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管理学

管理学. 大连海事大学交通运输管理学院. 第七章. 沟通与冲突管理. 了解沟通内涵及其重要作用； 掌握沟通的主要方式； 了解影响沟通的主要障碍； 了解沟通的技巧及卓哈里窗口模型； 掌握冲突的类型与来源； 了解冲突的过程及其特点； 掌握冲突管理的策略。. 学习目标. 与其说我们已深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命时代。 —— 阿尔文 • 托夫勒. 1 、管理沟通概述. 人生无处不沟通，每个人都要认真对待的学问，可惜我们很多高校里面没有沟通课。. 第四屏. 沟通概念. 沟通过程. 沟通条件. 沟通方式. 未来三部曲. 沟通概念.

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Presentation Transcript

  1. 管理学 大连海事大学交通运输管理学院

  2. 第七章 沟通与冲突管理

  3. 了解沟通内涵及其重要作用； 掌握沟通的主要方式； 了解影响沟通的主要障碍； 了解沟通的技巧及卓哈里窗口模型； 掌握冲突的类型与来源； 了解冲突的过程及其特点； 掌握冲突管理的策略。 学习目标

  4. 与其说我们已深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命时代。与其说我们已深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命时代。 ——阿尔文•托夫勒 1、管理沟通概述 人生无处不沟通，每个人都要认真对待的学问，可惜我们很多高校里面没有沟通课。 第四屏 • 沟通概念 • 沟通过程 • 沟通条件 • 沟通方式 未来三部曲

  5. 沟通概念 • 沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程。 • 沟通故事: • 一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”“其价如何？”“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。” • 自我沟通（Self-communication） • 物理的自我、情感的自我、个性的自我、社会人的自我； • 人际沟通（Interpersonal communication）； • 两个以上的人之间的沟通； • 组织沟通（Organizational communication） • 正式沟通、非正式沟通

  6. 管理就是沟通！ • 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 • 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 • 管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性的技巧，而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身。 • 沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能！ • 管理的过程其实质就是沟通的过程。 • Management means communication.

  7. 沟通条件 基本条件 信息内容 附加条件 • 发送者发出的信息应完整准确 • 接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息 • 接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动 • （经典饭局故事） 小李，明天一起去看画展行吗？ 嗯……这个我得看看日程安排。 传递信息的渠道或方法 信息发送者 信息接受者

  8. 信息 编码 媒介 解码 （接收者） 接收者 （现在是发送者） 发送者 噪音 解码 （发送者） 媒介 编码 信息 沟通过程 • 注：噪音指的是阻碍沟通过程的任何状况。

  9. 沟通方式

  10. 2、自我沟通与人际沟通 • 自我沟通 • 人际沟通 • 人际沟通主要障碍 • 个体行为对沟通的影响 • 人际沟通技能

  11. 1、自我沟通 组织沟通 自我沟通 • 主体：“我” • 目的：认识自我 • 地位：基础 • 主体：组织 • 目的：协调组织工作 • 复杂性：高 人际沟通 人际沟通 两以上人之间的信息沟通

  12. 物质自我 情感自我 社会自我 精神自我 自 我

  13. 实 践 注重什么，反对什么 喜欢什么，不喜欢什么 能够做什么，不能够做什么 反 思 独自反省 运用自我评估问卷 征询他人的反馈意见

  14. 2、人际沟通 组织中最普遍的沟通形式就是成员间的人际沟通。一般意义上，人际沟通是指两个或两个以上的人之间的信息沟通。 人际沟通意义 • 首先，是组织中最基本的协调工作。 • 其次，是由人的自利行为的客观性和多样性决定的。 • 最后，组织中人的管理。

  15. 有效沟通 可靠性高 传递和交流的信息 准确性高 与组织职能联系

  16. 7C原则 人际沟通有效性表现 可依赖性（credibility） 接受者的接收能力 （capability of audience) 一致性（context) 内容（content) 渠道（channels) 明确性（clarity) 持续性与连贯性 （continuity and consistency ）

  17. 3、人际沟通主要障碍 发送者方面可能的障碍 障碍主要来源 沟通过程中可能的障碍 组织管理 接收者方面的障碍 反馈过程中的障碍

  18. 过滤 抵触情绪 主要障碍 语言差异 激励方式 信息超载 信息含糊或混乱 环境干扰 民族文化的挑战

  19. 4、个体行为对沟通的影响 态度 情绪 决定沟通行为 影响信息的接收 个性 选择性知觉 决定沟通方式 影响沟通效果

  20. 态度 沟通行为 态度决定沟通行为 个性决定沟通行为 个性倾向 沟通行为 喜闻乐讲 听而不闻 不理不睬 喜欢 不喜欢 讨厌 内向 外向 慎言细听 直爽粗心 管理者应该如何克服态度、个性对沟通行为的影响？ • 思考：为什么中国人沟通问题多？ • 情感表达的含蓄性； • 思维方式的求全性； • 对他人评价的极端关注； • 对他人的过度怀疑；

  21. 情绪影响信息接收

  22. 选择性知觉影响沟通效果 • 对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为。 • 对于不同的人，其知觉过程和理解能力是不同的。 要千方百计地偷工减料 要千方百计地提高经济效益 要千方百计地降低成本 • 讨论：一个人理解能力的高低与什么有关？ 经典案例：美国一鞋业公司派财务主管到一个非洲国家去了解市场。

  23. 人际沟通技能 5、人际沟通技能 作为信息发送者 作为信息接受者 一些其它的沟通技能

  24. 要有勇气开口 态度诚恳 注意选择合适的沟通媒介 作为信息发送者 提高自己的表达能力 注重反馈

  25. 作为一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要对收到的信息给与关注。作为一名有效的管理者，不管有多忙，他都需要对收到的信息给与关注。 关注 • 提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。 积极倾听 • 移情是指信息接收者试着理解发送者的感受，努力从发送者的角度去理解信息，而不总是从他们自己的立场去考虑问题。 移情 沟通管理（第一节） 作为信息接受者

  26. 保证双向沟通 • 共同承担沟通的责任 • 把沟通视为一个持续的过程 • 相互信任 • 缩短信息传递链 其它沟通技能

  27. 3、组织沟通

  28. 1、组织沟通类型 正式沟通 Formal communication 非正式沟通 Informal communication 组织沟通的类型

  29. 正式沟通四种方式

  30. 如何与下属沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 • 关心 主动询问、问候、了解需求与困难 • 支持 帮助解决问题，给予认可、信任、给 • 予精神、物质帮助 • 指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 • 理解 倾听、让部属倾诉 • 得到指令 清楚的指令、不多头领导、健全沟通 • 渠道 • 及时的反馈 定期给部属工作上的反馈 • 给予协调 沟通、协调、解决冲突

  31. 如何与上级沟通 上级需要（部属） 部属沟通行为 • 支持 尽责，尤其在上级弱项处给予支持 • 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 • 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 • 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 • 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息

  32. 如何与同事沟通 同事需要 沟通行为 • 尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 • 合作 主动提供信息，沟通本部意见 • 帮助 给予支持 • 理解 宽容、豁达

  33. 非正式沟通四种方式

  34. 哥尼斯堡七桥问题 六度分割理论

  35. 2、组织沟通网络 组织中的沟通倾向以特定的模式进行。信息在团队或者组织中流动的路径被称作为沟通网络。

  36. 属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。 集中化程度高，解决问题速度快。 沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。 轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采用轮式沟通 轮状网络 • 轮状/星状 • 工作小组 • 经理-员工

  37. 链状网络 • 属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。 • 链状 • 军队 • 正式组织

  38. Y型网络 • 大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。如各类助理。 • 集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员的预测程度高；

  39. 环状网络 • 组织的集中化程度与领导者的预测程度都较低。 • 畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。

  40. 开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。 对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。 容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。 多渠道网络 • 多渠道 • 非正式组织

  41. 网络有效性比较

  42. 等级观念的影响 组织中存在等级系统，因此人们在信息传递过程中经常是首先关注信息的来源 组织沟通的障碍 3、 小集团影响 在小集团思想的影响下，圈子外发出的信息不被重视，而对于圈子内的信息则很重视，造成了组织中“县官不如现管”的状况。 利益的影响 由于信息的特殊作用，人们在传递信息时常常会考虑所传递的信息是否会对自己的利益产生影响。 信息的超负荷 在高节奏的工作环境中，信息大量的增加，会使人觉得难以抉择，无所适从。

  43. 4、组织沟通技能 开发和使用多种信息沟通渠道 建立合理的组织结构以促进沟通 创造一种信任和公开的组织气氛 有效管理冲突 1 4 2 3

  44. 创造相互信任、鼓励畅所欲言的组织文化 开诚布公意味着在公司内共享各种信息 通过对话来创造团队精神

  45. 举行部门聚会、野餐等非正式聚会，开设合理化建议邮箱等，有助于改善上行沟通举行部门聚会、野餐等非正式聚会，开设合理化建议邮箱等，有助于改善上行沟通 会议、管理信息系统或内部网络、面对面的沟通、巡视等，有助于改善下行沟通 通过电视屏幕增加相互间见面的机会，手机、电子邮件和传真则使沟通变得更加随时随地和顺畅

  46. 卓哈里窗口模型的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。卓哈里窗口模型的假设：当开放区的信息量增加时，人们之间会更好地相互理解。 自己知道 自己不知道 开放区 反馈 别人知道 盲目区 揭示 隐藏区 未知区 别人不知道 卓哈里窗口模型 人知己不知 人知己知 人不知己不知 人不知己知

  47. 组织冲突

  48. 组织冲突（第二节） 一、冲突的概念与类型 • 冲突的概念——不同个人、群体的目标、利益或价值观不相容，彼此阻碍对方达到目标时所产生的不协调 • 冲突表现为一个发展过程，研究表明，冲突具有4个关键成分： • 对立内容：题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。 • 对立认知：冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。 • 对立过程：分歧或矛盾具有一个发展过程。 • 对立行动：分歧各方设法组织对方实现其目标。

  49. 组织冲突（第二节） 对于组织冲突的三种不同观点 • 传统观点 • 冲突是不利的，消极影响，尽可能避免 • 人际关系观点 • 冲突不可避免地存在，接纳冲突，冲突甚至会为组织带来好处 • 相互作用观点 • 接纳冲突，鼓励维持一种冲突，使组织保持生命力

  50. 组织冲突（第二节） 冲突类型 按结果划分 建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍

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