Konceptuális keret

1. Konceptuális keret

2. K Környezet C Cél(ok), stratégia SZ Szervezet KCSZ modell

3. Konceptuális keret stabil változó Környezet Cél (stratégia) költségdiktáló differenciáló Szervezetkép mechanisztikus organikus Szervezeti formák funkcionális mátrix Emberi erőf. gazd. munkakör-orientált tudás-orientált Vezetés beavatkozó felhatalmazó Ellenőrzés centralizált decentralizált

4. Konceptuális keret STABIL Környezet VÁLTOZÓ költségdiktáló Stratégia differenciáló mechanisztikus Szervezetkép organikus Szervezeti formák mátrix funkcionális munkakör-orientált tudás-orientált Hum. erőf. gazd. Vezetés felhatalmazó beavatkozó centralizált Ellenőrzés decentralizált

5. A KÖRNYEZET I. • általános környezet • feladat környezet • II. • egyszerű • összetett • III. • stabil • változó

6. A szervezet általános környezete Szervezet Politikai jogi hatás(ok) Műszaki hatás(ok) Gazdasági hatás(ok) Szocio- kulturális hatás(ok) Nemzetközi hatás(ok)

7. A szervezet feladatkörnyezete Szervezet Vevők Verseny-társak Szállítók Szabályozók Szakszer-vezetek

8. ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET FELADAT KÖRNYEZET Nemezetközielem Vevők Politikai-jogi elem BELSŐKÖRNYEZET Versenytársak Szervezeti kultúra Szabályozók Belsővállalkozás Szállítók Gazdaságielem Műszaki elem Munkaerő kínálat Szocio-kulturális elem

9. EGYSZERŰ KOMPLEX STABILVÁLTOZÓ Környezeti tényezők Kevés számú Eléggé hasonlóak Alapvetően változatlanok Pl. üdítőital kereskedők Környezeti tényezők Kevés számú Némileg hasonlóak Állandóan változnak Pl. gyorsbüfék Környezeti tényezők Nagyszámú Nem hasonlóak egymáshoz Alapvetően változatlanok Pl. élelmiszert gyártó cégek Környezeti tényezők Nagyszámú Nem hasonlóak egymáshoz Állandóan változnak Pl. computer cégek

10. Stabil környezet • a termékek szolgáltatások nem változtak jelentősen az utóbbi években • Jelentéktelen műszaki innováció • Versenytársak, vevők és más érdekeltek köre állandó • A kormányzati politika következetes Változó környezet • a termékek, szolgáltatások folytonos változása vagy fejlődése • Jelentős műszaki innovációk • Versenytársak, vevők és más érdekeltek körének állandó változása • Kormányzati döntések nehezen előreláthatóak és kiszámíthatóak

11. A STRATÉGIA Egy szervezet (vállalat) alapvető fontosságú, hosszú távú céljainak megfogalmazását, valamint az e célok teljesítéséhez szükséges akciók sorozatát és az erőforrások allokálását jelenti

12. A JÖVŐKÉP A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát rögzíti A KÜLDETÉS Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, mi az a szerep, amit be akar tölteni

13. Költségdiktáló • Agresszíven keresi a termelés hatékonyságát • Az előírásoknak megfelelő minőségű termékeket/ szolgáltatásokat állít elő • Költségei az átlag alatt maradnak, amit a termelési volumen növekedésével ér el Differenciáló • Egyediségre törekszik, amit a vevők meg is fizetnek • Történhet a minőség, a stílus vagy a szolgáltatás vonatkozásában

14. A struktúra illeszkedése a környezethez Stabil és változó környezetben eltérő felépítésű szervezetek a hatékonyak. Mechanisztikus Organikus SZERVEZETKÉP

15. SZERVEZETKÉP Mechanisztikus • A feladatoknagymértékben szakosodtak • A feladatok végrehajtás szigorúan meghatározott • A speciális szerepeket (jogokat, kötelezettségeket és szakmai eljárásokat) minden alkalmazott számára előírják Organikus • A feladatok önállóbbak • Az interakció révén a feladatokat folyamatosan újra meghatározzák és a változó körülményekhez igazítják • Az általános érvényű szerepeket (az általános felelősséget a speciális szerepekhez tartozó feladatok végrehajtásáért) elfogadják

16. Organikus • Az irányítás, a hatáskör és a kommunikáció felépítése hálózatszerű • A kommunikáció – az információ iránti igénytől függően- vertikális és horizontális • A kommunikáció elsősorban az egyes vezetési szintek közötti tájékoztatás és tanácsadás formájában megy végbe Mechanisztikus • Az irányítás, a kommunikáció és a hatáskör hierarchikus • A főnök és a beosztott közötti kommunikáció elsősorban vertikális • A kommunikáció elsősorban a felettesek rendelkezései és a döntései alapján történik: tájékoztatás a döntések végrehajtásáról a beosztottak feladata

17. A szervezettervezésre ható kontingencia tényezők 1. Környezet 2. Méret 3. Technológia

18. 2. Méret A szervezet mérete: KICSI Tervezési jellemzők: Kisebb specializáció Kisebb standardizáltság Nagyobb centralizáció

19. A szervezet mérete: NAGY Tervezési jellemzők: Nagyobb specializáció Nagyobb standardizáltság Nagyobb decentralizáció

20. 3. Technológia Azoknak az átalakítási folyamatoknak a sorozata, amelyeket a szervezet az inputoknak outputokká alakítása céljából használ Egyedi Tömegtermelésű Technológia Folyamat

21. SZERVEZETI FORMA • Lineáris • Funkcionális • Divizionális • Mátrix

22. Funkcionális szervezet Vállalatvezetés Törzskar Fejlesztés Termelés Kereskedelem Tervezés, pénzügy Végrehajtás Végrehajtás Végrehajtás

23. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet. Viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Előnyei: A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit A stabil környezetnek és operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó

24. Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem képes mindig megfelelően koordinálni A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet) Korlátozott a lehetőség a vezető-kiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség a generalista vezetők kiválasztására

25. Törzskar Divizionális szervezet Vállalatvezetés Központi K+F Központi marketing Központi pü, controlling Központi EEG Központi beszerzés Stratégiai tervezés Szolgáltató egységek (A) Termékcsoport- divizó-vezető (B) Termékcsoport- divizó-vezető (C) Termékcsoport-divizó- vezető Értékesítés Fejlesztés EEG Termelés

26. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Széles termékskála, heterogén termékek Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei Viszonylag dinamikus környezet Előnyei: A stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók A divízók számára világos cél(ok) határozható(k) meg Erőteljes piaci orientáció Rekeszelő hatás Alacsony horizontális koordinációs költségek Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer A divízók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket

27. Hátrányai: A stratégiai és taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja Divízió egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek

28. A mátrix szervezet Elnök Marketing elnökhelyettes Pénzügyi elnökhelyettes Termelési elnökhelyettes EEG elnökhelyettes Projektvezető (A) Projektvezető (B) Projektvezető (C)

29. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei Dinamikus és heterogén külső környezet Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetben Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége Előnyei: Adaptív Innovatív A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi Más struktúra típuson belül is létrehozható (mikromátrix a fejlesztés, az értékesítés stb. területén) Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén

30. Hátrányai: Problematikus a kompetencia-elhatárolás (labilissá teszi a szervezetet) Vezetők rivalizálása Túlhajtott csoportmunka Döntések elhárítása („döntsön a másik fél”) Növekvő (szélesedő) irányítási „fesztáv” (szélességi tagoltság) Felelősségvállalástól való tartózkodás Összeomlás veszélye krízishelyzetekben A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében

31. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Munkakör-orientált • Amunkára, munkakörökre koncentrál. Ezekhez keresi az embert. • Moduláris elven illeszti a követelményeknek megfelelő munkavállalót. Tudás-orientált • Alapvető építőköve az egyén, illetve annak képességei, készségei. • A munkaerő hasznosítható készségei: - tanulási, flexibilitási, alkalmazkodási.

32. Aszemélyügyifunkciókalakulása • A munka megtervezése • A kiválasztás módja • A képzés és továbbképzés • Teljesítmény értékelés • Bérezési rendszerek • Karrier-program • Munkaügyi kapcsolatok

33. A VEZETÉS Beavatkozó (autokratikus) Felhatalmazó (demokratikus) A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul – bizonyos cél(ok) elérése érdekében

34. Klasszikus vezetési stílusok /magatartás tudományi/ (Kurt Lewin csoportosítása) Autokratikus(egyeduralmon alapuló) vezetési stílus. • A vezető hatalmi pozícióból irányít, rátelepszik a csoportra. • Tanácskozás nélkül, önhatalmúan dönt és utasít. • A vezetés legfőbb eszköze a „parancsolgatás”. • A vezető személyisége gyakran torzul, pótolhatatlannak érzi magát, döntéseit tökéletesnek. • Ennek a vezetési stílusnak bizonyos helyzetekben (hadsereg, krízis,..) jó a hatásfoka és csak ennek alkalmazása vezet kizárólag eredményre, de nincs önálló gondolkodás, ami később hátráltathatja a munkát. • Jellemző: „ha nincs itthon a főnök, cincognak az egerek” viselkedés.

35. Laissez faire(szabadjára engedő, cselekedni hagyó) vezetési stílus. • A vezető csak minimálisan irányít, szinte beleolvad a csoportba, szinte nincs is koordináció. • A feladatokat nagyvonalúan fogalmazza meg, a munkatársakat „magukra hagyja” a végrehajtásban • A hangadók kezébe csúszik az irányítás. (veszélyes) • Jó lehet ez a stílus, ha magas a munkatársak képzettsége, magas a szervezet iránti elkötelezettség és erkölcs, magas a szervezeti kultúra. • Népszerű a lusták körében is, mert nincsenek követelmények. • Demokratikus (önkéntességre és belátásra építő) vezetési stílus. • A vezető a csoport tagjait alkotó-kezdeményező módon magával ragadja (meggyőzi őket a feladat szükségességéről). • Munkatársait is bevonja a vezetésbe, ötleteket kér. • A vezetés eszköze a meggyőzés. • hatásfoka jó, a munkavégzés öröm.

36. ELLENŐRZÉS CENTRALIZÁLT DECENTRALIZÁLT