Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid

1. Bestuursovereenkomsten in de sociale zekerheid Tom Auwers Directeur-generaal FOD Sociale Zekerheid Tom.Auwers@minsoc.fed.be Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Frank.Robben@ksz.fgov.be

2. Overzicht • situering van de bestuursovereenkomst in het landschap van de sociale sector • leerpunten uit het verleden • uitdagingen voor de toekomst

3. Bestuursovereenkomsten (BO): wettelijk kader • krachtlijnen kaderbesluit 3 april 1997 • duidelijke, wederzijdse afspraken tussen openbare instelling van sociale zekerheid (OISZ) en Belgische Staat inzake • door OISZ bij de taakuitvoering te bereiken doelstellingen inzake efficiëntie en kwaliteit • aan de OISZ door de Belgische Staat voor de taakuitvoering ter beschikking gestelde beheerskredieten • opmerking: geen beheersovereenkomsten (inhoudelijke opdracht), maar bestuursovereenkomsten (wijze van uitvoeren van de inhoudelijke opdracht) • grotere bestuursruimte en verantwoordelijkheid voor OISZ inzake personeelsbeleid, financieel beleid en beleid inzake informatieverwerking • partenariaatsrelatie tussen Belgische Staat en OISZ ipv zuivere gezagsrelatie, met evolutie van rol van Regeringscommissarissen van louter toezicht naar vertegenwoordiger van de Belgische Staat in de partenariaatsrelatie

4. Inhoud bestuursovereenkomst en bestuursplan • bestuursovereenkomst tussen Belgische Staat en elke OISZ • taken die de OISZ op zich neemt voor de uitvoering van haar opdrachten • gekwantificeerde doelstellingen inzake efficiëntie en kwaliteit • gedragsregels t.a.v. het publiek • methodes voor het meten van de mate waarin de doelstellingen worden bereikt en de gedragsregels worden nageleefd • berekeningswijze van de beheerskredieten • positieve en negatieve sancties (geen uitvoering aan gegeven) • bestuursplan intern aan elke OISZ • operationalisering op jaarbasis van de taken vervat in de bestuursovereenkomst, met onderscheid tussen • continuïteitstaken • verbeterprojecten voor het komende jaar • aanduiding van de primair verantwoordelijke afdeling(en) voor elke taak • planning van de uit te voeren taken

5. Meer bestuursruimte • financieel beleid • opdeling begroting in opdrachtenbegroting en beheersbegroting • meerjarenbeheersbegroting op basis van berekeningswijze vervat in de bestuursovereenkomst • soepelere herallocatie van financiële middelen binnen eenzelfde jaarbegroting en, voor investeringsprojecten, over verschillende jaarbegrotingen heen • personeelsbeleid • functiebeschrijvingen • personeelsplan vastgelegd door beheersorgaan • opname functies in personeelsplan impliceert wervingsmachtiging • aangepast personeelsstatuut

6. Achteruitzien om vooruit te gaan: markante data • 1997: publicatie KB op de responsabilisering van de OISZ • 1999: start onderhandelingen BO 10/15 met looptijd van 3 jaar • 2000: start onderhandelingen BO 5/15 met looptijd van 3 jaar • 2001: afronding publicaties BO 10/15 • 2004: afronding publicaties BO 5/15 • 01/2004: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 10/15 • 11/2004: verlenging BO 10/15 met 1 jaar • 12/2004: voorlegging rapport evaluatie verbintenissen OISZ aan Ministerraad • 01/2005: start evaluatie naleving verbintenissen OISZ 5/15 • 06/2005: start onderhandelingen nieuwe BO 15/15

7. Een vernieuwend project • uniek landschap van de sociale zekerheidssector heeft een innovatief Belgisch project voortgebracht • versleuteling van 845 miljoen € aan beheerskredieten over meerdere contractanten via het instrument van bestuursovereenkomsten • 15 instellingen, vertegenwoordigd door beheerscomités en dagelijks bestuur • 5 voogdijministers • eerste contractcyclus loopt ten einde: tijd voor zinvolle reflectie en (auto)kritische stand van zaken

8. Het BO-pandemonium Regering Voogdijminister Voogdijminister Minister Ambtenarenzaken Voogdijminister Minister Begroting IKW Ondersteuning van minister Ondersteuning van minister FOD B&B FOD SZ FOD WASO Ondersteuning Ondersteuning Regerings- commissarissen Regerings- commissarissen College van de RC ? Onderhandeling, partenariaat, opvolging Onderhandeling, partenariaat, opvolging Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Beheerscomité Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Openbare Instelling Sociale Zekerheid Rekenhof Revisoren

9. Evaluatie van BO’s: methodologie Analyse van de bereikte resultaten Omgevings-behoeften prognose Politieke wensen tijdens de onderhan-delingen Toegewezen opdrachten Evaluatieobject Ideaal type Opdrachten • Basis : documentanalyse • bestuursovereenkomst • jaalijkse verslagen OISZ • verslagen van de regeringscommissarissen • bestuursplan enkel als laatste oplossing Strategische verbintenissen (BO) Algemene resultaten / effecten Operationele doelstellingen (BO) Norm(en) 27de maand verslag Resultaten Actieplannen bij bestuursplan Prestaties Planning Uitvoering

10. Evaluatie van BO’s: methodologie • enkel evaluatie van de naleving van de verbintenissen door de OISZ, niet van de naleving van de verbintenissen door de Belgische Staat • gefaseerde evaluatie-aanpak • fase 1: herstructurering van de bestuursovereenkomst • fase 2: invoering van de prestatiegegevens vanwege de OISZ • fase 3: evaluatie van de realisatiegraad van de doelstellingen door de OISZ • kwaliteit van het resultaat van de diverse fases werd getoetst in overleg met elke OISZ

11. Vaststellingen uit evaluatie OISZ: doelbereik Doelstellingen met scope verder dan evaluatieperiode (11%) Niet gerealiseerde doelstellingen (6%) Voorwaardelijk gereali- seerde doelstellingen (8 %) Gerealiseerde doelstellingen (75%) Aantal geëvalueerde doelstellingen bij de OISZ: 986 (van 1202 vastgelegde)

12. Vaststellingen uit de evaluatie: procesverloop • sterktepunten • uiteindelijk heeft elke OISZ een bestuursovereenkomst • zichtbare invulling van de verbeteringsmarge door de OISZ • mobilisatie bij de OISZ • kernelement in nieuw mandaatsysteem • verbeterpunten • beter kader voor totstandkoming: transparanter onderhandelings- en goedkeuringsproces • meer wederzijdse verbintenissen tussen Belgische Staat en OISZ • meer transversaliteit qua projecten • meer dynamisch qua aanpassingsmogelijkheden • opportuniteiten voor overdracht van leermomenten

13. Vaststellingen uit de evaluatie: technische kwaliteit • sterktepunten • duidelijke leereffecten m.b.t. de operationalisering van de doelstellingen • verbeterpunten • meer geoperationaliseerde doelstellingen • meer genormeerde doelstellingen • coherentere rapportering • aandacht voor kwaliteitscontrole op de gegevens uit de prestatiemeet-systemen en op de systemen zelf

14. Algemene vaststelling: evidente toegevoegde waarde Instrument voor afleggen van verantwoording Katalysator voor interne modernisering BESTUURSOVEREENKOMST Platform voor inhoudelijke discussie tussen voogdij en OISZ

15. Katalysator voor interne modernisering • gestructureerde, jaarlijkse geactualiseerde reflectie inzake • evolutie van de omgeving • missie • strategische doelstellingen • operationele doelstellingen • geïntegreerde sturing via bestuursplan en meetinstrumenten • permanente procesverbetering • definitie, uitvoering en opvolging van verbeterprojecten op (middel)lange termijn • interne controle op basis van permanente risico-analyse • samenwerkingsmodel • modern personeelsbeleid op basis van functiebeschrijvingen en competentiebeheer • gecoördineerd informatiebeheer

16. Instrument voor afleggen van verantwoording • reflectie inzake kritische succesfactoren voor bereiken van doelstellingen op verschillende vlakken • resultaten, oa inzake tijdigheid en kwaliteit • processen • proactiviteit en innovatie • financieel • definitie van performantie-indicatoren voor elke kritische succesfactor • opstelling van normen voor de onderscheiden performantie-indicatoren • opvolging van mate van bereiken van normen in geïntegreerde meetinstrumenten • boordtabellen • balanced score cards • analytische boekhouding • aanzet tot externe benchmarking via common assessment framework (CAF)

17. Common Assessment Framework (CAF) FACTOREN RESULTATEN leiderschap human resources management management van de processen, de verandering en de burger/klant- gerichtheid en -betrokkenheid resultaten bij het personeel meetbare resultaten op het vlak van de kernactiviteiten beleid en strategie resultaten bij de burger/klant extern part- nerschap en interne middelen invloed op de samenleving INNOVATIE EN LEREN

18. What’s next? • nieuwe bestuursovereenkomsten staan voor de deur: officiële start = ‘T minus 3 maanden’ • uitdagingen • realiseren van verbeterpunten • realiseren van bijkomende verwachtingen • (her)normering van (nieuwe) doelstellingen • rapporteringsinstrumentarium en het gebruik ervan door voogdij • financieel instrumentarium: analytische boekhouding, audit • reële opname veranderde rol door Regeringscommissaris • correcte invulling van de contractuele relatie door de Belgische Staat • ruimte bieden voor echt ondernemerschap bij de OISZ, waarbij deze ten volle initiatieven en verantwoordelijkheden kunnen nemen, inclusief berekende risico’s

19. Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij de OISZ • duidelijke taakverdeling • Regering • vastleggen van beleidsdoelstellingen • beleidsevaluatie • aansturen van de OISZ/FOD op basis van de beleidsdoelstellingen • opvolgen en evaluatie van de OISZ/FOD inzake beleidsuitvoering • communicatie m.b.t. beleidsdoelstellingen en beleidsevaluatie • verantwoordelijkheid voor effectiviteit van het beleid • OISZ en FOD • ondersteuning bij beleidsvoorbereiding en beleidsevaluatie • beleidsuitvoering • communicatie m.b.t. beleidsuitvoering • verantwoordelijkheid voor efficiëntie van de beleidsuitvoering • respect van paritair beheer, eigen aan de OISZ • samenwerking, partenariaat tussen • Regering – OISZ/FOD • OISZ onderling • OISZ – FOD

20. Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ • gebaseerd op volwaardig overleg • regelmatige contacten tussen vaste vertegenwoordigers van onderscheiden instanties • proactief, transparant en oplossingsgericht • klemtoon op inhoudelijke thema’s, niet op administratieve of vormelijke aspecten • waarborg voor OISZ van betrokkenheid bij uitwerking regelgeving die impact heeft op hun werking • met wederzijds respect en in wederzijds vertrouwen • transparante onderlinge communicatie • coherente externe communicatie • naleving van hogervermelde taakverdeling • definitie van verbintenissen op hoog niveau (wat, niet hoe) • naleving van aangegane verbintenissen • tegensprekelijke evaluatie op grond van mate van wederzijdse naleving van aangegane verbintenissen

21. Naar ruimte voor echt ondernemerschap bij OISZ • vlotte mogelijkheid tot aanpassing van wederzijdse verbintenissen • correcte werking van de matrix • horizontale OISZ - FOD’s moeten • expertise aanleveren • coördineren • gemeenschappelijke standaarden en planningen afspreken met de verticale administraties op basis van gezag en overtuiging • de verticale overheidsdiensten ondersteunen bij de implementatie van gemeenschappelijke standaarden • de gemeenschappelijke planningen opvolgen • schaaleffecten exploiteren • horizontale OISZ – FOD’s mogen niet • gebruikt worden voor een permanente controle ex ante • initiatieven van verticale OISZ – FOD’s afremmen • verantwoordelijkheden van verticale OISZ – FOD’s overnemen zonder overleg en zonder dat dit toegevoegde waarde heeft voor de gebruikers van de overheidsdiensten

22. Veranderingsmanagement m.b.t. nieuwe BO STRATEGIE & INHOUD POLITIEK BESLUITVORMINGSPROCES PROGRAMMA MANAGEMENT

23. Investeringen Basisopdrachten Werkingskosten (werkingskosten, personeelskosten) Investeringen Projecten Werkingskosten (werkingskosten, personeelskosten) Strategie & Inhoud • duidelijk engagement vanwege OISZ • door goedkeuring conceptteksten in beheerscomités en College OISZ • richtlijnen inzake wijze van vastlegging van doelstellingen • richtlijnen inzake opmaak van bestuursovereenkomsten en rapportering • richtlijnen voor aanpassingen van de bestuursovereenkomsten • budgettair kader • secretariaat College OISZ • rapport Rekenhof

24. Politiek besluitvormingsproces • duidelijk engagement vanwege alle voogdijministers • proces opgestart met initiatie evaluatie BO • inhoudelijke discussie omtrent doelstellingen wordt gecoördineerd aangepakt • bereidheid om Regeringcommisarisen te laten evolueren tot volwaardige vertegenwoordigers van de Belgische Staat bij de uitvoering van de bestuursovereenkomsten • gestructureerd overleg tussen alle stakeholders verduidelijkt impact beleidsbeslissingen op beheer • fijnstelling van het concept ‘Doelbereiking’

25. Uitdagingen • complex geheel van spanningsvelden in dubbele voogdij kan snel omslaan in wantrouwen • onderhandelingsmarge nog te weinig gekend omwille van onzekerheid over budgettaire enveloppe • wat is het engagement van de Staat, c.q. de voogdijministers en de minister van begroting • quid evaluatie?

26. Programmamanagement • goedkeuring van onderhandelingstraject • strategisch • budgettair • technisch • belang van de procesfacilitator • systeem van opeenvolgende werkgroepen en onderhandelingsmomenten • verhoging van betrokkenheid Regeringscommissarissen

27. Fase 1 Voorbereiding Opmaak voorstel begrotingen 2006-… (per OISZ) Zie Budgettaire nota Fase 6 Afsluiting Laatste trilaterales Voogdij-kabinetten -B&B-OISZ (per OISZ) Fase 7 Fase 4 2de onderhandelingen Budgettair conclaaf Goedkeuring, ondertekening en bekendmaking Opmaak prefiguratie per oisz Toets door begroting (per OISZ) Budgettair deeltraject Fase 2 Onderhandelingen Voorstel begroting 2006 (per OISZ) Aanpassing en goedkeuring Begroting 2006 (per OISZ) Trilaterales Voogdijkabinetten -B&B-OISZ (per OISZ) Zie budgettaire nota Fase 3 Fase 5 Opmaak ontwerp BO (per OISZ) Eventueel Herwerking ontwerp BO (per OISZ) Eventueel Herwerking ontwerp BO (per OISZ) Beleids-verwachtingen Sociale partners & Voogdij-ministers Bilaterales Voogdijkabinetten-OISZ (per OISZ) Bilaterales Voogdijkabinetten -OISZ (per OISZ) Strategisch inhoudelijk deeltraject Toets door Voogdijministers (per OISZ) Laatste bilaterales Voogdij-kabinetten -OISZ (per OISZ) Opmaak voorstel doelstellingen 2006-… (per OISZ) Technisch deeltraject Technische bespreking doelstellingen Technische bespreking doelstellingen Laatste technische opmerkingen door FOD SZ Voorbereidinge Onderhandeling Afronding Onderhandelingstraject

28. Uitdagingen • coördinatie rust op goede wil van alle actoren in het pandemonium • tijdsmanagement wordt geconditioneerd door budgettaire cyclus • inhaalbeweging voor inzet Regeringscommissarissen • invulling rol van de FOD’s (Sociale Zekerheid, WASO, B&B) vereist omzichtigheid m.b.t. structurering inhoudelijke discussies

29. Enkele vragen voor het debat • hoe ondernemerschap in OISZ bevorderen ? • hoe contractuele relatie doen leven ? • hoe het dynamisch karakter van de bestuursovereenkomsten verhogen ? • hoe input en output linken ? • hoe de uitvoering van de verbintenissen opvolgen ? • algemene resultaten tov strategische doelstellingen ? • concrete resultaten tov operationele doelstellingen ? • uitgevoerde acties tov actieplannen ?