1 / 40

Operations Management

Operations Management. BSN Core Course OM3. Drs. A.P.M. van den Heuvel. Referentienummer: PR250408/THe/MTr. Bijeenkomst 1: Visie Doel: inzicht in de zienswijze, plaats en reikwijdte van OM in organisaties Onderwerpen: organisatiediagnose en -structuur Bijeenkomst vandaag: Instrumenten

helki
Download Presentation

Operations Management

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Operations Management BSN Core Course OM3 Drs. A.P.M. van den Heuvel Referentienummer: PR250408/THe/MTr

  2. Bijeenkomst 1: Visie Doel: inzicht in de zienswijze, plaats en reikwijdte van OM in organisaties Onderwerpen: organisatiediagnose en -structuur Bijeenkomst vandaag: Instrumenten Doel: processen kunnen analyseren, ontwerpen en richten Onderwerpen: procesanalyse, verantwoordelijkheden verdelen Intervisiebijeenkomst: Integratie Doel: de koers kunnen beïnvloeden en leerprincipes kunnen toepassen, ondersteuning bij het vormgeven/formuleren van het onderzoeksontwerp (probleemanalyse) en het bereiken van effecten/resultaten (methodologie) Onderwerpen: sturing/kwaliteitszorg, stakeholderanalyse (Raoul Bakkes), inhoudelijke intervisie op concrete ALP-problematiek of beantwoording specifieke extra vragen Opzet cursus Operations Managemento.a. o.b.v. geïnventariseerde leerdoelen

  3. Opening Stakeholderanalyse Behandeling vragen uit de subsets Sturing en kwaliteit Behandeling vragen uit de subsets Vragen met betrekking tot de ALP of OM algemeen Behandeling stellingen Agenda vandaag

  4. Raoul Bakkes

  5. Sturing en kwaliteit

  6. Inzicht in: Sturingsgrondslagen en -logica Sturingsconcept Planning & Control De lerende organisatie Sturing op besturing (bewustwording) Sturings- en kwaliteitsmodellen Toepassing (sturing in de praktijk) Doelen en doelstellingen

  7. Strategie • Toetsen, leren, aanpassen • Wederzijdse afhankelijkheden toetsen • Scenario’s opstellen/toetsen/bijstellen • Bedrijfs-/functie-/rolanalyse • Zich ontwikkelende strategie (als continu proces) Strategische leercyclus BBSC (bijv.) Plan /aanpak / Begroting • Rondmaken van de cyclus • Strategische feedback • Afstemming • Verantwoording • Delegeren • Sturen op ontwikkeling en resultaat Businesscyclus Bedrijfsvoering Input (middelen) Output (Resultaten) • Topdown en bottom-up • Focus op kerndoelen/-gedrag • Bijdrage vereist • Regelkringen • Outputsturing • Eigen initiatief (input en acties) • Professioneel vertrouwen • Reciproce en wederzijds Initiatieven, Programma's Activiteiten Functioneringscyclus Functioneren en beoordelen De basis: sturingslogica

  8. Doelen/Besluiten /Keuzes Communiceren over acties o.b.v. afwijkingen (leren) Visie, Missie, Strategie Markt- /context vertaling KSF’s Struc- tureren PI’s /GC o.b.v. output SMART doelen Doelen Persoonlijke /gedeelde bijdragen Gap- analyse What’s in it for me? Sturen/ stuurgedrag Function./ beoord. / coachen Instrum. Focus!

  9. Doel Opvolging Afwijking Plan Opdracht Een sturingsconcept: Planning & Control

  10. Doel Opvolging Afwijking Plan Overleg Opdracht Informatie over acties o.b.v. afwijkingen Informatie over acties o.b.v. afwijkingen Doelen/Besluiten/Keuzes Doelen/Besluiten/Keuzes Actie Doel Opvolging Afwijking Plan Opdracht De lerende organisatie

  11. Planning & Control

  12. Doel Plan Opdracht Opvolging Directie/MT Bedrijfsplan MT - overleg Maandrapport budget PI’s Wekelijks Week - 2002 TM - overleg rapport Dagelijkse Weekplan Review Volume In - /uitleen Dagrapport klantvraag Dagplan registr . dienstond. Uren/ opl . Pers.plan Urenreg . plan Medew . Sturing op besturing (vereenvoudigd MIS)

  13. Enkele vaak toegepaste modellen

  14. The Business Balanced Scorecard

  15. The Balanced Scorecard (BSC) is een techniek of hulpmiddel om organisatie- en afdelingsdoelstellingen te beschrijven, van indicatoren te voorzien en te normeren voor de komende tijd De (verbeter)doelstellingen geven de richting van de processen aan, ofwel: de juiste dingen doen The Balanced Scorecard

  16. Perspectieven van de BBSC

  17. Het klantperspectief Identificeren van behoeften van klant- en marktsegmenten waarin wij willen concurreren (hoe kan ik verbeteren op: klanttevredenheid, klantloyaliteit, klantmarktaandeel, acquisitie, klant winstgevendheid) Het procesperspectief Identificeren en verbeteren van de kritische processen (hoe kan ik verbeteren op: innovatie/R&D, productie en operaties, service/dienstverlening) Het leer- en groeiperspectief De doelen in het leer- en groeiperspectief zorgen voor de infrastructuur om de ambitieuze doelen op de vorige perspectieven te halen (hoe kan ik verbeteren op: mogelijkheden van medewerkers, mogelijkheden van informatiesystemen, motivatie en initiatief van medewerkers) Het financieel perspectief Begin- en eindpunt van de Balanced Scorecard waarin wordt afgeleid wat op de drie andere vlakken tot stand moet komen om het doel te halen (hoe kan ik verbeteren op: opbrengstgroei en samenstelling, kostenreductie, activabezetting en risicospreiding) Vier Perspectieven

  18. Single Loop Learning:BSC geeft aan HOE een strategie in actie te vertalen Double Loop Learning:Informatie vanuit de organisatie of dit wel de goede weg is dan wel de juiste doelen zijn De BSC moet als een concept worden gezien, niet als een instrument Het gaat om het aanbrengen van een gebalanceerde focus! Vier Perspectieven (Klant, processen, Leer & Groei en Financieel) Doel: Translating Strategy into Action De essentie is erop gericht oorzaak en gevolg relaties tussen de perspectieven en indicatoren aan te brengen Gezien de vrijheid van invulling kan de BBSC overal, maar vraagt deze wel gedegen analyse Balanced Scorecard: essentie

  19. The performance piramid

  20. Kern: Externe en interne indicatoren, respectievelijk markt en financieel Gebaseerd op operational excellence (geen Innovatie of Intimacy) Organisatie als machine Bijvoorbeeld goed toepasbaar binnen auto-industrie/Mc Donalds, en dergelijke Performance pyramid • Visie: klanten op de eerste plaats dus verhogen van de klantfocus is de strategie • Doelstelling: verhogen klantfocus en daarmee tevreden klanten • KSF: klanttevredenheid door het aantal klachten te verminderen • Functioneel doel: onderzoek en analyse bevorderen • Functionele KSF: attractieve producten • Functionele PI: bijvoorbeeld omzet nieuwe producten, of omzetverhoging oude serie

  21. Vis ion Market Finance CustomerSatisfaction Production Flexibility CycleTime Quality Delivery Waste Met name geschikt voor productie-omgevingen Performance Pyramid

  22. INK/EFQM

  23. Het INK-model kent negen aandachtsgebieden Vier resultaatsgebieden:Identificeren waar het mogelijk is resultaten te verbeteren Vijf organisatiegebieden:Hoe scoor ik op en hoe moet invulling worden gegeven aan het organiseren om de resultaten te bereiken INK-model

  24. Personeels- management Waardering door medewerkers Beleid & Strategie Waardering door klanten en belang- hebbenden Management van processen Eind- resultaten Leiderschap Middelen management Waardering door maatschappij ORGANISATIE RESULTAAT INK-model

  25. Resultaatgebieden: • Waardering door klanten • Waardering door personeel • Waardering door de maatschappij • Eindresultaten Organisatiegebieden: • Leiderschap • Beleid en strategie • Personeelsmanagement • Middelenmanagement • Management van processen Positiebepaling/audit Verbeterpunten organisatiegebieden Verbetering resultaatgebieden INK-model

  26. De combinatie leider en leidinggevend systeem vormen de basis voor verbetering: Hoe de leiding meedoet aan verbetering Hoe zij verbetering onder de aandacht brengt Hoe een kwaliteitsgerichte cultuur wordt bevorderd Hoe feedback wordt gegeven Op welke wijze budgetten voor verbetering worden vrijgemaakt Met name geschikt voor: Projectgeoriënteerde organisaties met relatief hoge vrijheidsgraden Als auditing-instrument (identificatie van verbetergebieden) In de niet-procesindustrie Voornaamste uitgangspunt: niet teveel tegelijk INK: leiderschap

  27. Six-Sigma

  28. Six-Sigma (6 σ) • Kern: • Het verbinden van kwaliteit aan financiën op basis van de theorie van ‘opgemerkte fouten’ (elimineer fouten maken en de mogelijkheid tot het ontstaan van fouten) • Kwaliteitskosten verminderen als preventiekosten, keuringskosten, intern falen, extern falen • Kwaliteitsverbeteringen m.b.v. statistiek (σ = spreiding ten opzichte van het gemiddelde) door afwijking ten opzicht van kwaliteitskenmerken te meten • Gericht op alle processen (primair, ondersteunend en besturend) • Oorspronkelijk ontwikkeld bij Motorola nu in Nederland geïntroduceerd bij o.a. DAF, Heineken, Ahold, DE, Philips • Six-Sigma werkt met zogenaamde ‘belts’-teams (geel, groen, zwart, master zwart, champion)

  29. 6 stappen: • Definiëren • Meten • Analyseren • Verbeteren • Borgen Algemene Aanpak: Door kennis en beheersing niet alleen fouten maar ook inspecties, testen en herbewerken verminderen Praktisch probleem Statistisch probleem Praktische oplossing Statistische oplossing €€€€ • Toepassing Six-sigma: • Overal, maar met name in hoog-volume industrie vanwege het statistische karakter • In organisaties met als basis een relatief hoge kwaliteitsstandaard • In organisaties met een sterke kwaliteitsbeleving (met name bij het management) • Sterkste punt is de directe verbinding van verbetering aan geld! Six-Sigma (6 σ)

  30. INK Six-Sigma Performance Pyramid BSC Filters Filters Strategie KSF’s Doelen Bedrijfsmodel Organisatiestructuur Besturingsfilosofie Best toepasbare model Toepassing modellen

  31. Sturing in de praktijk

  32. Kwantiteit (Financiën) Klanten / Marktbewerking Processen Kwaliteit KSF’en Leren/groeien Sturing op operationalisering van strategie? Bijvoorbeeld met: De Business Balanced Scorecard Maar hoe komen we nu tot invulling van de BBSC?

  33. Vaststellen kritische succesfactoren: Met welke factoren onderscheidt onze organisatie/afdeling zich ten opzichte van eventuele concurrenten? Bijvoorbeeld: snel, vriendelijk betrouwbaar, goedkoop, altijd beschikbaar/geen storing Vaststellen Zoekvelden: Onderwerpen in de afdeling/organisatie waarvan het belang groot is voor de klant (perspectieven van de BBSC) Bijvoorbeeld: doorlooptijd, competente medewerkers, operationele kosten, overheadkosten, betrouwbare apparatuur Vaststellen (performance)indicatoren: Instrument om een prestatie op een zoekveld te meten en het verloop hiervan te kunnen volgen. Een maatstaf/norm, een meetinstrument, en een registratietechniek Bijvoorbeeld: binnen 3 dagen, aantal machines wat iemand kan bedienen, man-uur prestatie, budgetrealisatie, uren uitval. Essentieel: voor iedereen in de organisatie is de persoonlijke bijdrage/TW duidelijk Van klantbehoefte naar sturingsparameters

  34. Verbeterde planning: link tussen strategie en uit te voeren bedrijfsactiviteiten Verbeterde relevantie van informatie:de uitvoering van de strategie wordt continu gemeten Verbeterde tijdsfocus: tijdige foutsignalering -> correctieve acties Verbeterde ondersteuning management: continu inzicht in prestaties stimuleert continue verbetering binnen de organisatie Betere communicatie: eenduidige informatie; gemeenschappelijke basis voor discussie binnen het bedrijf Verbeterde mentale modellen: met PI’s kan de organisatie het gedrag van managers en medewerkers in de gewenste richting sturen Maakt delegering en zelfbeschikking (‘empowerment’) mogelijk Voordelen gebruik PI’s als grondslag

  35. In twee groepen: Opdracht: Neem een (eigen) proces Analyseer hoe in het proces wordt gestuurd Én wat voor een effect dat heeft op het gedrag van medewerkers en de waardering door klanten (extern/intern) Geef aan wat goede stuurgrootheden zouden zijn Kernvraag: Hoe wordt in het eigen proces gestuurd en wat is daarvan het resultaat? Op welke variabelen zou het proces kunnen worden gestuurd? Analyse middelen: Identificeer huidige stuurgrootheden (KSF-Zoekveld-PI) die effect hebben op de slagkracht van het beschreven proces (op basis van de balanced scorecard) Beschrijf de effectiviteit van PI’s en geef daarbij de invloed weer van de al dan niet geïmplementeerde Planning & Control cyclus Opdracht: klantgerichte processen

  36. Methodologie

  37. Inleiding Bijna ieder van jullie heeft voor het ALP een sessie of bijeenkomst gepland Kies in je subset één van deze sessies en bereid deze grondig voor Vraag Geef aan wat je gaat doen (programma) Geef aan hoe je dit gaat doen (werkvormen en tijdsplan) Geef aan welke doelen en beoogde resultaten je voorstaat voor het totaal en per vraag/programmaonderdeel Wie je uitnodigt als deelnemers en waarom Hoe je zelf in de sessie zit (in welke rol) Hulpmiddel Alles wat in het gebouw van uitvoering aanwezig is Een effectieve sessie

  38. ALP-intervisie: Vragen?

  39. Discussie: stellingen

More Related