INTROD. Á GESTÃO
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INTROD. Á GESTÃO. ESGT. 5. A FUNÇÃO COMERCIAL . 5.1. NOÇÃO DE MARKETING.

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5. A FUNÇÃO COMERCIAL

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5 a fun o comercial

INTROD. Á GESTÃO

ESGT

5. A FUNÇÃO COMERCIAL

5.1. NOÇÃO DE MARKETING

Conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos ou necessidades de pessoas, grupos sociais ou organizações (Tem por objectivo colmatar um estado de privação física ou psicológica de um indivíduo ou fornecer um input necessário à actividade de uma organização ou qualquer outro grupo social) através de um processo em que a empresa troca no mercado os seus produtos (os produtos são entendidos como veículos capazes de satisfazer essa necessidade) com essas entidades.

Para que exista uma actividade de Marketing é necessário que estejam presentes os seguintes elementos:

- Necessidades ou desejos por satisfazer;

- Produtos capazes de os satisfazer;

- Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer;

- Forma de a troca se poder efectuar;

Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.


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5.1.1. Gestão Comercial – Definição e Objectivos

Gestão Comercial será a analise, planeamento, implementação e controlo de programas que vise obter e conservar mudanças desejadas em mercados previamente definidos a fim de se virem a atingir os objectivos da empresa.

O seu conteúdo consiste em desenhar a oferta da empresa em função das necessidades e desejos detectados nos mercados seleccionados e usar os meios de comunicação ao seu dispor – nomeadamente o preço e a distribuição – para informar, motivar e abastecer esses mesmos mercados.

Realce-se que toda a definição de produto começa inevitavelmente no mercado. Como já vimos não pode haver actividade de marketing que não tenha por fim a satisfação de necessidades ou desejos.

Mas, a empresa pode elaborar o seu mercado, nomeadamente sendo capaz de o criar – na óptica de tornar consciente – necessidades de que o consumidor não se tenha ainda apercebido.

Em suma, Gestão Comercial é o conjunto de actividades desenvolvidas para compreender o mercado, estudar e concretizar a forma de o satisfazer, e vir a satisfaze-lo na realidade, ainda que para isso seja

necessário, pelo esforço de informação e divulgação, alterar as prioridades dos que estão na base do comportamento real, e não apenas potencial, dos consumidores no mercado.

Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.


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5.1.2. O Papel do Gestor Comercial

A função do Gestor Comercial consiste em regular o nível, calendário e tipo de procura a fim de contribuir para que a empresa venha a atingir os seus objectivos.

Note-se que a questão central é a de dominar o processo de interacção entre a empresa e o mercado de forma a que esta seja a mais conveniente possível em função dos objectivos da empresa.

No essencial o que se pede ao Gestor Comercial é que seja capaz de optimizar, para a empresa, o processo de negociação entre o que mais conviria ao sistema interno, produtivo, e o que melhor satisfaria os seus clientes, isto é, a sua função é transmitir a informação sobre o quê e para quando produzir e, em função do que a empresa vier a conseguir produzir, tentar escoar essa produção, com a cadencia e nas melhores condições de troca possíveis.

Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.


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Empresa

INTERMEDIÁRIOS

MERCADO CONSUMIDOR FINAL

Fornecedores

Concorrentes

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5.1.3. Meio Envolvente da Gestão Comercial

A empresa e os seus concorrentes constituem, na sua globalidade, a oferta do produto, enquanto que os intermediários representam a sua procura. Porém, esta procura é condicionada, ainda que indirectamente, pelo destinatário ultimo – o consumidor final do produto.

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Análise

1. Oportunidades de mercado

Planeamento

2. Objectivos da Empresa

3. Estratégia de Marketing

4. Plano de marketing

Controle

5. Implementação

6. Controle

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5.2. ESTRATÉGIA COMERCIAL

Pode-se representar o processo de formulação da estratégia comercial de uma empresa como uma sequência das 6 fases seguintes, divididas por 3 grandes áreas:

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5.2.1. Oportunidades de mercado

A análise de oportunidades consiste no estudo exaustivo do mercado com vista a detectar as necessidades e desejos cuja satisfação é possível, de forma eficiente e eficaz, por parte da empresa.

A análise de oportunidades é algo de dinâmico a que a empresa tem de proceder continuamente dada a turbulência da envolvente, quer a nível contextual – mudança de valores, económicos, demográficos, ou outros – quer a nível transaccional – mudança no comportamento dos clientes ou da própria concorrência.

É portanto, uma análise balizada e orientada cujo sucesso dependerá da capacidade de fazer a conjugação (o matching) entre o “mercado” e a “empresa”.

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5.2.2. Objectivos da Empresa

O vector de objectivos de qualquer empresa é resultante da sua interacção dinâmica com o meio envolvente. É a adaptação necessária dos objectivos, e sua hierarquização, da empresa às condições conjunturais do seu posicionamento estratégico.

Tem de se definir de forma quantitativa, realista e consciente o que se visa atingir, nomeadamente em termos de quantidades vendidas, valores de vendas, margens de contribuição obtidas, quotas de mercado pretendidas, e outros aspectos porventura de valor estratégico a médio e longo prazo.

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5.2.3. Estratégia de Marketing

A Estratégia de Marketing consiste na formulação do plano concreto da abordagem ao mercado no qual a empresa define especificamente os consumidores que visa atingir, o produto e a forma como o vai apresentar e colocar no mercado, e, ainda, o modo como vai desenvolver a sua capacidade produtiva para sustentar a sua actividade planeada.

Selecção dos Consumidores-Alvo

É usual a empresa tentar definir grupos de consumidores com características semelhantes entre si e de tal forma que o comportamento dentro de cada grupo seja substancialmente mais idêntico que de grupo para grupo (a homogeneidade intragrupal é superior à intergrupal).

A este processo dá-se o nome de segmentação de mercado, e a cada grupo assim definido o de segmento de mercado.

A segmentação de mercado é feita com base nas características ou critérios que permitem definir grupos homogéneos e a sua aplicabilidade a cada mercado é muito variável.

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Alguns dos critérios de segmentação de mercados mais utilizados são:

-Geográfico;

-Tipos de produtos;

-Características do consumidor (rendimento, idade,...)

Após a segmentação, a empresa deve optar em seleccionar como alvo todos os segmentos ou só parte deles, residindo a resposta para esta questão numa articulação entre as competências distintivas da empresa e os seus objectivos.

Aquisição de Capacidade Produtiva

Com vista ao desenvolvimento da capacidade de produção suficiente para sustentar o plano de acção que definiu colocam-se à empresa três tipos de actuações puras, sendo elas:

-Desenvolver capacidade – criar, manter ou desenvolver o seu aparelho produtivo de forma autónoma;

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-Adquirir capacidade - comprar instalações produtivas à concorrência. É uma forma rápida de aumentar a capacidade e pode ter a vantagem de reduzir a ameaça concorrencial no mercado;

-Colaborar com outras empresas com vista a conjugar capacidades produtivas – pode apresentar as mesmas vantagens da aquisição sem implicar os recursos financeiros que aquela implica.

Marketing Mix

Conjunto de variáveis controláveis pela empresa e que esta pode utilizar para influenciar a resposta do consumidor.

As quatro variáveis que usualmente compõem o Marketing Mix são:

- Produto – Promoção

- Distribuição – Preço

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Produto

Produto será qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no mercado, e que tenha a capacidade de satisfazer necessidades existentes. Nesta óptica, qualquer bem ou serviço, tangível ou intangível é um produto.

Realce-se que o design, as características, as opções possíveis, a embalagem e a marca, individualizam o produto da nossa empresa e são as variáveis à disposição do gestor para fazer chegar a sua mensagem ao consumidor, directamente através do produto.

Distribuição

Após a definição do produto tem que se faze-lo chegar ao consumidor de forma a servi-lo de forma eficaz, nunca esquecendo o custo dessa distribuição.

O que está em causa, é por um lado a distribuição física do produto, o torná-lo acessível, e, por outro, a opção quanto aos intermediários, ou seja o posicionamento da empresa no canal marketing global.

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Mas a questão fundamental é a selecção dos intermediários, ou do canal de distribuição como é mais vulgarmente conhecido.

Como canal de distribuição entende-se o conjunto de entidades situadas entre a empresa e o consumidor.

O canal de distribuição pode ter vários níveis, isto é passar por apenas um (canal de distribuição de um nível), ou vários intermediários, dependendo a opção da análise simultânea de vários factores que definem o relacionamento da empresa com o mercado.

Os critérios de escolha do canal vão ser basicamente económicos – quanto custa à empresa a utilização do canal; e de controlo – qual a estratégia de abordagem do consumidor por parte da empresa, isto é, quer a empresa ser responsável pela forma como o contacto é feito, ou não, e em que grau o deseja.

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Promoção

Promoção será o conjunto de acções que a empresa desenvolve a fim de dar a conhecer o seu produto ao consumidor bem como as formas de utilização deste e as necessidades que visa satisfazer.

As actividades do tipo promocional podem classificar-se em quatro grandes áreas:

- Venda Pessoal – consiste no contacto directo, pessoal, de um vendedor da empresa com um potencial consumidor com vista a efectuar uma venda;

- Promoção de Vendas – traduz-se no conjunto de incentivos, como prémios ou descontos, oferecidos ao cliente que concretize uma compra imediata;

- Divulgação – abrange todas as formas de comunicação com o consumidor com vista a elucidá-lo sobre o produto; geralmente traduz-se em dar origem a acontecimentos que venham a ser objecto de cobertura por parte dos meios de comunicação social;

- Publicidade – qualquer forma paga de promoção do produto, suas características, funções ou formas de utilização, utilizando um suporte comunicacional que visa atingir um largo numero de potenciais consumidores.

Assim, a empresa ao definir a sua estratégia promocional, tem que definir quanto utilizar a nível de cada um destes instrumentos.

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Preço

É o montante que o comprador terá que pagar para adquirir um produto. Realce-se, porém, que não é o mesmo, em termos financeiros, pagar hoje ou daqui a um ano. Assim, inclui-se no conceito de preço o montante e as condições de pagamento.

Como diz a teoria económica, o preço constitui o elemento informativo crucial no mercado, é face a ele que se posicionam compradores e vendedores (procura e oferta) em termos do que estão dispostos a comprar, ou a vender, a um dado preço.

É usual definir alguns objectivos estratégicos que podem ser servidos por uma politica de preços. Tipicamente temos:

a) Penetração no mercado – o objectivo é conseguir rapidamente que o consumidor experimente o produto da empresa, com vista a que ele o passe a considerar como uma alternativa real em futuras decisões de compra.

Para este fim a empresa coloca o produto no mercado a um nível de preço relativamente baixo de forma a aumentar a quantidade vendida e assim atingir o maior numero de clientes.

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b) Desnatação do mercado – o objectivo é ir controlando o nível da procura e ir simultaneamente obtendo as maiores margens possíveis em cada segmento de mercado, geralmente definido em função do rendimento disponível.

É o caso de lançar o produto a um preço elevado de forma que só o comprem os consumidores dos segmentos de rendimento mais elevado, e em seguida ir baixando o preço de modo a atingir cada vez mais consumidores.

c) Obtenção de certos objectivos financeiros, como sejam rápidas entradas de fundos ou certa taxa de rendibilidade – nestes casos a empresa vai fixar o preço, não tanto em termos de uma estratégia comercial, mas como elemento que lhe potencie benefícios a nível global e nomeadamente no seu posicionamento face ao mercado financeiro.

Tendo presente o papel crucial da informação constante do preço, e sabendo-o fundamenta para a estratégia de marketing pretendida, é, porém, importante referir como a empresa fixa, em termos concretos e pragmáticos, o preço dos seus produtos, tendo por base essa operação, os custos da empresa ou a situação de mercado.

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5.2.4. Plano do Marketing

Consiste na quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa para, e resultantes da implementação da estratégia definida.

Por outro lado, há que orçamentar os custos dessa estratégia, designando-se esta estimativa por orçamento de marketing, indo-se nele, quantificar os custos associados com cada variável do Marketing Mix.

Finalmente, é ainda normal fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa.

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5.2.5. Implementação e Controle

A implementação traduz-se pela gestão corrente, diária, do relacionamento da empresa com o mercado. Ao gestor é exigida a capacidade para supervisionar a execução, de acordo com o programado, das diversas actividades resultantes da definição das variáveis do marketing Mix.

Com em qualquer outra actividade de gestão, há que montar um sistema de controlo com vista a que o gestor disponha de informações, de feed-back, sobre o grau de execução e de sucesso das actividades que desenvolveu.

Este sistema implica a análise de desvios de vendas, desagregada pelas variáveis consideradas relevantes – produtos, vendedores ou segmentos de mercado. Possuindo esta informação, cabe ao gestor, caso esses desvios sejam significativos, tomar as necessárias medidas correctivas em tempo útil.

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  • 5.3. ANÁLISE MATRICIAL

5.3.1.Conceitos Base

As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e que resultaram duma dupla necessidade:

- Necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que racionalizassem as escolhas estratégicas;

- Necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de actividades diferentes.

A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo “SWOT Analysis” que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às Oportunidades e Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen, Andrews e Guth da Harvard Business School.

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Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à concorrência, os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou inadequação às oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos.

Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada por dois eixos essenciais:

- Posição concorrencial da empresa;

- Atractividade do Segmento Estratégico;

Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL), desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema Concorrencial para o qual estão adequadas.

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5.3.2. A Matriz BCG. Análise De Sistemas De Volume

As duas variáveis estratégicas consideradas são:

- Taxa de crescimento do segmento;

- Quota de mercado relativa da empresa;

Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia de liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito experiência:

- A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado é o factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir a sua atractividade;

- O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota de mercado relativa é suficiente para avaliar a posição concorrencial de uma empresa.

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+

Rentabilidade

Recursos Financeiros

-

+

20%

Necessidades Financeiras

0%

0

-

10

4

2

1

QUOTA DE MERCADO RELATIVA

ESGT

Taxa de Crescimento do Segmento

A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado Relativa, em escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o valor 1. A quota de Mercado Relativa è medida pela formula:

Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente

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VOLUME DE NEGÓCIOS

CÃES RAF.

VEDETAS

VACAS LEITEIRAS

DILEMAS

Lançamento Crescimento Maturidade Declínio

ESGT

O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento, sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno Bruto .

É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida.

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Existe uma clara correspondência entre:

- Dilemas e a fase de Lançamento;

- Vedetas e a fase de Crescimento;

- Vacas leiteiras e a fase da Maturidade;

- Cães Rafeiros e a fase de Declínio;

As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises resumem-se da seguinte forma:

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- Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras;

- Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos;

- Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura situação de vaca leiteira;

- Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou, caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente.

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5.3.2.1. Avaliação critica do modelo BCG

Os principais pontos são:

- A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos;

- A adequação a actividades em fase de maturidade, com produtos estandardizados e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é decisivo.

A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação deste modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação.

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5.3.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO

Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce.

Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial.

Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade de sinergias entre actividades.

Avaliação Capacidade de Competir

Dimensão

Crescimento

Quota por segmento

Lealdade do cliente

Margens

Distribuição

Capacidade Tecnológica

Patentes e Marketing

Flexibilidade e

Organização

Dimensão

Crescimento

Nível de satisfação do cliente

Concorrência: quantidade tipo eficácia

Níveis de preços

Rentabilidade

Tecnologia

Regulamentação

Sensibilidade a

Tendências Económicas

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ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO

GRANDE

MÉDIA

BAIXA

1

1

2

GRANDE

POSIÇÃO DO NEGÓCIO

1 – CRESCER

2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE

3 - DESINVESTIR

1

2

3

MÉDIA

CAPACIDADE DE COMPETIR

2

3

3

BAIXA

ESGT

Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado.

Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela Shell Chemicals UK e tomou o nome de “The Directional Policy Matrix – DPM”.

O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações.

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ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO

GRANDE

MÉDIA

BAIXA

1 Líder

1 Líder

2

Financiador

GRANDE

POSIÇÃO DO NEGÓCIO

1 – CRESCER

2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE

3 - DESINVESTIR

1

investir atent.

2

crescer

3desinvestir por fases

MÉDIA

CAPACIDADE DE COMPETIR

2

dobrar ou sair

3

cuidado

3 desinvestir

BAIXA

ESGT

MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS

Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a matriz, sendo que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA.

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Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls Royce, na avaliação do Valor do Segmento:

PONTUAÇÃO MÁXIMA

1. Crescimento do mercado4 pontos

2. Qualidade do mercado4 pontos

- Rentabilidade estável

- Margens mantidas em contexto de

- Excesso de capacidade

- Lealdade de marca

- Rácio clientes/produtores

- Grau de substituição do produto

- Restrição tecnológica

- Desenvolvimento de negócios pós venda

3. Mercado fornecedor (sem problemas)4 pontos

Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado.

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No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados:

- Posição de mercado

- Capacidade de produção

- Pesquisa e desenvolvimento

Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte classificação dos concorrentes:

4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de liderança tecnológica.

3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança do mercado, sem nenhum líder claro.

2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado imediatamente abaixo do primeiro nível.

1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em Pesquisa e Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares.

0. Concorrente negligenciável.

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No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações

PONTUAÇÃO MÁXIMA

1. Posição no mercado4 pontos

- Quota de mercado

- Distribuidores cativos

- Rede de Distribuidores

- Rede de serviços pós-venda

2. Capacidade de Produção4 pontos

- Volume de produção

- Capacidade em relação à quota

- Disponibilização de componentes

- Capacidade de gerir mudanças no produto

3. Serviços de Engenharia e de Apoio 4 pontos

- Capacidade em relação à posição de mercado

- Capacidade de inovação de processos

- Qualidade do produto

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As recomendações da DPM são de maior minuciosidade:

- Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos rapidamente;

- Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser procurada forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve ser controlado;

- Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez que não devem requerer investimentos;

- Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia de máximo aproveitamento financeiro;

- Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem melhores perspectivas;

- Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado.

- Líder. Manter a posição, custe o que custar.

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5.3.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK

Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas de Diferenciação ou de Fragmentação.

Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias entre as actividades.

O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém, não se pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e aplicabilidade generalizada.

A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua identidade.

Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões do Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes.

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5.3.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS

O Modelo ADL estrutura o seu quadro de análise com base nas variáveis:

- O grau de maturidade da actividade;

- A posição concorrencial da empresa no segmento;

Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das necessidades financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma indicação sobre o risco sectorial.

A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente indicativa da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector.

As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á medida que a actividade avança do lançamento para o declínio.

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Dominante

Forte

Favorável

Fraca

Marginal

ESGT

MATRIZ ADL

MATURIDADE DO SEGMENTO

A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de concorrência diminui com o aumento da rentabilidade.

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Dominante

Forte

Favorável

Fraca

Marginal

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PRESCRIÇÕES ADL

MATURIDADE DO SEGMENTO

POSIÇÃO CONCORRENCIAL

DESENVOLVIMENTO NATURAL

DESENVOLVIMENTO SELECTIVO

ABANDONO

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As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações:

- Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à realização do desenvolvimento;

- Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para melhorar a rentabilidade;

- Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a rentabilidade;

O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a seguir a partir do posicionamento das actividades.

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EIXOS ESTRATÉGICOS ADL

MATURIDADE DO SEGMENTO

Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.


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5.3.4.1. Avaliação critica do modelo ADL

Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse;

A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo BCG;

Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little.

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5.3.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO

Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações especificas das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos dos concorrentes quando promovem diversificações.

A matriz apoia-se em dois eixos:

- Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a actividade principal;

- A posição concorrencial na actividade principal;

A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação:

A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente atractiva e na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte. O principal objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos igual á actividade principal, o que nem sempre é tarefa fácil;

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A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade num segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual haja alguma sinergia com a presente actividade;

A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim de consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil;

A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente, ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão;

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5.3.5.1. Vias de Diversificação

Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida

MÉDIA

FORTE

FRACA

Diversificação de Aplicação de Capitais

Forte

Diversificação de Consolidação

Atractividade do Segmento de Partida

Fraca

Diversificação de Substituição

Diversificação de Sobrevivência

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6. A FUNÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS

6.1. QUAL O SEU OBJETIVO

“A Gestão de Pessoal/Recursos Humanos distingui-se de outras funções de gestão pelo facto de se centrar nos colaboradores da empresa. São os colaboradores a chave da eficácia organizacional”

Enquanto a Gestão Financeira pretende aumentar a eficácia organizacional através da optimização dos recursos financeiros, e enquanto a função produção procura faze-lo através dos métodos utilizados nos processos de fabricação, a GRH aumenta a eficácia organizacional através de políticas, procedimentos e métodos para gerir pessoas.

O desempenho eficaz dos colaboradores não é, já se tornou claro, um dado de partida. Também não é um ponto de chegada, vivido como um acontecimento mecânico que se produz por um encadeamento lógico de factores, segundo leis que são próprias ao funcionamento interno.

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É antes alguma coisa que se conquista a cada momento da organização, através do cruzamento permanente entre 3 tipos de factores:

a) Factores Estruturais

b) Factores de Gestão

c) Factores Pessoais

a) Factores Estruturais

São considerados todos os aspectos ligados às formas de organização e estruturação interna da Função de Recursos Humanos.

b) Factores de Gestão

Consideram-se neste domínio os factores que correspondem ao sentido que a organização tem para as pessoas, ou seja, ao maior ou menor grau de clarificação das políticas de gestão e de interligação entre os diferentes elementos.

c) Factores Pessoais

Dizem respeito às variáveis pessoais e interpessoais, como motivação individual, aspiração de carreira, relações humanas na empresa, etc.

O cruzamento entre estes três factores é quase permanente e é praticamente impossível dissociá-los na prática.

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6.1.1. A ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO RH

Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na textura global da empresa, a Função RH está sempre presente, nem que seja somente sob uma forma meramente administrativo-legal.

Usualmente, a estruturação formal e a organização da função aumenta com a dimensão da empresa, mas pode também variar de acordo com outros factores, quer de natureza interna, quer de natureza externa: as tecnologias utilizadas, os produtos comercializados, os mercados, etc. Para além deste aspecto, a visão do dirigente influencia, naturalmente o tipo de organização da função no interior da empresa.

Neste contexto, o papel atribuído pelo empresário ou pela direcção geral da empresa à Função RH no contexto da Gestão Global é muitas vezes influenciado pelas características individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc.

Neste contexto, o papel desempenhado pela GRH depende da forma como o responsável máximo da empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal.

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6.1.1.1. O papel atribuído pela Direcção à GRH

A GRH pode assumir vários papéis na empresa:

- Em primeiro lugar, a participação e o aconselhamento na formulação de estratégias e políticas de RH e o fornecimento de informação, para utilização na gestão de topo, em relação quer ao ambiente interno, quer externo;

- Por outro lado, a GRH pode apoiar e aconselhar os gestores de linha nas actividades da Gestão corrente do seu pessoal, os quais são em ultima analise, os responsáveis pelos seus colaboradores;

- Em terceiro lugar, pode desempenhar uma função de auditoria social e controlo da aplicação das políticas e metodologias de GRH;

  • Finalmente, na aplicação e desenvolvimento de técnicas de GRH inovadoras, tão importantes no contexto actual, de modo a assegurar a permanente melhoria de produtividade e de qualidade de vida no trabalho;

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6.1.1.2. A posição do Gestor de RH na estrutura hierárquica

O Gestor de RH deverá, por isto, situar-se, preferencialmente numa posição elevada da estrutura hierárquica para poder cumpri plenamente as suas funções desde o nível estratégico ao operacional.

Poderá, assim, ter o poder necessário para tomar parte na formulação das políticas e simultaneamente acompanhar a usa correcta e consistente implantação no terreno.

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6.1.1.3. Os responsáveis pelas práticas em GRH

Numa óptica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa poderão ser responsáveis pela GRH.

Por um lado, a GRH é habitualmente tarefa de pessoas que nela se especializaram e que são os primeiros responsáveis perante o pessoal. Mas é também dos gestores e supervisores de linha que, embora não tenham formação especializada neste domínio, são os responsáveis pela implantação no dia-a-dia das actividades respeitantes ao pessoal. A Direcção de topo, em ultima análise, é a garantia de uma gestão eficaz dos RH a qual não é possível sem o seu efectivo suporte táctico e estratégico.

Por outro lado, os próprios empregados podem tomar parte na GRH. Se lhes for pedido que façam um balanço do seu próprio desempenho, se participarem na definição dos seus objectivos, se lhes for dado um papel activo na gestão das suas carreiras individuais ou no desenho das suas funções, estão então, ao seu nível, a participar na GRH da empresa .

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6.1.1.4. A Função RH na PME

Na PME, a organização da Função RH apresenta algumas características peculiares.

Em geral, a função não está enquadrada numa estrutura autónoma das outras áreas funcionais da empresa.

Evidentemente que tal enquadramento e formalismo não se justificará em todas as PME, nomeadamente as pequenas empresas, mas mesmo em grande parte das empresas médias, com um numero de colaboradores que á o justificaria, também não se verifica tal preocupação.

Henri de Boislandelle, num artigo publicado na Revue Française de Gestion apresenta o seguinte quadro sobre a existência de um responsável de Recursos Humanos na PME:

Existência de Um Responsável de Recursos Humanos

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Naturalmente que a não existência de uma pessoa investida da responsabilidade formal de gerir os Recursos Humanos não implica imediatamente que a função não exista. O que varia nas empresas, é essencialmente o grau de estruturação da função, o maior ou menor numero de actividades que ela comporta e os tipos de pessoas que a ela se dedicam.

A realidade actual das PME em Portugal é, neste aspecto, bastante variada. Os factores que intervém nesta variabilidade são difíceis de enumerar, sendo todavia possível situar alguns elementos comparativos entre a realidade de uma pequena e de uma média empresa.

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Modalidades de Organização da Função RH

A expressão estrutural que a função apresenta na empresa é, habitualmente, um indicador importante para avaliar a importância que a empresa lhe atribui.

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6.1.2. Actividades da Função de RH

Podemos situar as grandes actividades que compõem a Função RH:

6.1.2.1. Planeamento das necessidades em RH

Existem três actividades vitais para garantir um adequado planeamento de efectivos:

- A previsão das necessidades organizacionais em termos de RH a médio e longo prazo;

- Análise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus objectivos e tarefas principais quer as capacidades, conhecimentos e aptidões requeridas para o seu bom desempenho;

- Desenho de planos de carreiras adequados à realidade da empresa e o mais possível ajustados às expectativas profissionais dos colaboradores;

Estas actividades, globalmente, ajudam a definir as necessidades presentes e futuras no que respeita à qualidade e tipo de colaboradores bem como de que forma eles serão recrutados e seleccionados, quais as necessidades de formação que a organização virá a ter, etc.

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6.1.2.2. Preenchimento das necessidades em RH

As actividades básicas desta função são:

- O recrutamento de candidatos aos diversos postos funcionais;

- A selecção, entre os candidatos, das pessoas mais adequadas aos postos funcionais a preencher;

- A integração dos novos colaboradores. Trata-se aqui de encontrar, quer no interior, quer no exterior da empresa, quais os candidatos que reúnem condições para ocupar os diversos postos de trabalho, seleccioná-los com base no cálculo da probabilidade de sucesso no desempenho das tarefas e, por ultimo, proceder à integração dos recém-admitidos na organização.

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6.1.2.3. Apreciação e compensação dos desempenhos dos colaboradores

A apreciação do desempenho dos colaboradores consiste em avaliar com eles exercem os seus papéis funcionais face ao conteúdo e ás exigências.

A compensação destina-se a premiar monetariamente ou não, os comportamentos adequados às regras organizacionais.

É pois necessário recompensar o seu desempenho ao mesmo tempo que se devem detectar as causas de insuficiência e encontrar procedimentos para as corrigir.

Se bem que a correlação entre as actividades de apreciação e compensação varie bastante de empresa para empresa, elas constituem factores importantes na motivação e no desenvolvimento dos colaboradores.

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6.1.2.4. Desenvolvimento das pessoas e do ambiente de trabalho

O desenvolvimento as competências dos colaboradores e do ambiente físico e socio-psicológico que os rodeia são duas actividades interligadas.

A primeira diz respeito à determinação de necessidades, planeamento e implantação de programas de formação destinados a incrementar as aptidões e o desempenho; reporta-se ainda, à gestão das carreiras individuais de modo a aumentar a satisfação dos colaboradores e a sua retenção na organização.

O propósito de melhorar as aptidões e o desempenho pode ser facilitado através do desenho de programas para melhorar o ambiente de trabalho. São exemplo disso os círculos de qualidade ou outros programas destinados a aumentar a produtividade, a segurança, o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho.

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6.1.2.5. Estabelecimento e manutenção de boas relações laborais

Poderemos assinalar dois pressupostos básicos a ter em conta para estabelecer e manter um bom clima laboral na empresa; o respeito pelos direitos legais e a negociação dos conflitos com os colaboradores e com as suas organizações representativas.

Compete à GRH manter-se devidamente informada sobre a legislação laboral e informar os gestores da empresa acerca dos direitos dos colaboradores.

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6.2. A MOTIVAÇÃO (PRINCIPAIS ABORDAGENS)

Tanto os gestores como todos os que se interessam pelos problemas de gestão têm verificado o facto de que alguns empregados trabalham sistematicamente mais e melhor que outros que dispõem dos mesmos talentos e qualificações.

O estudo da motivação ajuda a compreender essa disparidade de comportamentos e, o que é mais importante, um conhecimento operacional daquilo que motiva as pessoas torna possível aos gestores adoptarem medidas construtivas para melhorar a performance dos seus empregados.

6.2.1. PRINCIPAIS ABORDAGENS

6.2.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria da hierarquia das necessidades, proposta por Abraham Maslow em 1943, é das mais conhecidas.

Este autor avançou a ideia de que as pessoas são motivadas por uma hierarquia previsível de cinco tipos de necessidades. De forma ascendente, a hierarquia de Maslow inclui necessidades fisiológicas, de segurança, de afecto, de prestígio e de auto-realização. De acordo com este autor, a maioria dos indivíduos não está consciente destas necessidades.

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Graficamente, teremos então a pirâmide desta hierarquia das necessidades:

Auto-Realização

Necessidades mais elevadas surgem à medida que as de tipo inferior são satisfeitas

Prestigio

Afecto

Segurança

Fisiológicas

As Necessidades Fisiológicas constituem impulsos físicos. Incluem necessidades como comida, bebida e sono, que tornam possível a sobrevivência do indivíduo e enquanto estas necessidades não forem satisfeitas nada mais interessa;

As Necessidades de Segurança, preocupamo-nos com a segurança face aos elementos, aos inimigos e outras ameaças, quando as anteriores estão satisfeitas. A maioria dos empregados, segundo Maslow, satisfaz estas necessidades ganhando a sua vida e pagando impostos. Uma privação prolongada da realização destas e das anteriores necessidades poderia criar indivíduos seriamente desequilibrados.

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Seguidamente, uma pessoa que se sente fisiologicamente satisfeita e segura procura realizar a sua necessidade de amor e afecto, já que as pessoas normalmente procuram intensamente o sentimento de ligação a outros. Tal como acontecia com os outros dois níveis de necessidades, a satisfação desta, ainda que relativa, leva à emergência de necessidades a um nível superior.

Assim podemos dizer que as pessoas que se vêem como indivíduos capazes, possuem aquilo a que se chama de auto-estima. O respeito por si próprio é a chave para a necessidade de prestígio. O respeito por si próprio provém de se ser aceite e respeitado por outros. É importante que aqueles de quem se espera o cumprimento dos objectivos da organização consigam satisfazer, pelo menos em parte, as necessidades de prestígio.

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No cimo de hierarquia de Maslow encontramos as necessidades de Auto-realização.

Trata-se de uma categoria aberta pois refere-se à necessidade de cada um se tornar cada vez mais aquilo que é capaz de ser. Tem, pois, a ver com a realização e melhoramento de todo o potencial individual.

Como criticas, alguns autores sugerem que muitas das necessidades não são biológicas e universais mas antes adquiridas socialmente e variando consoante o padrão cultural onde os indivíduos se inserem. O que é considerado como satisfação ou realização do potencial de cada um varia consoante a sociedade e consoante os indivíduos dentro da mesma sociedade.

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6.2.1.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg

Nos anos 50, Frederik Herzberg propôs uma teoria de motivação baseada na satisfação pessoal. A sua teoria implicava que um empregado satisfeito encontra motivação no seu interior para trabalhar mais e melhor e que um empregado insatisfeito não se encontra motivado.

A investigação desenvolvida por Herzberg descobriu duas ordens de factores associados à satisfação ou insatisfação dos empregados:

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Assim, a insatisfação tendia a ser associada com queixas acerca do contexto do trabalho ou factores no ambiente imediato do trabalho. A satisfação, por seu lado, centrava-se na própria natureza das tarefas, isto é, os empregados surgiam motivados pelo conteúdo do trabalho e por aquilo que faziam todos os dias.

Herzberg concluiu, então, que trabalhos enriquecidos com conteúdos mais estimulantes eram a chave para a automotivação.

Herzberg encorajou a gestão a pensar cuidadosamente sobre o que realmente motiva os empregados ao acentuar que a satisfação não é o oposto da insatisfação. De acordo com este autor, o oposto de satisfação no trabalho não e a insatisfação no trabalho mas antes a ausência de satisfação.

As críticas são apontadas como que, aquilo que não satisfaz ou motiva alguém (como o dinheiro, por exemplo) pode satisfazer ou motivar outro.

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6.2.1.3. Teoria dos Tipos de Personalidade de McClelland

Nos anos 60, McClelland avança a ideia de que os indivíduos se movem através de motivos socialmente adquiridos. É uma aquisição não consciente mas antes acidental, um co-produto do comportamento, da tentativa de cada um fazer face ao seu meio ambiente onde, por exemplo, as recompensas que se seguem a um acto tendem a reforçá-lo ou, por outras palavras, aumentam a probabilidade da sua recorrência.

McClelland define então três tipos de motivos, que correspondem a três tipos de personalidade: o de realização, o de afiliação e o do poder.

Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de realização caracterizam-se por gostarem de situações onde possam exercer uma responsabilidade pessoal na procura de soluções para problemas; tendem a definir objectivos de realização moderados e assumir “riscos calculados”; necessitam de informação concreta se estão ou não a proceder bem;

Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de afiliação tendem a reflectir muito frequentemente sobre a qualidade das relações pessoais

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Os indivíduos que se orientam predominantemente por motivos de poder passam bastante tempo a pensar na forma como obter e exercer poder e autoridade. Necessitam de ganhar discussões, convencer outros, fazer prevalecer a sua posição. Sem algum sentido de poder sentem-se desconfortáveis. McClelland esforçou-se aqui por demonstrar que um forte impulso de poder nem sempre é indesejável e não deve ser visto necessariamente como um defeito de caracter.

O contributo principal desta teoria é o de levar a compreender melhor quais as necessidades prioritárias de cada um dos indivíduos presentes numa organização com vista a satisfazé-las. Logo será importante adequar os postos de trabalho e as tarefas aos indivíduos que pelo seu tipo de personalidade, se encontram à partida melhor predispostos para as desempenhar.

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6.2.1.4. Teoria das Expectativas de Vroom (1964)

Vroom propõe que os padrões de comportamento nas organizações são determinados por dois factores: um engloba as necessidades que uma pessoa traz para a situação de trabalho e que são internas à personalidade; o outro é a situação “exterior” à pessoa e que inclui as oportunidades que surgem como favoráveis à satisfação de necessidades.

A teoria das expectativas leva em conta aqueles dois factores ao tentar explicar como e porque as pessoas vão exibindo ao longo da sua vida uma série de acções que se ajustam á sua personalidade (necessidades, capacidades, aspirações) e que estão ao mesmo tempo orientadas para as exigências da situação em que se encontram em cada momento.

Por outro lado, a teoria mantém que um ser humano é ao mesmo tempo emocional (procurando a satisfação de necessidades) e razoável (pensando que acções alternativas podem satisfazer as suas necessidades).

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A teoria das expectativas, proposta por Victor Vroom em 1964, tem por objecto o estudo das escolhas racionais e altamente personalizadas que os indivíduos fazem quando confrontados com a ideia de ter de trabalhar para alcançar recompensas. A percepção individual é aqui central.

Estas recompensas podem ser de tipo básico (directa e imediatamente obtidas através da acção, correspondendo a necessidades básicas) ou instrumental (indirecta e mediatamente a obter com a acção, correspondendo a necessidades mais elaboradas).

Percepção do valor das recompensas

“Que recompensa valorizo”

Força Motivacional

“Que grau de esforço devo dispensar?”

Percepção da probabilidade

Esforço-performance

“Quais as probabilidades de fazer o trabalho se despender o esforço necessário”

Percepção da probabilidade

performance-recompensa

“Quais as probabilidades de obter as recompensas que valorizo se fizer o trabalho satisfatoriamente”

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Esta é uma teoria com grande potencial para levar a compreender e até mesmo a controlar o comportamento humano. Para que ela possa ser utilizada de forma positiva é necessário que a situação seja clara de forma a favorecer a capacidade de previsão e escolha dos indivíduos, o que pressupõe clareza das alternativas e recompensas em presença.

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6.3. A LIDERANÇA E ESTILOS DE GESTÃO

6.3.1. Como se caracteriza um Líder

Anteriormente as chefias eram vistas essencialmente como pessoas com bom domínio das tecnologias de produção pois o elemento humano não era considerado uma variável critica da gestão.

Porém, a descoberta de que a forma de actuar do responsável hierárquico para com os seus subordinados tinha um impacte decisivo nas performances obtidas por estes veio desencadear o interesse por esta questão que, de inicio, se colocou em termos de definir o que tornava uma pessoa num “bom” líder.

LIDERANÇA – um processo de influencia social no qual o líder procura obter a participação voluntária dos subordinados num esforço para atingir os objectivos da organização.

As primeiras abordagens a este tema foram efectivamente orientadas no sentido de tentar definir quais as qualidades – os traços de personalidade – que tornam um chefe num bom líder.

Todavia, rapidamente se verificou que a eficácia de determinado tipo de líder variava amplamente dependendo das circunstâncias.

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Por outro lado foi suscitada toda um interminável discussão sobre a possibilidade ou não de melhorar o “estilo de liderança” dos responsáveis hierárquicos adaptando-o às necessidades das circunstancias envolventes.

Assim, foi desenvolvida um conjunto de esforços conceptuais e de programas de “melhoramento de liderança” de que a grelha de gestão proposta por Blake e Mouton é o mais divulgado. Estes autores visaram criar uma tipologia de estilos de liderança de forma a que cada chefe fosse capaz de se reconhecer num determinado tipo e, a partir daí, consciencializar-se das desvantagens que poderiam resultar para a empresa de não ser capaz de o melhorar.

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A Grelha de Gestão de Blake e Mouton

1.9. Gestão tipo “Country Club”

9.9. gestão “Tipo Equipa”

987654321

Elevada

5.5. gestão “homem da organização”

Preocupação c as pessoas

9.1. Autoridade - Obediência

1.1. Gestão “Empobrecida”

Baixa

123456789

Baixa Preocupação c Produção Elevada

Porém, esta abordagem continua a assumir, embora de forma implícita, que existe sempre um estilo de liderança ideal – o estilo 9.9, na terminologia utilizada.

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6.3.2. Abordagem de Contingência ao Estilo de Chefia

Muitos autores defendem hoje uma abordagem de género situacional ou contigencial, convencidos de que um estilo de chefia melhor que todos os outros é algo que pura e simplesmente não existe.

Apesar de existirem inúmeras teorias, todas elas partilham um pressuposto fulcral: Estamos frente a um estilo de chefia bem sucedido sempre que este se adeque à situação.

Fiedler com a sua teoria contingencial, resultado de 30 anos de investigação, possui uma teoria que continua a ser testada. Ela baseia-se no pressuposto de que a performance de um líder depende de dois factores inter-relacionados:

- O grau em que a situação dá ao líder controlo e influencia, isto é, a probabilidade de ele poder levar a cabo a tarefa com sucesso; e

- A motivação básica do líder, isto é, se a sua auto-estima depende fundamentalmente de conseguir levar a cabo a tarefa ou depende antes da manutenção de estreitas relações de apoios com outros.

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No que se refere ao segundo factor, Fiedler classifica então os lideres conforme estão motivados para a tarefa ou para o estabelecimento de relações com os seus subordinados. Estes dois perfis motivacionais são mais ou menos o equivalente á preocupação com a produção e à preocupação com as pessoas atrás mencionadas.

Dos estudos realizados por Fiedler ressaltou um padrão consistente, os líderes motivados para a tarefa parecem ser eficazes em situações extremas quando controlam muito ou muito pouco as variáveis presentes na situação. Porem, em situações relativamente favoráveis, os líderes motivados para o estabelecimento de relações tendem a ser mais eficazes.

No seguimento, Fiedler resumiu as suas descobertas salientando que tudo apontava para a conclusão de que um líder ideal é coisa que não existe. Há lideres e há situações.

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Estratégias de Retracção e Reviravolta – esta estratégia envolve decisões que são sempre penosas para os gestores mas que se tornam indispensáveis quando a empresa se encontra longe dos seus objectivos e pode mesmo começar a ver perigar a sua sobrevivência.

O objectivo é inverter uma tendência negativa ao nível dos resultados ou das performances globais da empresa.

Em termos sucintos, visa efectuar uma analise critica do que a empresa faz e como o faz, tendo por fim libertar-se das fontes de prejuízo.

Este objectivo pode ser atingido pelo melhoramento da sua eficiência, ou, mais usualmente ainda que em consonância, por meio da alienação dos activos menos rendíveis ou menos vitais ou pelo abandono de actividades ou negócios. O objectivo é concentrar todos os esforços naqueles negócios e activos que acredita ser capaz de rendibilizar.

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