeitszeiten wird innerhalb der Gruppen abgestimmt und mit den anderen Gruppen abgeglichen. • Sie orientiert sich ausschließlich an den Erfordernissen, die sich aus der jeweiligen Belastung der Organisationseinheit ergibt.

26. II.2.1 Fallstudien • Vorgegeben ist nurein Zeitrahmen: Die Arbeitszeit muss an den Wochentagen Montag bis Freitag zwischen 7 und 19 Uhr liegen. • Besonderheit: Es ist keinerlei Kernzeit oder anders geartete zeitlich verankerte Anwesenheitspflicht festgelegt!

27. II.2.1 Fallstudien • Einschränkungen: • Der Gruppen-Vorgesetzte hat das Recht, bestimmte Arbeitszeiten anzuordnen. • Außerdem kommt dem Vorgesetzten das letzte Wort zu, wenn innerhalb der Gruppe Uneinigkeit herrscht.

28. II.2.1 Fallstudien • Zur zeitlichen Flexibilität: • Es werden Arbeitszeitkonten geführt, die nach gewissen Regeln zu bestimmten Fristen ausgeglichen sein müssen. • Diese Regeln werden in Einzelfällen zu Gunsten der Flexibilität etwas aufgeweicht, um den Absprachen der MA Raum zu lassen. • Dem MA stehen prinzipiell alle Ausgleichsmöglichkeiten wie z.B. Arbeitsverkürzung durch späteren Dienstbeginn / früheres Dienstende, ganztägige Freistellung oder Verlängerung des Jahresurlaubs offen.

29. II.2.1 Fallstudien • Besondere Vereinbarungen zu (unfreiwilligen) Fehlzeiten und Abwesenheit: • Variierende Tagesarbeitszeit => Umfang des Vergütungsanspruchs bei Abwesenheit kann nicht mehr direkt von Tagen in Stunden umgerechnet werden. • Herangezogen wird stattdessen die durchschnittliche Wochenarbeitszeit. Ein Tag entspricht dann einem Fünftel dieser Wochenarbeitszeit.

30. II.2.1 Fallstudien • Besondere Vereinbarungen zu Fehlzeiten und Abwesenheit bei Teilzeitkräften: • Abwesenheiten an Werktagen, die ohnehin frei wären (z.B. Feiertage) => trotzdem anteilige Zeitgutschrift; • Umgekehrt wird tatsächlich verpasste Arbeitszeit nur anteilig zur Wochenarbeitszeit berücksichtigt.

31. II.2.1 Fallstudien • Bewertung: • Variante der Gruppenarbeit, bei der die Gruppe sich selbst organisiert, das Weisungsrecht aber beim Vorgesetzten verbleibt => Hauptverantwortung • <= Ambivalent: • Einerseits mehr Eigenverantwortung der Gruppen wünschenswert • Andererseits existiert ein effektives Medium zur Bewältigung von Konflikten und zur Generierung der Verantwortung

32. II.2.1 Fallstudien • Bewertung: • Problematisch: • Teilweise Außerkraftsetzung des BAT durch die Ausweitung des Ausgleichszeitraums von Zeitkonten, die nicht auf Dienststellenebene vorgenommen werden darf. • Vorschriften zur Zeitgutschrift (v.a. Teilzeit) bei Fehltagen unnötig kompliziert, zu zufallsabhängig und würden einer rechtlichen Überprüfung wohl nicht standhalten.

33. II.2.1 Fallstudien • Fazit: • Das hohe Maß an Flexibilität des Konzepts der zeitautonomen Gruppe wird durch die starke Rolle des Vorgesetzten abgeschwächt. • Die Problematik der Zurechnung von Fehlzeiten für Teilzeitarbeitskräfte verdeutlicht, dass flexible Arbeitszeitmodelle sich kaum aus einem Normalarbeitszeitsystem ableiten lassen, sondern wirklich als eigenständige Systeme gesehen werden müssen.

34. II.2.2 Fallstudien Stadtverwaltung Wolfsburg Modell: Konzept der Vertrauensarbeitszeit Ziel: Verbesserung der Zusammenarbeit der Beschäftigten und des Umgangs mit den Bürgern, die als Kunden wahrgenommen werden sollen

35. II.2.2 Fallstudien • Vertrauensarbeitszeit = • Verantwortung für die Aufgabenerledigung und damit auch die Arbeitszeit wird in Teams bzw. Abteilungen verlagert. • Vorgegeben ist, dass die verantwortlichen Stellen für verlässliche Öffnungszeiten zu sorgen haben. • Während der Öffnungszeiten muss Ansprechbarkeit garantiert sein • Zeitrahmen von 7 bis 19 Uhr

36. II.2.2 Fallstudien • Rolle des/der Vorgesetzten: • Aufgabe, die Einhaltung der Arbeitszeit zu überwachen, fällt weg • Nun: Aufgabe, die Qualität der Leistung zu beurteilen • Mittel: Zielvereinbarungen werden gemeinsam mit den Teams erarbeitet • Ist die mit einer Zielvereinbarung verbundene Belastung zu hoch, wird die Personalausstattung überprüft. • Dann immer noch eine Überbelastung = das ursprüngliche Ziel muss revidiert werden.

37. II.2.2 Fallstudien • Bewertung der Flexibilität: • Die Vertrauensarbeitszeit-Vereinbarung enthält keinerlei Festlegungen in Bezug auf die Entscheidungsfindungsprozesse der Teams. • Die für den Fall von Unstimmigkeiten eingerichtete Clearingstelle bislang noch nie tätig geworden. • Clearingstelle = je 2 Vertretern von Personalrat und Geschäftsbereichleitung, also keine übergeordnete Instanz wie beispielsweise ein „neutraler“ Vorgesetzter vertreten.

38. II.2.2 Fallstudien • Bewertung aus Sicht der MA: • Eigenverantwortung kann als belastend empfunden werden. Allerdings 2 Lösungsmöglichkeiten: in altem Rhythmus weiterarbeiten oder eigene (feste) Vorgaben entwickeln. • Insgesamt hohe sogar noch steigende Zufriedenheit beobachtet.

39. II.2.2 Fallstudien • Fazit: • Erfolg selbst steuernder Arbeitszeiten nicht von der Komplexität der Vereinbarungen = dem Regeln sämtlicher Eventualitäten, sondern von den Rahmenbedingungen abhängig. • => Geringer Festlegungsgrad + ausreichende Personalausstattung = gewollte Freiräume • Aber: Beispiel Wolfsburg schwerlich übertragbar, da dortige Ertragslage entscheidend besser als in den meisten anderen Regionen.

40. II.2.3 Fallstudien „Großes IT-Unternehmen, norddeutsche Niederlassung“ Modell: Konzept der Vertrauensarbeitszeit Ziel: Überstunden nicht mehr zu „verlieren“ sondern in Eigenregie auszugleichen. Eigenständige, individuelle Zeitsteuerung.

41. II.2.3 Fallstudien • Situation vor der Einführung der Vertrauensarbeitszeit: • Gleitzeitregelung mit monatlicher Abrechnung, täglicher Kernarbeitszeit und begrenzten Übertragungsmöglichkeiten von Plusstunden in den nächsten Monat. • Kurz vor und nach Umstellung: Boom-Phase der gesamten Branche • => erhebliche Zeitguthaben auf den MA-Konten, die dann durch die Kappungsgrenzen ersatzlos verfielen. • Rechtfertigungsdruck, so dass häufig zum Dienstende ausgestempelt und dann weitergearbeitet wurde.

42. II.2.3 Fallstudien • Ausgestaltung: • Einführung der Vertrauensarbeitszeit auf Initiative des Arbeitgebers, kurzfristig und ohne echte organisatorische oder betriebspolitische Vorbereitung • Abschaffung der Zeiterfassung wurde fast bejubelt. Freiwillig konnte ein System der Zeiterfassung beibehalten werden. • Verpflichtung, Beschäftigungszeiten im Laufe eines Jahres in Eigenregie zu erbringen; keine tagesbezogene Anwesenheitsverpflichtung mehr.

43. II.2.3 Fallstudien • Ausgestaltung: • Ungewöhnlich: Führungskräfte dürfen die zeitliche Souveränität für bis zu 5 Tage ohne Einschaltung des Betriebsrats aussetzen und Arbeitszeiten anordnen! • Beurteilung der Arbeitsleistung anhand des Arbeitsergebnisses, also der Zielerfüllung. • Ergebnisse werden direkt in Arbeitsplatzsicherheit „umgerechnet“.

44. II.2.3 Fallstudien • Folgen: • Kritik an neuer Regelung nahezu unmöglich, da dann eigene Leistungsfähigkeit in Frage gestellt. • Betriebsrat zunächst positiv eingestellt, jetzt: • Vollständige Entgrenzung der Arbeit • = permanente Verantwortung für das Erreichen der UN- Ziele • Einflussmöglichkeiten auf die Verlängerung der Arbeitszeit beschränkt • Ein strenges Berichtswesen demontiert das Vertrauensverhältnis und erhöht den Zeitaufwand! • Gesundheitliche Auswirkungen

45. II.2.3 Fallstudien Situation nach dem Boom: Flaute 2001 ≠> Ausgleich der Zeitguthaben aller MA => Spaltung: ein Teil der MA weiterhin überbelastet, die anderen unterbeschäftigt Ergebnis: Die Arbeitszeitguthaben können weder in Boomphasen noch in schwächeren Zeiten ausgeglichen werden, ohne dass der Arbeitsplatz gefährdet ist.

46. II.2.3 Fallstudien • Bewertung: • Ziel der eigenständigen zeitlichen Steuerung und • Ziel die Überbelastung zumindest im Jahresrhythmus abbauen zu können • <= beide Ziele klar verfehlt. • Keine zusätzlichen Freiräume für selbstbestimmtes Arbeiten (Überbelastung „schluckt“ jeden Spielraum) + noch nicht einmal von außen kommende Entlastung (Konjunktur) ermöglicht gefahrlosen Zeitausgleich!

47. II.2.3 Fallstudien • Fazit: • Zielvereinbarungen => schweigen über Überbelastung • (Schein-)Freiheit => Überbelastung automatisch selbst verursacht = Schwäche • Bestimmungsrecht über die Lage der Arbeitszeit seitens der Führungskräfte schließt Mitbestimmung des Betriebsrates explizit aus + ist nicht rechtens (aber noch nicht angefochten worden) • Klima des Ausnutzens und der Angst um den Arbeitsplatz

48. III Fazit „finale“

49. III Fazit „finale“ • Erfolg der praktisch angewendeten Modelle immer vom jeweiligen UN und seinen Rahmenbedingungen abhängig • Ergebnisse aus einem UN können nicht übertragen werden => Es existiert keine generelle optimale Lösung • Systeme sind dann als erfolgreich zu bezeichnen, wenn für Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Verbesserung zu beobachten ist (Win-Win-Situation) • Flexible Arbeitszeiten sind ein Mittel im Kampf gegen Arbeitslosigkeit

50. III Fazit „finale“ • Begriff „flexible Arbeitszeiten“ entpuppt sich in der Praxis häufig als Euphemismus, denn: • „Flexibel“ positiv konnotiert • Begriff suggeriert erleichterte Arbeitsverhältnisse durch individualisierte Arbeitseinteilung • Erschwerte Arbeitsbedingungen, da die Gedanken über die bestmögliche Zeiteinteilung Konzentration vom Arbeitsprozess abziehen. • Erheblicher Bedarf an Eigenverantwortung, Disziplin und Organisation, die als positive Werte dargestellt werden, aber Aufwand bedeuten. • Produktivität kann sinken, zumal die geforderte Gesamtleistung die gleiche bleibt.