第
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 37

第 6 章 PowerPoint PPT Presentation


  • 87 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

第 6 章. 企业信息化项目的 自制与外包决策. 6.1 信息化项目的自制与外包. 1 .外包的定义与优势. 外包 —— 企业根据市场需要评估和利用自身资源,为充分利用企业资源,控制成本,转移风险,将生产管理活动中的某个或几个环节交于企业外的独立方完成。 外包的优势:能更关注企业核心竞争力, 解决内部资源不足, 可利用外包商的 技术、经验和设备, 转移风险, 更好地使用资金、降低成本。. 2 . 企业信息化项目选择自制的主要因素. * 项目规模太小,找不到提供服务的供应商 ;

Download Presentation

第 6 章

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


6

第6章

  • 企业信息化项目的

  • 自制与外包决策


6

6.1 信息化项目的自制与外包


6

1.外包的定义与优势

  • 外包——企业根据市场需要评估和利用自身资源,为充分利用企业资源,控制成本,转移风险,将生产管理活动中的某个或几个环节交于企业外的独立方完成。

  • 外包的优势:能更关注企业核心竞争力,解决内部资源不足,可利用外包商的技术、经验和设备,转移风险,更好地使用资金、降低成本。


6

2.企业信息化项目选择自制的主要因素

  • *项目规模太小,找不到提供服务的供应商;

  • *项目质量要求极高或用户需求很独特,需要特殊商业知识,供应商很难实现;

  • *项目涉及企业的核心商业秘密;

  • *开发风险较低,不需要外包供应商来分担;

  • *企业有能力自主开发且自主开发的成本相对更低。


6

企业信息化项目选择自制的主要因素

  • *避免已有的人力资源闲置或流失;

  • *避免对供应商的过度依赖;

  • *感情因素,管理者与技术人员追求组织自制以及组织规模壮大的自豪感;

  • *政府的限制,法律法规的约束;

  • *外包服务供应商市场和技术市场发展不完善;


6

3.企业信息化项目选择外包的主要因素

  • *降低固定成本和经常性成本;

  • *使企业专注于自身核心业务;

  • *获得所需要的技术技能;

  • *提高经营的灵活性;

  • *提高责任性,分担风险;

  • *企业内部资源的不足;


6

企业信息化项目选择外包的主要因素

  • *企业战略的要求;

  • *外部环境的要求;

  • *服务行为公司化;

  • *强大配套能力的便利;

  • *定制服务;


6 2 it

6.2 IT项目自制-外包的决策

  • 6.2.1 自制的SWOT分析

  • 1.自制优势(S trength)满足企业自身不断发展变化的需求项目转换、升级成本低项目小组与用户之间的沟通相对容易实现企业的商业机密与数据安全性高对于企业自身的特殊需求能较好地把握……


6 2 1 swot

6.2.1 自制的SWOT分析

  • 2.自制弱势(W eak)

  • 需要配备足够的信息技术人员与管理人员

  • 人力成本比较高

  • 项目管理水平不高

  • 项目难以按计划交付

  • 项目的界面商业设计水平低

  • 某些特定的法律的约束

  • ……


6 2 1 swot1

6.2.1 自制的SWOT分析

  • 3.自制机会(O pportunity)不受制于供应商的控制留住企业的优秀IT员工可以保证企业技术资源的累积,提高创新能力……


6 2 1 swot2

6.2.1 自制的SWOT分析

  • 4.自制威胁(T hreat)

  • 信息技术滞后,容易采用不适当的技术结构

  • 竞争对手的策略可能使企业落后

  • 高的风险无法分担

  • ……


6 2 2 swot

6.2.2 外包的SWOT分析

  • 1.外包优势(S):

  • 可以使用当前先进水平的信息技术

  • 短时间内迅速获得、使用外部知识或运作技术、经验以及项目管理技能

  • 提高改进项目的界面风格

  • 缩短开发、生产周期

  • 利用规模效应减少成本


6 2 2 swot1

6.2.2 外包的SWOT分析

  • 外包优势(续):

  • 有助于分担企业自身的风险

  • 有助于提高信息管理水平

  • 集中精力于核心竞争能力的保持与提升

  • 增强市场应变能力

  • 避开某些法律的约束

  • 标准化的服务,利于管理和控制

  • ……


6 2 2 swot2

6.2.2 外包的SWOT分析

  • 2.外包弱势(W):

  • 原有员工削减的阻碍较大

  • 非预期支出或“额外”增加费用,隐含成本难以控制

  • 技术资源难以合理定价

  • 转换成本高

  • 供应商市场不成熟限制

  • 需要高层管理者的关注

  • 难以满足用户对长期柔性和变化的需求

  • ……


6 2 2 swot3

6.2.2 外包的SWOT分析

  • 3.外包机会(O):

  • 减少成本与人员数量

  • 员工得以更多关注系统的应用而不是开发,集中于企业的数据挖掘,提供新的决策支持职能

  • 得到政府的鼓励,吸引媒体的正面报道,塑造好企业公民形象

  • 增强对环境变化的适应能力,保持与竞争对手的竞争优势


6 2 2 swot4

6.2.2 外包的SWOT分析

  • 4.外包威胁(T):

  • 失去对项目的控制

  • 产生对供应商的依赖性

  • 承担供应商风险:财务能力、交付迟缓、允诺的特征无法达到、缺乏回应、日常管理质量差

  • 可能被局限于陈旧的技术

  • ……


6 2 3

6.2.3 三角度因素分析法

  • 1. 战略角度(业务角度)

  • 关键技术外包或自制自制

  • 一般技术外包 消除或转化

  • 低高

  • 对企业竞争地位的作用


6 2 31

6.2.3 三角度因素分析法

  • 2. 经济角度(财务角度)

  • 高外包或自制自制

  • 低外包 择优

  • 不显著显著

  • 管理水平

    规模经济


    6 2 32

    6.2.3 三角度因素分析法

    • 3.技术角度

  • 高战略供应商战略承包商

  • 低购入 外包

  • 低高

  • 技术集成度

    技术成熟度


    6

    信息化项目外包的管理

    • 1. 外包的风险:

    • (1)所选的外包商不能提供所需的服务或昂贵的协调成本。

    • (2)供应商用某种手段、技术以及所提供的服务来控制买方。

    • (3)会使公司失去对一些产品或服务的控制, 从而增加了公司正常生产经营的不确定性。


    6

    信息化项目外包的管理

    • 外包的风险(续):

    • (4)外包造成的裁员对即使不被裁掉的员工的士气和归属感有很大的影响。

    • (5)公司可能因而丧失学习机会和核心能力培养机会。


    6

    信息化项目外包的管理

    • 2.外包的管理

    • (1)寻找合适的外包商:如果企业建有自己的供应商资源库,可从曾经与本企业有过成功合作经验的供应商中选择合作伙伴;否则,企业应该借助各方的资源,寻找富有行业经验、口碑良好的外包商。不要轻易相信供应商自己的介绍,还要到它曾经服务过的客户那里看它的产品,听取客户对供应商的评价。


    6

    (1)寻找合适的外包商

    • 要考虑下列因素:

    • ①外包商的专业实力与资格认证

    • ②外包商所开发的软件或其它信息技术产品的性能

    • ③其它客户对该外包商的满意程度

    • ④外包商的报价

    • ⑤外包商的品牌和信誉


    6

    (1)寻找合适的外包商

    • ⑥外包商的项目管理水平,如软件工程工具、质量保证体系、配置管理方法、管理和技术人员的老化率或流动率、控制成本、进度和质量的措施和量度等

    • ⑦能够拿出真正适合用户业务的解决方案

    • ⑧外包商是否具有强大的系统整合能力

    • ⑨外包商是否有长期经营的能力、是否拥有先进的技术能力


    6

    (2)正确地签订合同

    • ①如果任务可以在相当短的时间内完成,环境变化搅乱需求的机率很小,而且没有什么真正的资产专属性,就可以订立一份规定了所有偶发事件的短期合同,明确规定完全合同的条款并加以实施,如果选择的外包商不理想,外包商的竞争者随时准备接替业务。


    6

    (2)正确地签订合同

    • ②如果完成任务持续的时间较长,或者资产专属性很高,或者与外包商续签合同能够最好地满足需要,就应当考虑签订一个较长期的协议。

    • ③合同签订和项目启动前,双方应就项目的工作范围达到明确的一致,包括项目需求、所有要完成的任务以及完成任务的基础条件。


    6

    (2)正确地签订合同

    • ④签订合同前组建内部的项目团队,并与用户进行详细深入的沟通交流,获取大量的用户需求,并对未来的可能需求以及变化进行预测,尽可能地消除项目范围的模糊概念。一份完整的合同必须对未来的可能情况和如何处理这些情况作出说明。


    6

    (2)正确地签订合同

    • ⑤合同要有一定的灵活性,不要漏掉某些条款,也不要在某些条款上概念模糊。

    • 在IT外包合同中涵盖下面条款:一是评估验收条款。包括技术、价格和外包的范围。二是合同的提前终止条款。


    6

    (3) 注意移交的隐含成本

    • 移交的成本包括:

    • ①开始阶段,企业内部员工必须花费大量的人力、物力以及时间去帮助外包商熟悉企业自身的业务需求。公司业务越复杂、组织结构越特殊、地域分布越广泛的企业所花的移交成本就越高

    • ②项目开发结束后,要将项目的维护功能从外包商那里转移到企业内部,也要不少成本。


    6

    (4)签订合同后的管理

    • ①监控外包商完成合同规定的义务情况:要求外包商每个里程碑结束时或每隔一定的时间间隔报告所取得的进展;外包商分包的控制和管理;与外包商直接接触的部门对外包商进行评价;对外包商直接服务的企业外部客户进行满意度调查;将外包商的服务水平与其竞争对手的服务水平进行比较;对外包合同所要求的各项成果进行审查;等等。


    6

    (4)签订合同后的管理

    • ②与外包商建立起有效动态的服务业绩评价体系。 双方必须建立良好的沟通机制, 及时反馈和客观评价外包商提供服务质量的好坏, 准确反映和适时提供对未来信息技术服务的需求, 这一系列任务的完成,需要企业内部的IT部门与外包商的默契合作。


    6

    (4)签订合同后的管理

    • ③加强对外包可能带来的人力资源风险的管理, 以及注重保持企业确有特色的生产能力。

    • ④除了应该着手对外包商进行管理外,同时应该做好内部的协调。内部的协调工作包括原有人员的安置、与外包商直接接触部门的安排等等。


    6

    3. 具体的外包管理工作

    • (1)外包计划编制:决定是否外包;外包什么;确定合同的类型(固定总价合同、成本补偿合同和单价合同);编制工作说明书(对外包所要求完成的工作的描述,包括工作范围、工作地点、执行期限、交付成果时间表、适用标准、验收标准、特殊要求)。


    6

    3. 具体的外包管理工作

    • (2)标书的制定:包括书写外包文件,如建议邀请书,制定供应商评价标准等。

    • (3)发布建议或报价邀请书(包括邀请书的目的、买方的组织背景、外包产品或服务的基本要求、软件及硬件环境、工作说明书以及工作进度要求、答复邀请书的时间和内容要求等)。


    6

    3. 具体的外包管理工作

    • (4)收集建议或报价书,选择供应商。

    • (5)签订合同并进行合同管理。

    • (6)项目验收与外包评估。


    6

    4. 外包后企业信息部门的新角色

    • (1)外包业务的咨询师。

    • (2)外包项目质量监督员。

    • (3)提供业务流程优化、数据深度挖掘、决策支持与内部咨询服务。


    6

    • 案例1 ORACLE APPLICATION FIS的成功与启示(P134)

    • 案例2 HIS医院综合信息管理系统的失败与教训(P143)


  • Login