Overview

1. Red para mejorar el acceso a los Tratamientos Asistidos por Medicamentos Carolyn Castro- Donlan Angie Maldonado Revisado por: Sandra Roque Molina YaminaApolinaris Caguas, Puerto Rico 12 de mayo de 2011 Overview

2. Mejora de los Procesos paramaximizar el acceso de tratamiento para la drogadicción y condiciones de salud mental

3. 23 millones de estadounidenses necesitan tratamiento 25% tienen acceso al tratamiento 50% de las personas en tratamiento no lo completan La manera en que se presta tratamiento es una barrera al acceso y a la retención. La realidad SOURCE: Nat’l Survey on Drug Use & Health, SAMHSA, 2006.

4. Admisiones a servicios • Trastornos de Alcohol De 139,885 personas se estimó padecían de dependencia al alcohol, sólo 8,517 o uno de cada 16 (6.1%) utilizó los servicios del sector especializado. Esto significa que aproximadamente el 90% de las personas con dependencia al alcohol no recibieron ningún servicio especializado para su condición durante los 12 meses previo al estudio. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

5. Trastornos de uso de Drogas • De 59,322 personas que se estimó padecían de dependencia a drogas, solo 14,227 o uno de cada 4 (24.0%) utilizó los servicios del sector especializado. Significa que tres cuartas partes de las personas con dependencia a drogas no recibieron ningún servicio especializado para su condición. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

6. Hallazgos • Las personas que no contaban con seguro médico resultaron con las prevalencia más alta en todas las substancias. Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

7. Tendencias • patrón de reducción de uso de servicios en los sectores generales y especializados (Detox, hospitales) • un aumento de uso de servicios en el sector informal (AA/NA; grupos de apoyo Fuente: Trastorno de Sustancias y Usos de Servicios en P.R., Encuesta de Hogares 2008, ASSMCA, septiembre 2009.

8. En cualquier momento: • 110,000 personas esperan una cita de evaluación • 42,000 esperan tratamiento • Existe un lapso de 32 días entre el primer contacto y el tratamiento • Hay una tasa de incomparecencias alrededor de 50% SOURCE: Survey conducted by Survey Research Laboratory University of Illinois – Chicago, March 2007.

9. Retos • La baja prevalencia y la alta estigmatización Hallazgo: segmentos de la población más afectados tienden a aglomerarse en pequeños bolsillos geográficos (por ej., vecindarios con altos índices de violencia) y demográficos (por ej., población joven) que coinciden con los segmentos de más difícil acceso y los menos dados a participar en estudios de comunidad.

10. ¿Por que un modelo de mejora? • El estudio reflejó que para aumentar la disponibilidad y el uso de los servicios de tratamiento conlleva planificación y estrategias que deben estar respaldadas por datos válidos y confiables

11. Tratamientos Asistidos por los Medicamentos El tratamiento basado en la abstinencia es un éxito para solamente un pequeño número de pacientes adictos a opiáceos** **Van de Brink, W, Haasen C, Evidenced Based Treatment of Opioid Dependent Patients, Canadian Review of Psychiatry, Sept 2006

12. Preguntas de aplicación • ¿Cómo identificar participantes/clientes? • ¿Cómo hablar de medicamentos con los participantes/clientes? • ¿Cómo trabajar con los médicos? • ¿Cómo introducir la medicación?

13. Preguntas de aplicación • ¿Cómo hacer coincidir la medicación con la consejería? • ¿Cómo ayudar al personal a tratar con el cambio? • ¿Cómo tratar con el tema de la colaboración? • ¿Qué más?

14. NIATx enseña • El cambio no tiene que ser difícil • Los cambios grandes se pueden analizar en una serie de cambios pequeños • Los cambios pequeños son mas fáciles: comience con lo pequeño

15. Y… • Un gran cambio puede suceder: • en un período de tiempo corto • a través de múltiples cambios pequeños hechos de una manera metódica

16. NIATx: Network for the Improvement of Addiction Treatment NIATx fue originalmente conocida como La Red para la Mejora del Tratamiento de la Adicción. Hoy usamos las siglas solamente para reflejar nuestro trabajo en áreas de salud mental y del comportamiento.

17. NIATx NIATx enseña a los proveedores de salud sobre cómo utilizar un modelo de mejora de procesos sencillo, desarrollado bajo la dirección del Dr. Dave Gustafson, para mejorar el acceso y la continuación del tratamiento para todos los clientes.

18. ¿Por qué un cambio organizativo? • Los cambios pequeños SI aumentan la satisfacción del cliente. • Los clientes satisfechos son más propensos a continuar su tratamiento una vez lo comienzan. • Las prácticas basadas en evidencia, como la medicación, ayudan a mantener a las personas en el tratamiento.

19. ¿Por qué un cambio organizativo? • Se deriva mayor satisfacción del trabajo cuando logramos impactar a más participantes. • Más admisiones y menos abandono de tratamiento mejoran sus ingresos.

20. Cambios Pequeños, Impactos Grandes • Los cambios pequeños marcan una diferencia grande para los clientes Y el personal • Los cambios eficaces no tienen que ser costosos

21. ¿Por qué una mejora del proceso? • Los clientes son atendidos mediante procesos. • 85 por ciento de los problemas relacionados con el cliente son causados por los procesos. • Deben mejorar sus procesos para servir mejor a los clientes. CLIENTES = PACIENTES

22. W. Edwards Deming 85 por ciento de los problemas que las organizaciones tienen en el servicio a los clientes son causados por sus procesos. www.NIATx.net Reduce Waiting & No-Shows  Increase Admissions & Continuation

23. El Modelo de NIATx: Una Introducción

24. Los cuatro objetivos de NIATx Reducir el tiempo de espera Reducir las incomparecencias Aumentar las admisiones Aumentar la continuación

25. Los Cinco Principios de NIATx • Entender e involucrar al cliente • Solucionar problemas claves • Escoger un buen Líder de Cambio • Obtener ideas fuera de la organización y el campo • Usar pruebas de ciclo rápido

26. 1. Entender e involucrar al cliente • Más importante de los cinco principios • ¿Qué significa ser un cliente o participante? • Sus empleados pueden considerarse clientes • Completar una visita de prueba • Grupos de discusión y encuestas

27. 2. Centrarse en los problemas claves • ¿Qué mantiene al Ejecutivo (CEO) despierto en la noche? • ¿Qué procesos identifican los empleados y los clientes como barreras al servicio excelente?

28. 3. Buen Líder de Cambio El líder de cambio debe tener: • La influencia, el respeto y la autoridad a través de los niveles de la organización • Una línea directa al Ejecutivo (CEO) • Empatía para los empleados • Tiempo dedicado para los proyectos de cambio

29. 4. Obtener ideas fuera de la organización y campo • Una solución creativa de problemas puede ser algo mas allá de lo familiar • Ofrece una manera nueva de mirar el problema • Acceso • Clínicas “walk-in”-Wal-Mart • Contrato del cliente • Salones de belleza • Cafeterías • Transacciones de clientes • Dentistas • Hoteles Hyatt

30. 5. Pruebas de ciclo rápido • Pruebas piloto o experimentos • Ciclos cortos: dos a cuatro semanas • Muchos cambios pequeños se pueden agregar rápidamente para obtener un gran impacto

31. Papel del auspiciador ejecutivo Líder ejecutivo de la agencia: • Supervisa los cambios / mejoras como una prioridad • Identifica el problema y se articula la visión • Demuestra el compromiso con el proceso (tiempo, recursos) • Identifica al líder de cambio

32. Selección de un Líder de Cambio • Persona que tiene suficiente influencia y respeto a todos los niveles de la organización. • Persona que tiene la capacidad de infundir optimismo, pensar en un “todo” y centrarse en los objetivos • Tiene un buen sentido del humor

33. Responsabilidades del líder de cambio • Sirve como un agente catalítico para desarrollar ideas • Comunicador exitoso • Facilita las reuniones de equipo de cambio

34. Responsabilidades del líder de cambio • Es consecuente, conciso (los datos), creativo, responsable (motivador), y un interlocutor válido • Minimiza resistencia para cambiar • Mantiene al Auspiciador Ejecutivo actualizado en actividades del equipo de cambio

35. Equipo de Cambio • Grupo pequeño (3-7): • Incluye a personas que serán afectadas por el cambio • Incluye una variedad de personas (no todos los consejeros/ manejadores de caso)

36. ¿Por qué una visita de prueba? La visita de prueba: Le ayuda a entender al cliente y a los procesos de la organización Proporciona una nueva perspectiva Permite que usted se sienta como es Le permite ver el proceso como es Busca e identifica los problemas reales Genera ideas para mejorar Le mantiene preguntando ¿por qué? ... Y¿ por qué? otra vez

37. ¿Cómo realizar una visita de prueba? El director o esponsor ejecutivo desempeña el papel de cliente y / o miembro de la familia: • Informa a los empleados y los clientes si es necesario, antes de que se le hace la visita • Anima al personal a tratarle como un cliente; ningún tratamiento especial. • Piensa, siente, observa • Notar sus observaciones y sentimientos • Involucra al personal y solicita sus comentarios.

38. “E.T. llama a casa” Su misión: Usted es un adicto a la heroína y necesita el tratamiento. Usted ha oído hablar de esta nueva medicación llamada Suboxone. Llame su agencia para pedir servicios.

39. “E.T. llama a casa” • ¿Qué aprendió Ud.? • ¿Cuán fácil fue hablar con una persona de verdad? • ¿Cómo le saludaron? • ¿Qué información le pidieron? • ¿Para cuándo le dieron la cita? • ¿Qué le dijeron cuando usted preguntó si ofrecían medicamentos? • ¿Qué cambiaría usted?

40. Algunos resultados de una visita de prueba… Factores positivos: No esperas Proceso eficiente de admisión Experiencia positiva de la terapia de grupo Personal amistoso

41. Algunos resultados de una visita de prueba Oportunidades para mejorar: Proceso de admisión largo No existen servicios adecuados Muchos formularios Falta de privacidad Ningunos servicios para la familia

42. Hemos identificado algunos problemas. ¿Ahora qué?

43. Prueba de ciclo rápido Comience efectuando tres preguntas: ¿Qué estamos intentando conseguir? ¿Cómo sabremos si el cambio produce una mejora? ¿Qué cambios podemos probar que puedan resultar en una mejora?

44. La Bola • Dividir en grupos pequeños • Planear el cambio: Reducir el tiempo que toma pasar la bola de una persona a la otra sin tocar las manos de la otra persona. • Medir el tiempo que toma pasar la bola. • Estudiar el proceso que se dio • Modificaciones para mejorar el tiempo • Informar procesos y resultado

45. Ruta de inicio rápido Un serie de pasos para hacer mas fácil el planificar y ejecutar un cambio Dividir en etapas que clarifican responsabilidades Asegurar que los pasos críticos en el proceso no serán saltados

47. Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia Hacer una evaluación de las necesidades e identificar un problema importante de la gerencia La visita de prueba Grupos de discusión Los datos existentes Establecer un objetivo Alcanzable Especifico Medible

48. Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de gerencia : ¿Cómo se mide el cambio? Sencillo Rápido Accesible ¿Quién puede registrar los datos? ¿Con qué frecuencia puede ser reunidos y resumidos los datos? TIP: Las decisiones impulsadas por los datos son más objetivas y mas fácilmente aceptadas TIP: Sin datos no se tiene forma de evaluar el éxito o la eficacia de una nueva practica.

49. ¿Quién estará en el Equipo de Cambio? Líder del cambio 3-5 miembros Trabajan juntos hasta que se logra el éxito Instrucciones para el equipo Exposición clara del problema con los datos Objetivo claro Prioridad para la mejora Promesa de apoyo y compromiso Ruta de inicio rápidoResponsabilidades de Gerencia:

50. Es importante recordar: • Frecuentemente, se toma más de un ciclo para conseguir su objetivo. • Al cambiar sólo una cosa a la vez, sabrá el impacto de su cambio. • A veces, es necesario intentar varios cambios seguidos para maximizar la mejora que Ud. busca.