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管理实务训练课程

管理实务训练课程. 开发者：无锡麦肯姆. Goldenjobclub@vip.sina.com tel:0510-8384439. 本课程的好处. 通过本课程的训练，你将能够： 理解什么是管理 明白作为一个管理者应具备的基本素质 进行有效的员工管理. 游戏： 绳子打结. 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。 启示：改变情势之前先改变自己。. 管理的目的. 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。. 了解什么影响员工的工作绩效. 四因素影响法. 三因素影响法.

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  1. 管理实务训练课程 开发者：无锡麦肯姆 Goldenjobclub@vip.sina.com tel:0510-8384439

  2. 本课程的好处 通过本课程的训练，你将能够： • 理解什么是管理 • 明白作为一个管理者应具备的基本素质 • 进行有效的员工管理

  3. 游戏：绳子打结 一根长50厘米左右的绳子平摊在桌子上。当你的双手拿住绳子后，就不许再松手。你要让绳子打个结。 启示：改变情势之前先改变自己。

  4. 管理的目的 管理致力于改善员工和组织的表现和绩效， 学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。

  5. 了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法 三因素影响法 员工 主管 环境 环境 激励 外 内 绩效 机会 技能 P-f(SOME)模型

  6. 诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否： • 知道该做什么？（知识） • 知道如何做？（技能） • 知道何时做？（时间） • 知道为什么做？（全局思考） • 愿意做？（动机） • 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） • 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）

  7. 技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急； 绩效反馈不够； 组织过程有缺陷； 资源和支持不够； 人员与任务不匹配； 导致绩效低下的一些原因 导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。

  8. 检讨：是什么影响表现和绩效？ 员工的状态 管理者的责任 • 不知道该做什么。（没有清晰定义工作） • 不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚） • 不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训） • 认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通） • 认为自己的方法会更好。（没有征求下属意见） • 认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议） • 认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）

  9. 检讨：是什么影响你的表现和绩效？ 员工的状态 管理者的责任 • 完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识） • 不做该工作可获得回报。（奖励不当） • 如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当） • 预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识） • 不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞） • 存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等） • 。。。

  10. 实务：评估员工的工作表现

  11. 认识管理 Goldenjobclub@vip.sina.com

  12. 需要进行有效管理的五个领域 • 领域Ⅰ——管理自我 • 领域Ⅱ——管理工作 • 领域Ⅲ——管理人员 • 领域Ⅳ——管理人际关系 • 领域Ⅴ——管理具体情景 ——罗伯特•K•伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者

  13. 管理的几个关键要素 环 境 过 程 资源 ？ 目标 ？ 评估？

  14. 管理者要做什么 计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、 预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。

  15. 有效管理的八个步骤 • 评估结果 • 我们到达哪里？ • 分析需要 • 我们现在在哪里？ • 设立目标 • 我们应该做什么？ • 怎样衡量进展？ • 要使用哪些特定的标志工具？ • 确定责任 • 何人何时做何事？

  16. 有效管理的八个步骤 • 衡量进展 • 我现在做得怎么样？ • 你现在做得怎么样？ • 我们现在做得怎么样？ • 评价表现 • 我完成得怎么样？ • 你完成得怎么样？ • 我们完成得怎么样？ • 认可工作进步 • 将如何奖励你 • 规划未来 • 接下来我们要做什么？ • 我们应该停止哪些工作？ • 哪些东西要进行改革？

  17. 管理的层次及其关键职责 高层：做正确的事 中基层各级主管：把事做正确 基层员工：正确地做事

  18. 区分管理和非管理工作

  19. 自我检讨：你在做什么？

  20. 优秀的管理者 Goldenjobclub@vip.sina.com

  21. 主管是什么？ • 主管是劳心而非劳力者 • 主管是人才而非人手 • 主管不是当官 • 主管是既管又理的人 • 主管是负责单位业绩成败的人

  22. 管理者的竞争力模型 战略管理、 财务管理、 市场营销、 生产管理等 掌握 事业知识 招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等 关注变化 改善流程 推动变化 评估结果 个人的 可信感 掌握 人力资源行为 管理 变化

  23. 管理者条件框架 促进 业绩的 责任感 行为原则 • 理解部下心理的能力 • 站在他人立场去思考的能力粒 • 使工作系统地进展的能力 • 改善工作方法的能力 指导力 统率力 对自己所做的工作具有挑战的能力和意志 作为一个社会人该有的多方面的常识 作为一个职业人应有的知识技能和使命感

  24. 管理者的角色模型 • 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 人际 关系 传递 信息 作出 决策

  25. 管理者的人际关系

  26. 自我诊断，认识自己 • 是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。 • 是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。 • 是否有管理能力 ：管理知识、管理技术、领导艺术

  27. 成功的管理者的四条基本特征 • 成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。

  28. 成功的管理者的四条基本特征 • 成功的管理者支持上司为实现公司的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议——即使与他的意见不同。

  29. 成功的管理者的四条基本特征 • 成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果——下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。

  30. 成功的管理者的四条基本特征 • 成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持——工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。

  31. 检讨：你是什么样的管理者？ 高 关 心 人 低 低 关心工作 高

  32. 拒绝承担个人责任 未能启发工作人员 只重结果 忽视思想 在公司内部形成对立 一视同仁的管理方式 忘了公司的命脉：利润 只见问题 不看目标 不当老板 只做哥们 未能设定标准 纵容能力不足的人 眼中只有超级巨星 ——摘自《职业经理人常犯的11种错误 》 讲师：余世维 哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国富顿公司中国总经理。 检讨：你有这些错误吗？

  33. 明确你的管理绩效

  34. 绩效目标设立框架 企业战略 经营理念 • 绩效来源 • 部门业务重点目标与KPI • 岗位职责与PI • 业务流程的目标 绩效指标 数量 成本 质量 时间 衡量原则 SMART SMTABC 5W2H SUMMIT 绩效目标

  35. 财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划 内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划 公司战略 学习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划 管理者的绩效模型

  36. 实务：明确自己的职责范围和KPIS 自定 指定

  37. 管理员工的绩效 Goldenjobclub@vip.sina.com

  38. 原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior. 收集应聘者过去的STARs. 挑选最好的候选人作为你的员工 S/T：情形和任务 A：行动 R：结果 S/T A R

  39. 分析职位的素质维度 素质维度 知识/技能 K/S 能力 A 动机 M 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（Job Analysis）  Objective of the Role  Key Tasks & Duties

  40. 基于行为的结构化面试方法 素质维度 KSAM 关键行为 行为类问题 请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务 情形/任务 S/T 行动 A 结果 R

  41. 了解自己的员工 • 望：观察员工的工作； • 问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界； • 闻：听员工分析工作和改善工作的计划； • 切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。

  42. 评估员工

  43. 清晰地定义员工的工作 无法充分和准确地对工作进行定义，这是绩效管理问题产生的最常见的原因。 把你的要求说清楚，这是要别人做好一件事情最基本的前提。 你没有说清楚，最后却责怪别人不按要求做，这根本就是在无理取闹。

  44. 实务：事务型作业岗位规范 责任人签字: 上级主管签字:

  45. 实务:协调型作业岗位规范 工 作 规 范 责任人签字: 上级主管签字:

  46. 实务:管理岗位规范 责任人签字: 上级主管签字:

  47. 说明目的。 介绍你要求做的事。 具体交代目标 强调按时并准确地完成任务的重要性。 征得对目标的认同。 商定一个完成的日期。 如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。 讨论人们承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。 要确认这个人接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。 委派工作

  48. 实务：进行明确的述职面谈

  49. 提供与工作相关的培训 预备培训 维持知识和技能水准 矫正培训 提供“最佳范例”

  50. 培训的组织安排 • 工作扩大化：外延扩大 • 工作丰富化：内容增加 • 岗位轮换制

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