استاد :

1. 0 0 مدیریت استراتژیک پیشرفته مديريت تحول ........................... ............... 0 0 تهیه اسلاید : استاد : وب سایت مدیریتی ایران دکتر احمد ورزشکار پاییز 1390

3. اِنَّ اللهَ لا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّي يُغَيِّرُوا مَا بِأنْفُسِهِمْ رعد – 10

4. پيامبر اكرم (ص): مَنْ اسْتَوَي يَوْمَاهُ فَهُوَ مَغْبُونٌ هر کسى که دو روزش مساوى باشد (وروز بعد بهتر از روز قبل نباشد) مغبون است بحار الانوار/68/173

5. يا مقلب القلوب و الابصار يا مدبر الليل و النهار يا محول الحول و الاحوال حول حالنا الي احسن الحال

6. تحول : =(اسم) «تغييرات محيط» = (فعل) «واكنش عملي به تغييرات محيط»

7. مديريت تحول نشانه‏گيري وضعيت موردنظر مستندسازي وضعيت موجود

8. مديريت تغيير تشخيص ارزيابي برنامه‌ريزي اجرا

9. مديريت تغيير برنامه ريزي تغيير اجراي تغيير كنترل تغيير

10. سطوح عمده تحول 1- تحول تدريجي 2- تحول پيوسته 3- تحول گسسته

11. نمودار رشد در استراتژيهاي بهبود و نوآوري رشد در استراتژي بهبود زمان رشد در استراتژي نوآوري زمان تحول ثبات بهبود زمان

12. جدول مقايسه استراتژي بهبود و نوآوري

13. 1- تحول تدريجي اين تحول نشان دهنده تغيير نسبتاً ثابت و خطي در محيط است. واكنش مناسب به اين تحول، ارتقاء و بهبود تدريجي است .

14. عملكرد بهبود مستمر زمان

15. 2- تحول پيوسته اين تحول شامل تغييريكنواخت و فزاينده در محيط در طي زمان است . واكنش مناسب به اين سطح از تحول، اصلاح و بهبود مستمر و پيوسته است. مديريت كيفيت «دمينگ»، كايزن، مهندسي مجدد (مايكل همر) و ... از فنون و رويكردهاي مناسب اين سطح از تحول اند.

16. تغيير دائمي تغيير موردي تغيير از بالا به پايين محيط: با ثبات متدولوژي: سه مرحله اي كرت لوين تغيير از پايين به بالا محيط: عدم ثبات متدولوژي: سه حلقه اي استرينگر تثبيت عمل كنيدمديريت اقدام ذوب فكر كنيد راه حل نگاه كنيد آسيب شناسي مشاركت گرايي، جامع گرايي، جامعه گرايي نيروهاي مؤثر و مقاوم مسير حل مشكل مسير توانمندسازي

17. unfreezing Moving Refreezing وضع كنوني بي‌ثبات كردن وضع موجود حركت يا تغيير باثبات كردن شرايط جديد وضع مورد نظر/ مطلوب فرايند ايجاد تحول

18. 3- تحول گسسته اين تحول نشان دهنده تغييرات ناگهاني، غيرخطي و عميق در يك محيط است. اين تحول عملكرد را از يك سطح به سطح كاملاً متفاوت و با لاتر هدايت مي كند. اين تحولات که اصولاًبنيادين و ريشه ای است «نقطه عطف استراتژيك» يا «چرخش راهبردي» مي نامد. اين سطح از تحول مستلزم تحول اساسي در محصولات، خدمات ، فرايندها، نظام ها ،‌ساختارا و الگوهاست.

19. تعريف تحول سازمان فرآيندي برنامه ريزي شده و اصولي (نظام‏مند) است كه با بهره گيري از ارزش‏ها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمان‏ها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است 1- تحول سازماني چيست؟ 2- چگونه محقق مي شود! 3- چگونه آگاهي‏ها و بينش‏ها مي‏تواند منجر به بهبود عملكرد گردد.

20. تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ و آن براساس: پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. تاريخچه تحول سازماني

21. براي بهبود سازگاري و تطبيق بين افراد و سازمان،‌بين سازمان و محيط و ميان عناصر و اجزاي سازماني نظير استراتژي، ساختار و فرآيندها، رهنمودهايي ارائه مي‏دهد كه اين رهنمودها از طريق برنامه‏ها و فعاليت‏هاي ايجاد تغيير كه هدف آن رفع مشكل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا مي‏شود.

22. مجريان تحول سازماني مشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزش‏هاي لازم و کافي را ديده وپويايي و تغييرسازماني را درك كردهاند. 1- مشاوران داخلي Internal Consultants 2- مشاوران خارجي external consultants

23. برنامه‏هاي تحول سازمان فعاليت‏ها و يا تلاش‏هاي بلند مدت و برنامه‌ريزي شده مستمر هستند.

24. مشاركت عموم سازمان؛شرط اصلي تحقق تحول سازمان است.

25. مهمترين عامل در‌تحول: 1- آموزشمهارت‏ها 2- ايجاد انگيزه

26. مسیر تکوینی دانایی (بصیرت) بیت ، بیت ، بیت ، بیت ، بیت ، بیت ،بیت ، بیت ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ، سلول ... بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، بایت ، تبدیل اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ، اطلاعات ، ... داده ، داده ، داده ، داده داده ، داده ، داده ، ...، تبدیل تبدیل بصیرت ، حکمت، دانایی ، شهود دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، دانش ، ... تبدیل تبدیل

27. فعاليت هاي تحولي در سازمان ها تعدد و تنوع فعاليت‏هاي تحول، بهبود و بهسازي مديريت در دهه گذشته به طرق گوناگون وارد سازمان‏ها، بنگاه‏ها و مجموعه‏هاي اداري، صنعتي و خدماتي شده است. سازمان‏ها خود را در معرض هجوم بي‏امان نظام‏هاي مشابه مي‏بينند كه هر يك ادعاهايي خيره كننده دارند: • توليدناب (LP) • مديريت كيفيت فراگير( TQM) • توليد بدون نقص (ZD) • مشاركت فراگير (TP) • تعالي سازماني (EFQM) • افزايش بهره‏وري (PI) • كارت امتيازي متوازن (BSC) (Balanse Scourd Card)

28. اهميت و ضرورت مديريت تحول تحولات و تغييرات سريع ، بديع و شگرف دگرگوني‌هايوسيع، فراگير و عميق در جوامع، سازمان‌ها و محيط‌هاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي، فرهنگي، تكنولوژيكي و مديريتي

29. تغيير : همه چيز دگرگون خواهد شدوقانون تغيير بر بسياري از پديده‌ها بخصوص مجموعه‌هاي صنعتی، بازرگانیو خدماتی حاكم و محيط خواهد شد. يگانه واقعيت پايدار در زندگي بشري

30. گام‌هاي دهگانه براي ايجاد تحول سازماني آنچه كه در گام‌هاي دهگانه تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم،رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص كردن مطلوبيت‌ها، ارزش‌ها، مباني، اصول و شناخت داشته‌ها و نداشته‌ها شامل عوامل داخلي و خارجي و تعيين راهكارهاي دستيابي و تحقق مطلوبيت‌ها همراه با نهادينه‌سازي و اجرايي نمودن آن و پيش‌بيني ساز و كاري براي ارزيابي و كنترل، اين مأموريت به انجام مي‌رسد.

31. 1 10 به پايان رساندن تحول تثبيت تحول شناخت 9 2 گامهاي 10 گانه براي ايجاد تحول تعيين مقياس شناخت چيست‌ها و چراها 8 3 شناخت موانع، ضعف‌ها و... اجراي برنامه مشخص كردن اهرم‌ها و... برنامه ريزي براي ايجاد تحول 7 4 آغاز حركت 5 6

32. كاركنان را بشناسيد و همواره‌ايشان را در كانون برنامه تحول قراردهيد چراكه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند. • ماهيت‌ها و دلايل شناسايي شده و مسيركلي حركت، منطق و اهميت آن را تعيين كنيد.(چيست‌ها و چراها را بشناسيد) • موانع، ضعف‌ها، خطرها، تهديدها، چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد. • اهرم‌ها و نفوذها، فرصت‌ها، قوت‌ها، امكانات، منابع و نيرويي را كه در اختيار داريد مشخص كنيد. • حركت را باتوجه به موقعيت موجود و اهداف تعيين شده با درنظر گرفتن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد. • براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنيد. • با انعطاف پذيري، خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد. • براي پيگيري پيشرفت مقياس‌هاي روشن معين كنيد و نظام‌هاي سنجش را پديد آوريد. • تحول را از طريق نهادينه كردن، تثبيت و ماندگار كنيد. • تحول را به پايان رسانده بازنگري كرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز كنيد. چراكه تحول در سازمان يك جريان مداوم و هميشگي است.

33. فرآيند هشت مرحله‌اي تحول علاوه بر گام‌هاي دهگانه تحول سازماني روش‌هايي كه در ايجاد تحول‌هاي موفقيت‌آميز به كار گرفته مي‌شوند،همه بر مبناي يك بينش اساسي هستند كه يكي از اين فرآيندها در فرآيند هشت مرحله‌اي زير ارائه شده است. اين شكل، مراحل تحول موفقيت‌آميز را با هر موضوع و وسعتي در سازمان‌ها خلاصه مي‌كند.

34. فرآيند هشت مرحله‌اي تحول

37. مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني: 1 تغييرات Change • پذيرش بيشتر خطرات و تصميمات در محيط ناامن و نامطمئن • راه حل‏هاي خلاق • افراد تجربيات مبتني را در گروه‏هاي تغيير فراهم مي‏نمايند. • آنها تغيير را بهتر درك مي‏نمايند. • تغيير تا اندازه‏اي قابل پيشگويي خواهد بود. • مقاومت كمتر • قابليت پيش بيني تعهدات • نگراني ها و مشكلات شخصي لازم است هرچه زودتر درك و حل شوند. • كاهش پاسخ هاي منفي • افزايش تعهد

38. People make positiv experiences in change teams • They better understand chane • Chane becomes a bit more predictable • Higher acceptance of risks & decisions under uncertainty • Creative solutions • Less resistance • Commitment is better predictable • Personal worries and problems are realized and solved earlier • Reduced denial • Higher commitment Change

39. مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني: 2 فناوري اطلاعات مديريت كيفيت مديريت پروژه سازمان تغيير يافته (مطلوب) مديريت تغيير توسعه سازماني مديريت منابع انساني سازمان موجود

40. مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني: 3 مديريت انتقال مديريت ارتباطات مذاكره و ارائه راه حل براي تعارضات توسعه سازماني و رهبري

41. مدل‏هاي مديريت تغيير سازماني: 4 ابعاد مديريت كارآمد تحول فناوري مديريت تغيير فرايند سازمان

42. مديريت تغيير كوه يخ كيفيت موضوع مديريت هزينه زمان پذيرش مؤسسان رفتار روش مديريت ادراكات و باورها مديريت قدرت و سياست مؤسسان بالقوه حريفان مخفي رشد حريفان كاهش 5

43. لزوم تغييرات استراتژيك فرهنگ سازماني از آنچه كه در مباحث فرهنگ‏سازي و خودشكوفايي در قبل ملاحظه مي‏شود، مبرهن مي‏گردد كه تغييرات راهبردي هنگامي مي‏توانند اثربخش باشند كه فرهنگ سازماني مورد توجه قرار گيرد، متغيرهاي مربوط به تغيير روحيه و شخصيت و درجه تغيير آنها در نيل به شاخصهاي مطلوب بايد به گونه اي انتخاب شود كه با كمترين فاكتورها بتوان ارزيابي انجام شده و تأثير هر كدام بر ديگري در اين ارزيابي ها ملاحظه و سنجش شود.

44. ماتريس راهبردي فرهنگ چهار گزينه را به عنوان مبين تغييرات معرفي مي‏نمايد. مديريت تحول فرهنگ مديريت تغيير يا تحول بالا ب د نياز به تغيير راهبردي تغيير راهبردي سازگار با فرهنگ موجود تقويت مجدد فرهنگ يا ارتقاء فرهنگ الف ج پايين كم زياد سازگاري مديريت تغيير با فرهنگ موجود

45. مديريت تغيير در اين تغيير بايستي به نكات اساسي زير تكيه كرد : 1 ـ تغييرات بايد مرتبط با اهداف و آرمان و ديدگاه جامع شركت داشته باشد، چنين تغييري بر اساس نقاط قوت سازماندهي مي شود و هر تغييري را براي اعضاء سازمان مشروع مي سازد. 2 ـ به هم آميختن قوت هاي شركت براي انتخاب افراد كليدي براي مشاغل و مسئوليت‏هاي مهم در بكار بردن استراتژي‏هاي جديد شركت، به طوري كه افراد كليدي در استفاده از استراتژي‏هاي جديد شركت، هنجارها و ارزش‏هاي خود را در سازگاري فرهنگي سازمان به منصه ظهور مي‏رساند. 3 ـ تقويت ارزشهاي جديد سازمان كه ممكن است به عنوان يك استراتژي حمايتي و يا استاندارد استراتژي سازمان پذيرفته شده و موجب تغييراتي در فرآيند كار و واحدهاي شركت گردد، نظير مدل « پدر » ايران خودرو كه با ساختار تشويقي انجام مي‏پذيرد.

46. مديريت تغيير سازماني 6 مهندسيمجدد آمادگي موقعيت رهبري چشم انداز فرآيند تحليل آمادگي تغيير طراحي جريان كار طراحي سازمان تحليل فرهنگ ارزيابي تغييرات شديد نقش ها و ارتباطات انعطاف‏پذيري بررسي نتايج مهارتهاي مديريت تغيير مديريت اجرايي بهبود دائمي/ انطباق

47. اولويت بندي تغييرات 7 انتشار مصوبات تحليل تغييرات شديد مديريت انتشار مديريت تغييرات شكلي بهنگام آوري تغييرات گسترش تغييرات بررسي محيط

48. سنتي و مقاوم در مقابل تغيير به اجبار و اكراه روي آورده‏اند به خاطر حفظ شأن و موقعيت سازمان به يك ضرورت تبديل شده انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي به لحاظ پذيرش مباني تحول مديريت

49. آيا شرح وظايف شغلي من تغيير خواهد كرد؟ آيا شغلم را از دست نخواهم داد؟ موضوع پروژه چيست؟ چه مدت به طول خواهد انجاميد؟ اعضاي تيم پروژه چه كساني هستند؟ شما دقيقاً چه كار خواهيد كرد؟ آيا آنچه مي كنيد بر شيوه كارم اثر مي‏گذارد؟ چرا اين كار را مي‏كنيد؟ آيا اين پروژه براي سازمان سودآور است؟ چه چيزي براي من دارد؟ پرسش‏هايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد

50. چه كسي خواسته كه پروژه اجرا شود؟ اين همه مستند كردن روند و جريان كار به چه درد مي‏خورد؟ آيا بدين معني است كه من كارم را صحيح انجام نمي‏دهم؟ آيا وضعيت من در دست بررسي است؟ چه كار بايد بكنم؟ پروژه چه ربطي به قسمت كار من دارد؟ فرايند كاري يعني چه؟ آيا اين بدين معني است كه زحمت‏هاي شغلي من خيلي بيشتر مي‏شود؟ پرسش‏هايي كه ممكن است در قبال تغيير و تحول پيش آيد