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控制的基礎 PowerPoint PPT Presentation


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控制的基礎. 13.1  何謂控制? 13.2  控制的重要 13.3  控制的類型 13.4  控制對於管理者的意涵 13.5  控制的失能面 13.6  當代的控制議題 13.7  創業與控制. 企業透視 : 台塑的異常管理 1/2. 台灣的經營之神王永慶先生,由賣小米販白手起家,成為市值超過 1 兆 4,000 億元的台塑集團領導人,看起來就像當代傳奇的個人奮鬥史,其實奠基在「將基本做到極致」的過程中。

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控制的基礎

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Presentation Transcript


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控制的基礎

  • 13.1 何謂控制?

  • 13.2 控制的重要

  • 13.3 控制的類型

  • 13.4 控制對於管理者的意涵

  • 13.5 控制的失能面

  • 13.6 當代的控制議題

  • 13.7 創業與控制


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企業透視:台塑的異常管理 1/2

  • 台灣的經營之神王永慶先生,由賣小米販白手起家,成為市值超過1兆4,000億元的台塑集團領導人,看起來就像當代傳奇的個人奮鬥史,其實奠基在「將基本做到極致」的過程中。

  • 如何將基本做到極致?台塑集團每年都會編制年度預算,各基層單位由10月開始編制年度預算,11月底前完成隔年的年度預算編制表。審核定案後成為明年的營運目標,並且各單位每月10日必須提出報表,詳細列出目標達成率,不論是進度超前或落後都可以馬上從中找出異常,並進而修正,從異常結果中尋找問題。


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企業透視:台塑的異常管理 2/2

  • 在成本、應收帳款也是同樣模式,每個月訂出標準成本,若超過目標3%,就要找出產生異常的原因;應收帳款在每季季末自動列表,若超出回收的標準天數,就要展開密急催收。處於虧損的事業單位,也同樣要查看虧損原因,必須提出改善計畫,否則就可能面臨事業部裁撤的命運。

  • 王永慶是以『性惡論』來進行組織管理,因此在制度設計上,是必防弊重於興利,對於異常狀況出現是即時解決,絕不拖延。透過由上到下的層層節制,由事業部到工廠,只要報表異常,就要採取因應之道,負責的主管必須填寫報表,詳述異常原因及處理情形。


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13.1 何謂控制?

  • 控制(control):係用以確保活動能按計畫完成,並修正任何重大的偏離的監視程序。


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企業管理目標

管理大師彼得杜拉克認為企業管理目標包含:

  • 市場目標

  • 生產力目標

  • 創新目標

  • 管理與人力資源發展目標

  • 有形資源與財務目標

  • 利潤目標

  • 社會責任目標


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三種設計控制制度的方法

是強調使用外部市場機制來進行控制的方式。控制係基於價格競爭或市場占有率的準則。

市場

控制

是強調專權,並且依賴管理規則、規定、程序以及政策的控制方法。

科層

體制控制

意即藉由共有的價值、規範、傳統、儀式、信念及其他方面的組織文化,來規範員工行為的控制系統。

群體

控制


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財務報表

  • 資產負債表

  • 損益表

  • 財務比率


Balance sheet

資產負債表(balance sheet)

  • 資產負債表是企業在某一時點(結帳日)的實帳戶(資產、負債及業主權益)的狀況。此報表是呈現企業從開業到結帳日所累積交易結果,為靜態報表。


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  • 會計方程式 資產=負債+股東權益


Income statement

損益表(income statement)

  • 損益表是企業在某一時間虛帳戶【收入-費用(分為醫療、營業外)=淨利】的狀況,可以用此報表瞭解企業的獲利能力、經營狀況,為動態報表。


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13.2 控制的重要

  • 13.2.1 控制程序

  • 13.2.2 何謂衡量?

  • 13.2.3 可以採取何種管理行動?


13 2 1

13.2.1 控制程序

衡量實際的績效

用原訂的績效標準評估實際的績效

採取管理行動來改正偏離或不當的標準


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標準是否

達成?

不需行動

比較實際

績效與標準兩

者之間的差距

差異是否

可接受?

不需行動

標準

衡量實

際績效

目標

標準是否

可接受?

尋找差異

的原因

修正績效

修改標準

控制的程序

圖 13-1 控制的程序


13 2 2

13.2.2 何謂衡量?

統計報告

個人觀察

衡量實際

績效資訊來源

口頭報告

書面報告


80 20

80/20法則

  • 80/20法則認為,在現實生活中,原因和努力間有不平衡的關係,80%的付出往往只能得到20%的成果。反過來說,應努力找出關鍵的20%,並將多數資源分配於此,不要一次處理所有問題,備多力分的結果反而吃力不討好。

  • 80/20法則非常適合用在品管上,因為80%的品質問題都集中在20%的瑕疵,只要集中解決20%瑕疵就可以解決品質問題。

  • 羅馬尼亞裔的美國工程師朱倫是50-90年代品管運動的代表人物,以此法則搭配統計方法,找出「關鍵少數規則」,提升產品的可靠度及價值。台新金控的客戶資料也顯示20%得客戶貢獻了80%的獲利,金字塔頂層2%的客戶,獲利高達66%,所以編制80%的人力去服務的20%的客戶。


13 2 3

13.2.3 可以採取何種管理行動?

治標

改善行動

是馬上修正問題並導正偏差。

治本

改善行動

是探討績效如何及為何產生偏差,然後再正本清源來修正偏差。


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13.3 控制的類型

  • 13.3.1 何謂事前控制?

  • 13.3.2 何時使用事中控制?

  • 13.3.3 為什麼事後控制如此普遍?


13 3 1

13.3.1 何謂事前控制?

是控制發生在實際的活動之前,它是未來導向的。

事前控制

是控制發生在活動進行中。若能在工作進行中同時實施控制,管理階層就可在問題還未造成重大損失前,及時改正問題。

事中控制

事後控制

是依賴回饋。控制發生在行動之後。


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控制的種類

  • 控制的總類可依組織階層及事件發生的先後次序分為兩大類。

  • 依組織階層來分類:

    • 策略控制(strategic control):適用策略階層,所重視的是基本策略方向的問題。

    • 戰術控制(Tactical control):適用管理階層。所重視得是策略計畫執行問題。

    • 作業控制(operational control):適用作業階層。所重視的是極短期企業活動的問題。


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控制的種類

  • 控制是有所層級的,在總公司階層控制所著重的是維持整個企業各活動的均衡,因此策略及戰術控制是最適當的。

  • 在事業單位的階層,控制所著重的是競爭地位的保持及改善,因此戰術控制最為恰當。

  • 在功能部門階層,控制的角色之一,就是發展及提升功能部門的獨特能力。由於控制的幅度較短,因此戰術及作業控制在這個階層最為重要,策略控制只佔相對的小部份。


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13.4 控制對於管理者的意涵

  • 13.4.1 有效控制系統的特性

  • 13.4.2 影響控制的因素有哪些?

  • 13.4.3 是否應該因國家的差異來調整控制?


13 4 1

正確

時效

經濟

彈性

可暸解度

合理的準則

策略性的配置

著重例外

多重標準

修正行動

13.4.1 有效控制系統的特性


13 4 2

13.4.2 影響控制的因素有哪些?

圖 13-4 控制系統設計的情境因素


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13.6 當代的控制議題

  • 13.6.1 我工作用的電腦真的是我的嗎?

  • 13.6.2 員工偷竊事件是否增加?


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13.7 創業與控制

  • 13.7.1 創業家應該如何控制成長?

  • 13.7.2 創業家如何管理衰退?

  • 13.7.3 創業家如何退出事業?


13 7 1

13.7.1 創業家應該如何控制成長?

  • 為成長而規劃

  • 為成長而組織

  • 為成長而控制


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表 13-4 如何建立成長導向的組織文化


13 7 2

13.7.2 創業家如何管理衰退?

  • 體認危機的狀態:”煮青蛙效應”

  • 事情何時轉壞


13 7 3

13.7.3 創業家如何退出事業?

  • 資產評價

  • 收益評價

  • 現金流量評價


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個案討論:慈濟功德會的價值體系

  • 「財團法人中華民國佛教慈濟慈善事業基金會」多年致力於社會服務、醫療建設、教育建設、社會文化等志業;另外投入骨髓捐贈、環境保護、社區志工、國際賑災,此八項同時推動,稱之為「一步八腳印」。

  • 1985年僑居各國的慈濟人,將慈濟志業延伸到海外,凝聚在地的愛心資源,推動濟貧救難等工作。目前全球有38個國家設有慈濟分織會或聯絡處。自1991年因救助孟加拉颶風重災,慈濟啟開海外救援工作,至2005年出,累計援助全球57個國家,橫跨歐、美、亞、非、大洋洲等五大州。


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個案討論:慈濟功德會的價值體系

討論問題

  • 對諸如慈濟功德會之類的非營利組織,組織文化如何發揮控制的功能?

  • 強調文化控制的團體,在組織越來越龐大時,可能發生何種問題?


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