Le SI dans la stratégie de l’entreprise

1. Le SI dans la stratégie de l’entreprise Jean-Marie Faure ENSG 19 septembre 2006

2. Deux approches • Se mettre dans la tête du chef d’entreprise • Qu’est-ce qu’un SI pour un dirigeant ? • Comment faire pour mettre en œuvre ? • Position des professionnels du SI, MOA et MOE

3. Aspect financier • Pour beaucoup de chefs d’entreprise, le SI n’est qu’un centre de coût • C’est une tentation permanente ! Surtout dans les périodes de récession • Après la bulle Internet, qui avait connu une inflation de la dépense, on est entré dans une période de vaches maigres • Dans les années 97-98, c’était à qui dépensait le plus dans les start-ups et les gadgets Internet • Après cette phase de folie on a mis la pression sur les DSI pour qu’ils réduisent les coûts • Au mieux : recherche d’un compromis entre la qualité de service et les dépenses • En fait on cherche surtout à réduire le budget, plus qu’à satisfaire les utilisateurs • L’exemple de Ford : entreprise en pleine restructuration : « L’informatique représente 1 % des charges, donc je lui consacre 1 % de mon temps » • En moyenne, le budget informatique est relativement modeste par rapport aux autres charges de l’entreprise, alors on ne perçoit pas son importance stratégique • Toutefois dans les banques et les administrations l’informatique représente plutôt 20 % des frais généraux

4. Des exemples • Crédit Lyonnais • Le budget informatique global n’était pas bien connu • Ca rend le centre de coût informatique d’autant plus énervant pour le dirigeant ! • La dépense augmentait de 10 à 15 % par an, il fallait inverser la tendance • On a baissé de 20 % sans sacrifier les investissements stratégiques • Crédit Agricole • Se paie le luxe d’avoir 40 SI différents • Les principaux dans la banque de détail (5 SI, résultat de la fusion progressive de nombreux SI) • L’informatisation s’était faite de façon autonome dans les diverses caisses ; au départ, une centaine de SI différents. La recherche de la baisse des coûts a permis de réduire à 5 systèmes, ce qui a demandé des efforts inouïs. • Un des problèmes les plus stratégiques à résoudre par un DSI, c’est de savoir si on utilise des ressources internes ou externes (faire soi-même, ou faire faire par une SSII ?) • Au Crédit Agricole, la totalité est gérée par des ressources internes ; le CA a reconstitué une SSII interne

5. Le SI comme facteur de productivité • Dans les années 60 • Les ¾ des effectifs des banques était dans les centres de traitement des opérations • Tout le monde n’avait pas de compte en banque • Apparition de l’informatique de gestion pour faire faire par l’informatique des tâches administratives et répétitives • L’essor de la bancarisation n’a pu se faire que parce que le remplacement des tâches sans valeur ajoutée par l’ordinateur procurait un moteur de productivité • Le mouvement de productivité est aujourd’hui le principal facteur de croissance économique de l’humanité • Nouveau système technique, fondé sur les technologies informatiques • Distinguer l’époque des mainframes, des cartes perforées ; puis du terminal ; puis du PC en réseau, avec l’Internet et les TIC. • On peut faire maintenant des choses auparavant inimaginable (moteurs de recherche, systèmes de navigation pour les automobiles etc.) • L’utilisation du SI comme facteur de productivité est une priorité évidente pour les chefs d’entreprise ; on raisonne de plus en plus « plate-forme » pour les back-offices : on le voit comme un SI et des gens qui le font travailler, on cherche à optimiser la part faite par l’ordinateur et celle faite par l’être humain.

6. Le SI acteur du changement • Une entreprise qui ne change pas meurt • Le SI est depuis quelques décennies l’acteur majeur du changement dans les entreprises • On part de la volonté du stratège de modifier le positionnement de l’entreprise • Le changement passe par le SI • Les fusions-acquisitions • J’étais dans l’équipe qui a préparé la fusion du Crédit Lyonnais et du Crédit Agricole • Les SI ont été un facteur important du succès • Le CA a eu pour objectif de mettre ensemble les équipes CA et CL, métier par métier, dans une vingtaine de métiers différents • Nous avions au départ des SI différents, on a supprimé une vingtaine de SI • C’était décisif pour le succès de la fusion • La concentration des caisses régionales du CA • De 100 à 40 caisses • Les SI au cœur de ces fusions • Les DG des caisses régionales sont très au fait des SI, ce qui les rend atypiques parmi les dirigeants français, parce qu’ils ont eu à vivre une ou plusieurs fusions dans leur carrière et qu’ils ont vu l’importance du SI dans une fusion.

7. Les stratégies d’entreprise et le SI • Google, très riche et en croissance énorme • Fondée sur une technologie informatique de recherche sur la Toile, idée de deux étudiants • Ils se sont payé le luxe de faire luer introductino en bourse tout seuls, sans les banques, à deux ou trois fois le prix que les banques auraient proposé, et ça a marché • Amazon, un succès sur le marché des livres • Construit sur un SI, mais aussi sur la livraison physique (click & mortar) : ils ont failli ne pas pouvoir y arriver • C’est surtout de la logistique, et ils se sont différenciés par le SI • Federal Express : la traçabilité des colis grâce au SI • Cela « déstresse » le client

8. La stratégie d’industrialisation de la banque • Le CA, comme avant lui BNP Paris-Bas, crée des plates-formes SI pour pouvoir répondre de façon industrielle à des demandes de prestation faites parles métiers du groupe • Exemple : le traitement des titres des particuliers ; en constante évolution réglementaire, coûte des centaines de millions d’euros à construire ; de même, un SI de banque de détail n’est plus constructible aujourd’hui. Il a fallu au CA 25 ans d’effort pour avoir un SI mûr. • Mais on peut chercher à optimiser les plates-formes industrielles par des démarches structurées, très difficiles à mettre en œuvre. • On a signé un partenariat avec BNP Paris Bas dont la filière titres était obsolescente ; on a fait une joint venture 50 / 50 qui, à partir de la souche constituée par le système titre du CA a fait une plate-forme qui est l’une des meilleures de la place et va représenter 40 % des titres en France. • D’ici 5 à 10 ans il devrait rester en France au plus trois plates-formes titres • Il existe des métiers où une plate-forme a 50 % du marché • Métier par métier, on fait des alliances pour atteindre la taille critique dans une niche donnée. • Les plates-formes bancaires vont devenir européennes, puis mondiales

9. Concrètement • Concevoir les métiers bancaires sous une logique de gens spécialisés dans les divers métiers, « producteurs », les « distributeurs » étant le réseau d’agences • Logique multicanal : agence, plateau téléphonique, Internet • Les distributeurs sont interfacés avec les SI producteurs • Une opération qui paraît automatique à l’utilisateur peut comporter des étapes manuelles, humaines • Des êtres humains interviennent en back-office en assistance au SI • Il existe des opérations entièrement automatiques (exécution d’un virement), mais dès qu’on arrive à un niveau de sophistication plus élevé on touche le mur de la complexité • La taille des SI est monstrueuse : 10 000 personnes qui travaillent depuis des dizaines d’années sur les systèmes • Quand on introduit une nouvelle fonctionnalité, c’est aussi compliqué qu’un être vivant. On ne sait pas modéliser le comportement du SI, on est obligé de le tester. • Dans beaucoup de cas, on préfère mettre un cerveau humain • En terme d’implantation physique, ces personnes peuvent être n’importe où • Émergence du middle-office, qui aide le client à se retrouver dans les méandres du métier

10. Discussion • Ce qui est mutualisé, c’est le back-office qui n’est pas différenciant ; les front-offices restent spécifiques. • Le CA a des dizaines de banques clientes qui ont chacune son front-office • C’est analogue à la construction automobile, construite sur 4 ou 5 plates-formes différentes • Joint ventures • Mode client fournisseur en fonctionne qu’entre grande et petite banque • Entre deux grandes banques, qui veulent rester maîtres chez elles, la seule solution est la joint venture • La joint venture fonctionne entre deux entreprises, à trois c’est plus difficile, à cinq ça ne marche plus • Chaque caisse régionale du CA est juridiquement indépendante • Que l’on n’ait pas 40 SI est un miracle • On retrouve les mêmes problèmes de gouvernance, même si beaucoup de choses sont en commun ; on arrive à gérer 10 caisses, mais le DG d’une caisse est un vrai banquier, et il pèse 1/10 de son informatique ! C’est très difficile. • Avoir 5 SI est déjà une avancée importante. • D’autres groupes mutualistes sont allées plus loin vers un seul système (banques populaires), mais leur mutualisme en prend un coup.

11. Discussion (2) • Il y a toujours un équilibre à trouver entre gouvernance et efficacité • Il faut accepter d’entrer dans une logique où on ne contrôle plus, et où on rencontre donc des problèmes de gouvernance