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Portrait du CSSS Jardins-Roussillon Situation avant le mécanisme d’accès

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Portrait du CSSS Jardins-Roussillon Situation avant le mécanisme d’accès Introduction du mécanisme d’accès Révision de notre organisation du travail Défis pour 2008-2009. Situé en Montérégie Population : 189 000 3 territoires de CLSC : Châteauguay, La Prairie et Jardin-du-Québec

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Presentation Transcript
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Portrait du CSSS Jardins-Roussillon
  • Situation avant le mécanisme d’accès
  • Introduction du mécanisme d’accès
  • Révision de notre organisation du travail
  • Défis pour 2008-2009
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Situé en Montérégie
  • Population : 189 000
  • 3 territoires de CLSC : Châteauguay, La Prairie et Jardin-du-Québec
  • 3 centres d’hébergement : Châteauguay, La Prairie et St-Rémi
  • 1 hôpital : Hôpital Anna-Laberge226 lits de courte durée
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5 salles d’opération
  • 52 intervenants
  • 19 chirurgiens
  • 7 gynécologues
  • 5 anesthésistes
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Couverture en anesthésie (médecins remplaçants)

  • Planification à court terme (difficulté à faire le pré booking à 3 mois)
  • Annulations fréquentes de priorités opératoires
  • Insatisfaction générale
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Sous utilisation des équipes au bloc opératoire

  • Recul du niveau de production au cours des dernières années
  • Diminution du taux de rétention en chirurgie
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Hors délai

    • Cataractes 112 cas (15% des cas en attente)
    • Hanche 11 cas (29%)
    • Genou 31 cas (46%)
    • Chirurgie avec hospitalisation 69 cas (29% plus d’un an)
    • CDJ 250 cas (25% plus d’un an)
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Éléments favorables au changement

  • Disponibilité de ressources compétentes
  • Consensus à l’effet qu’il fallait agir
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Volonté d’améliorer l’accessibilité à des services de qualité

  • Positionnement clair en faveur d’une mise en priorité des opérations sur la base des délais et des listes d’attente
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Nomination d’un responsable du mécanisme d’accès à la DGAC en lien avec la DSPAM

  • Élaboration d’un plan de communication
  • Optimisation de nos ressources
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Sensibiliser un maximum d’acteurs au mécanisme d’accès à ses impératifs et aux enjeux pour l’organisation

  • Obtenir l’adhésion aux changements préconisés et le support nécessaire à la mise en place des changements
  • Refléter la gouverne dans ce dossier

Plan de communication

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Identification des clientèles

Plan de communication

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Comité de coordination du bloc opératoire

  • Présentation des statistiques des 2 dernières années
  • Recherche de solutions/meilleures pratiques
  • Réaménagement des plages opératoires (ORL, gynécologie, urologie)
  • Consensus sur les priorités à maintenir en situation d’annulation
  • Consensus sur les priorités à accorder en situation d’ajout

Optimisation de nos ressources

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Orthopédie (PTH-PTG)

  • Implication du chef de département et des anesthésistes
  • Offre de plages supplémentaires le samedi
  • Affectation du personnel en salle sur une base volontaire
  • Coordination avec les unités de soins, les services de réadaptation, le service d’admission et les soins à domicile
  • 2e offre – Corridors de service à l’externe

Optimisation de nos ressources

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Révision complète de nos processus

Ophtalmologie

  • Recherche de solutions novatrices
  • Inventaire des meilleures pratiques (Canada et autres pays)
  • Évaluation du continuum de soins complet
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Ophtalmologie

  • Dotation d’une 2e salle de chirurgie de la cataracte à compter de la mi-janvier avec pour cible 35 interventions par jour
  • Ajout de plages opératoires
  • Introduction d’infirmières auxiliaires
  • Rehaussement de la capacité d’espace de recouvrement
  • 2e offre – 35 patients référés à l’interne

Optimisation de nos ressources

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Toujours se questionner

  • S’assurer que l’exécution d’une tâche est toujours faite par l’intervenant ayant la compétence minimale requise en regard de la qualité désiré
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Résultats en ophtalmologie

L’Hôpital Anna-Laberge présente l’une des salles d’opération les plus efficientes au Québec pour les chirurgies de la cataracte (35 cataractes par jour)

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Volonté claire de la direction

  • Continuité dans le message
  • Participation des différents acteurs (MD, autres professionnels, commis)
  • Actualisation rapide des décisions
  • Cibles et suivis périodiques

Mobilisation du personnel et du corps médical

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Suivi des opérations et rétroaction au quotidien sur la base des cibles (volumes, délais, inscriptions)

  • Suivi périodique
    • Comité de coordination du bloc
    • Comité de direction clinique
    • Exécutif du CMDP
    • Comité ressources financières
    • Conseil d’administration

Mobilisation du personnel et du corps médical

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Politiques et règlements du bloc opératoire

  • Communications aux patients
  • Rapprochement de l’admission au bloc
  • Outils de validation SIMASS, Opéra, Hélios, outil de programmation

Révision de nos processus

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Étendue du processus aux autres types de chirurgie

  • Équité dans l’octroi des priorités opératoires
  • Desserte élargie en orthopédie
  • Croissance de la demande
  • Disponibilité des ressources humaines et matérielles
  • Mobilisation du personnel
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Cette nouvelle approche nous permettra :

  • d’utiliser nos ressources professionnelles au maximum;
  • d’optimiser les ressources infirmières;
  • de valoriser l’expertise des différents intervenants;
  • de diminuer notre coût par cas;
  • de baisser nos listes d’attente tant en clinique qu’en chirurgie;
  • de créer une rétention de la clientèle de notre région;

mais surtout d’offrir une solution innovatrice à la population du CSSS Jardins-Roussillon qui sera fière

de nous voir utiliser efficacement notre système de santé

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