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領 導. 領 導. A. 領導的意義與效能 B. 特質理論 C. 行為 理論 1. Ohio State 研究 2. Univ. of Michigan 研究 3 . 管理方格 D. 權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型 . 認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3. 領導與部屬交換理論 4. 路徑目標理論 5. 領導參與模型 E. 晚進理論 1. 領導歸因理論 2. 魅力領導理論 3. 交易式與轉換式領導 F. 相關議題 1. 權能賦予 2. 追隨 VS. 領導.

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領 導

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6340697

領 導


6340697

領 導

A.領導的意義與效能

B.特質理論

C.行為理論

1.Ohio State 研究

2.Univ. of Michigan 研究

3.管理方格

D.權變理論與模型

1.Fiedler 權變模型.認知理論

2.Hersey 與 Blanchard 情境理論

3.領導與部屬交換理論

4.路徑目標理論

5.領導參與模型

E.晚進理論

1.領導歸因理論

2.魅力領導理論

3.交易式與轉換式領導

F.相關議題

1.權能賦予

2.追隨 VS. 領導


6340697

邱吉爾:最輝煌的時刻


6340697

邱吉爾:最輝煌的時刻


6340697

領 導 效 能

1.工作績效成功地達成目標之程度

2.追隨者的態度

3.追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質

4.評量者本身之目標及價值觀


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領 導 的 意 義

定義

:影響群體成員達成目標

定義的比較:

影響群體成員

影響力最高者

任何影響方式

系統化影響成員達

成目標

特定成員對他要求

影響群體成員自願

之熱切承諾

或非自願依附他的

要求


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特 質 理 論

1

Traits

)領導特質

智力

社會成熟度及廣度

內在激勵及成熟驅力

人際關係態度

2

S

tyles

)領導風格

3

C

harisma

)領導魅力


6340697

1.

Ohio State

研究

Initiating

S

tructure

界定架構

:建立角色行為

Consideration

關懷屬下

:建立良好氣氛

2.

Univ. of Michigan

研究

3.

Managerial Grid

管理方格

行 為 理 論


6340697

9 8 7 6 5 4 3 2 1

高 關心員工 低

1 2 3 4 5 6 7 8 9

低 關心生產 高

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


George balanchine

編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事

巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們,他是如此的瞭解他們,而得以直覺知道誰適合什麼香水。

其實香水與舞者的服裝、造型無關,只屬於編舞者與舞者間的對話。當然,如此一來,編舞者也可以不問就知道誰來練舞了,巴蘭辛能夠看透每個人的性格,選出最適合的香水。

另外,一個小故事,1934年,巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾,這首曲子是為小朋友而做的,一天,當舞曲結束後,所有小女孩都衝下舞台,有一個小女孩不小心跌倒並哭了,於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子,並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天,有一個小女孩遲到,巴蘭辛也把它編進舞曲中。

巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」,並使得這些錯誤成為成功的一部份。


Fiedler

Fiedler權變模型

n

認為團體績效有賴於領導者與

其部屬的互動類型

,及情境給

予領導者之控制或影響力的適

當配合

人格特質

領導績效


Lpc least preferred co worker

LPC量表(Least Preferred Co-worker)

高LPC分數

:人際關係取向

(relationship oriented)

低LPC分數

:工作取向

(task oriented)


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費德勒模式的發現

-------- 工作取向

關係取向

績效好

有利 中等 不利

類別

領導者與成員關係

工作結構

職位權力

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

計算你的LPC分數

首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事,也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人,但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後,開始以下列的測量尺度來評估此人,你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置,然後打一個“ × ”,代表你對他(她)的看法。

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

計算你的LPC分數

討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡

8 7 6 5 4 3 2 1

友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的

8 7 6 5 4 3 2 1

拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人

1 2 3 4 5 6 7 8

樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里

8 7 6 5 4 3 2 1

不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的

1 2 3 4 5 6 7 8

緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的

1 2 3 4 5 6 7 8

疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的

1 2 3 4 5 6 7 8

冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的

1 2 3 4 5 6 7 8

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

計算你的LPC分數

合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的

8 7 6 5 4 3 2 1

支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意

8 7 6 5 4 3 2 1

無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的

1 2 3 4 5 6 7 8

愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的

1 2 3 4 5 6 7 8

有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決

8 7 6 5 4 3 2 1

有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率

8 7 6 5 4 3 2 1

悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的

1 2 3 4 5 6 7 8

開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的

8 7 6 5 4 3 2 1

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

計算你的LPC分數


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認 知 資 源 理 論


Hersey blanchard

工作行為

關懷行為

telling

告知式

selling

推銷式

participating

參與式

delegating

授權式

Hersey與Blanchard情境理論


Readiness

部屬心智預備(Readiness)


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情境領導模式

不成熟

中 等

成熟

R4

R3

R2

R1

被領導者的成熟度

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


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主管

非正式關係

正式關係

信任

高度互動

部屬A

部屬B

部屬C

部屬D

部屬E

部屬F

內團體

外團體

領導─部屬交換模式(LMX)


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路 徑 — 目 標 理 論


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路徑—目標理論

  • 環境權變因素

  • 工作結構

  • 正式職權系統

  • 工作團體

  • 領導者行為:

  • 指導式

  • 支持性

  • 參與式

  • 成就取向

  • 結果:

  • 工作績效

  • 工作滿足感

  • 部屬權變因素

  • 內外控

  • 經驗

  • 領悟力

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


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路徑—目標理論的假設


Vroom yetton jago

Vroom-Yetton-Jago領導模型

QR

品質要求: 此決策的品質的重要的嗎?

CR

認同要求: 部屬對此決策的認同程度是重要的嗎?

LI

領導者的資訊:我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎?

問題結構: 問題的結構清楚嗎?

ST

CP

認同的可能性:如果我自己做決策的話,我的部屬會接受嗎?

GC

目標一致: 部屬解決此問題時,會以組織目標的達成為考量嗎?

CO

部屬間的衝突:部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎?

SI

部屬的資訊: 部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎?

資料來源:Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.


Vroom yetton jago1

Vroom-Yetton-Jago領導模型

Yes

AI

CP

GC

Yes

Yes

No

GII

SI

No

Yes

No

Yes

CII

CP

No

No

No

No

SI

Yes

No

LI

No

GII

ST

GC

Yes

Yes

CO

High

Yes

Yes

CII

No

GC

No

CP

CR

AII

Yes

No

Low

No

Yes

GC

CI

CO

Yes

Yes

No

High

ST

CII

LI

No

Yes

問題的陳述

AI

CR

Low

Low

Yes

CR

GII

CP

High

No

資料來源:Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.


6340697

品質要求:QR

委任要求:CR

決策的技術品質重要程度為何?

讓部屬做決策是否很重要?

1 2 3 4 5

不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要

1 2 3 4 5

不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要

領導者的資訊:LI

你是否有足夠的資訊去做高品質的決策?

1 2 3 4 5

沒有 可能沒有 不確定 可能有 有

修正後之領導者─參與模式的情境變數

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


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問題結構:ST

問題有清楚的結構嗎?

委任的可能性:CP

1 2 3 4 5

沒有 可能沒有 不確定 可能有 有

如果你一向是自己做決策,那麼將來交給部屬去做,是不是理所當然?

1 2 3 4 5

不是 可能不是 不確定 可能是 是

目標一致性:GC

為了解決此問題,會讓部屬分擔組織目標的達成嗎?

1 2 3 4 5

不會 可能不會 不確定 可能會 會

修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

部屬的衝突:CO

存在部屬之間的衝突很多嗎?

1 2 3 4 5

不是 可能不是 不確定 可能是 是

部屬的資訊:SI

時間壓迫性:TC

部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎?

時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬?

1 2 3 4 5

沒有 可能沒有 不確定 可能有 有

1 5

不是 是

修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

動機─時間:MT

激勵─發展:MD

對你而言,將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要?

對你而言,給予部屬極大的發展機會是否很重要?

1 2 3 4 5

不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要

1 2 3 4 5

不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要

地區的分散:GD

將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高?

1 5

不是 是

修正後之領導者─參與模式的情境變數(續)

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


6340697

魅力型領導者的主要特徵


6340697

魅 力 領 導 理 論


6340697

魅力型領導者的主要特徵

1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。

2.願景。亦即理想化的目標,使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大,跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。

3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想,並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景,然後以其為動機。

4.對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標,他(她)會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價,及犧牲自我。

5.行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時,這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。

6.被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人,而非保守的現狀維持者。

7.對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。

資料來源:李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯,1994,組織行為學,6th,華泰出版。


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交易式與轉換式領導

n

交易式領導者

:藉由角色的澄

清和工作的要求來建立目標之

方向

,並依此引導或激勵其部

屬的領導者

n

轉換式領導者

:會提供給部屬

個別地關懷及智力上的激勵

本身又擁有領袖魅力的領導


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交易式和轉換式領導者之特徵

交易式領導者

權宜的獎賞:訂有努力即獎賞的合約,對良好績效予以獎賞,讚賞成就。

例外管理(積極的):注視、找尋偏離規則和標準的活動,採取修正的措施。

例外管理(消極的):只有在不符標準時才介入。

放任主義:放棄責任,避免做決策。

轉換式領導者

領袖魅力:提供理想和使命感,灌輸自尊心,獲取尊敬和信任。

啟示:溝通高度的期望,用象徵匯集努力,以簡單的方式表達重要的目標。

智力上的激勵:提升智慧、理性,和謹慎解決問題的能力。

賦予個別的關懷:給予個別的注意,對每個員工個別對待、訓練及勸告。

資料來源:Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.


6340697

有效追隨者的特質


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信 任 的 意 義

正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。


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信 任 的 構 面

正直

誠實

、信實

(Integrity)

能力

技術及人際知識與

(Competence)

能力

一致

可信度、可預測

(Consistency)

、判斷力佳

忠誠

願意保護及顧及他

(Loyalty)

人的面子

開放

願意自由分享想法

(Openness)

及資訊


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信 任 的 類 型

  • 阻礙基準信任

  • (Deterrence-based Trust)

  • 基於害怕報復

  • 知識基準信任

  • (Knowledge-based Trust)

  • 基於過去互動的行為預期

  • 認同基準信任

  • (Identification-based Trust)

  • 基於了解對方的意圖與欣賞對方的

  • 希冀


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教練指導原則

1.

以身作則

2.

親臨現場

3.

傾聽與觀察

4.

傳播成功信念

5.

讓部屬發揮所長

6.

慶賀成功

7.

接受錯誤

8.

溝通

9.

重視每個個體

10.

給予一貫的支持和回饋


6340697

激勵理論


6340697

激勵理論

A

、激勵

1.

激勵的意義

2.

激勵過程

B

、早期激勵理論

1.

需求層級理論

理論與

Y

理論

2. X

3.

激勵—保健理論

C

、當代激勵理論

理論

1.

ERG

2.

三需求理論

3.

認知評價理論

4

.

目標設定理論

5.

公平理論

6.

期望理論

D

、管理應用


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何謂激勵?

n

願為組織目標努力付出的

,但這意願受制於此

意願

一努力是否能滿足個人的

某種需求

n

激勵過程

未滿足的狀態

、被剝奪的

狀態→引發

tension

、不均衡→朝向均衡

tension

減少


6340697

需求未獲滿足

緊張壓力形成

尋求滿足的行為

需求得到滿足

壓力減輕

驅動力

激勵作用的過程

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992


6340697

X理論與Y理論

管理者的人性假設

理論

:認為員工厭惡工

X

、推卸責任

理論

:認為員工熱愛工

Y

、主動承擔職

、自我監督


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激勵--保健理論

傳統觀點

滿足

不滿足

Herzberg觀點

激勵因子

滿足

無滿足

保健因子

無不滿足

不滿足


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需求理論的比較

自我實現

需求層級

理論

ERG

理論

晚近分類


6340697

以下是計分標準:

成就需求是指下列幾項在故事中出現:

1.故事提到卓越的標準,故事人物希望在競賽中獲勝,並且有達成目標的涉入。

2.故事人物是有獨特的成就,例如:藝術創作。

3.故事人物擁有長程目標。

TAT練習計分標準(一)


6340697

權力需求是指下列幾項在故事中出現:

故事人物的行為展現他們的權力,例如:攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。

故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。

故事描述某人試圖控制別人。

故事人物試圖說服或影響他人:與人爭論,而且並非希望達成共識或了解。

故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。

故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒,例如:快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。

TAT練習計分標準(二)


6340697

親和需求是指下列幾項在故事中出現:

故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係,例如:朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。

故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡,或是原本的關係被破壞所帶來的難過、受傷。

故事提及親和活動,例如:聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。

TAT練習計分標準(三)


6340697

其他

組員

A

組員

B

組員

C

動機

成就

成就

成就

故事一

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

故事二

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

故事三

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

故事四

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

故事五

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

故事六

權力

權力

權力

親和

親和

親和

成就

成就

成就

總計

權力

權力

權力

親和

親和

親和

TAT練習計分表


6340697

三需求理論

成就需求(Need for Achievement)

權力需求(Need for Power)

親和需求(Need for Affiliation)


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個人職責

高成就需求的人

回饋

喜歡工作可提供

適度風險

高成就需求者與工作的搭配


6340697

認知評價理論


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獎酬失敗的原因

1.金錢並非激勵因子,無法提高滿意度。

2.造成反效果,員工產生抗拒、防衛心態。

3.員工間的友誼是犧牲者。

4.有時忽略背後真正的原因。

5.有時削弱風險傾向(risk-taking)。

6.有時削弱樂趣(interest)。


6340697

目標設定理論


6340697

組織願景

策略性規劃

策略性目標

部門、團隊與工作目標

戰術性規劃

受影響的個人與團隊的參與

執行計劃

完成與控制

績效評估

目標管理


6340697

公平理論

比率的比較

知覺

不公平(認為自己的報酬偏低)

公平

不公平(認為自已的報酬偏高)

注:

代表相關的其他人

代表員工自己;

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992


6340697

不公平的反應


6340697

薪酬不公平的影響

超額報酬

:罪咎感

按時計酬

增加數量

,提高品質

按件計酬

減少數量

,提高品質

偏低報酬

:忿怒感

按時計酬

降低數量

,或品質

按件計酬

提高數量

,降低品質


6340697

期望理論(一)


6340697

1

2

3

個體的努力

個體的績效

組織的酬償

個體的目標

期望理論(二)

1.努力--績效的關係

2.績效--酬償的關係

3.酬償--目標的關係

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001


Variable pay programs

變動薪給制(Variable Pay Programs)

員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。

按件計酬(Piece-rate Pay Plans)

利潤分享(Profit Sharing Plans)

技能基準薪給(Skill-based Pay Plans)


Flexible benefits

彈性福利制(Flexible Benefits)

員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。


6340697

績效之影響模式

激勵

能力

機會

績效

績效 = f (激勵,能力,機會)

資料來源:Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.


6340697

高成就需求

公平的比較

:

O

O

I

I

A

B

任務的複雜性

績效評估準則

任務的複雜性

機會

能力

個體的努力

個體的績效

組織的酬償

個體的目標

增強作用

主要的需求

客觀的績效評估制度

目標引導行為

近代激勵理論的整合

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992


6340697

溝 通


6340697

溝通

A

、溝通的意義、功能與過程

1.

溝通的意義與功能

2.

溝通過程

B

、溝通網路的類型

1.

組織內的溝通管道

2.

溝通網路的種類

3.

非語言溝通

C

、有效的人際溝通

1.

有效溝通的要素

2.

溝通的障礙

3.

傾聽技巧

D

、相關議題

1.

績效管理

2.

跨文化溝通

3.

電子溝通


6340697

溝通的意義、特性與功能

意義的傳遞與理解

n

溝通的意義

n

溝通的特性

共享的社會系統

連續的動態體系

包含語言與非語言溝通兩個部分

「怎麼說」與「說什麼」同樣重要

n

溝通的功能

控制

激勵

情感表達

資訊


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訊息

訊息

訊息

訊息

來 源

編 碼

管 道

解 碼

接收者

回 饋

溝 通 過 程

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992


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溝通過程

傳媒豐富性(media’s richness)

資訊的傳遞數量以及促進了

解的程度

雜音(Noise)

溝通過程的干擾


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組 織 溝 通 的 方 向 性

l

向下溝通

Downward communication

溝通由較高階層流向較低階層

l

向上溝通

Upward communication

溝通由較低階層流向較高階層

l

側向溝通

Lateral communication

工作團體的成員之間

、相同層級的

經理人之間

,或任何同一層級的人

之間的溝通


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三種常見的小團體網路

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992


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溝 通 網 路 的 種 類

C

ircle

Chain

圈形

鏈形

全方位

輪形

Y

(All-

Channel

(Wheel)


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文字7%

臉部表情和姿勢55%

聲音38%

非語言溝通訊息的影響

資料來源:不用開口的溝通/投影片3(p.3)


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非口語溝通的功能

重複(Repeating)

矛盾(Contradicting)

替代(Substituting)

互補(Complementing)

強調(Accenting)


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聲調變化練習

1.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)

2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)

3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯,該怪罪的是別人。)

4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任,但你不能責怪於我。)

資料來源:不用開口的溝通/投影片5(p.9)


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網 路

標準

鏈狀 輪狀 網狀

速度

準確性

領導人物的出現

員工的滿足感

中等

中等

中等

中等

小團體網路和有效性的標準

資料來源:Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992


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有 效 溝 通 的 要 素

openness

l

開放

empathy

l

同理

positiveness

l

正向

supportiveness

l

支持

equality

l

平等

信任對方,願意做自我坦誠,此時此的感受

避免作評價,站在對方立場著想

避免「我逮到你了!」,「假如不是因為你!」

開放心胸,避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」

對別人正向關懷,彼此尊重


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有效溝通應避免…(一)

批評

論斷或挑剔對方,如“你的毛病是……”、“你又錯了……”

標籤

給對方一些綽號或形容,如“你真笨”、“馬屁精”

診斷

偵察和分析對方,如“我發現你的毛病在……”

評價

以自己的價值觀來支配或控制對方,如“你表現還不錯”、“我可以做得更好”

命令

強迫或迫使他人做事,如“你最好照我的話去做……”

威脅

警告或恐嚇對方,如“如果你……,我將(如何處罰)……”


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有效溝通應避免…(二)

教訓

說教或訓誡對方,如“你不應該……”、“你必須”

過多或不適當的問題

連續的問句或質問

勸告

以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見

轉移

如“說到……我的經驗是……”

爭辯

找理由與對方爭論或加強解釋,有時是合理化的防衛

保證

安慰對方,但對實際問題卻無助益


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溝 通 障 礙

Filtering

l

訊息篩選

Selection Perception

l

選擇知覺

Defensiveness

l

防衛心態

Language

l

語言詮釋


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傾 聽 技 巧(一)

1

)專注技巧

姿勢的投入

適宜的身體移動

目光接觸

不受干擾的環境

心理上的注意

2

)跟進技巧

開放式的引導

簡短的鼓勵

偶爾的問句

注意的沈默


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傾 聽 技 巧(二)

3

)反映技巧

重述

改句

反映情感

(緒)

反映想法

4

)讀人如讀書

肢體語言

非語言是情感的語言

讀肢體的語言的原則

情感回饋


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績效管理

評核(Evaluation)

發展(Development)

360度回饋


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步驟一

:請憑第一印象

,用五

、六個字

,一種動物

,一種樂器

,以及

一種食物形容你自己

。必須迅速作答

,並且將你的答案填入

下表中的第一欄

自己

用五

、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

人際知覺練習(一)


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5

步驟二

:分成小組

,請用

分鐘時間就你對每位小組成員的印象

,用

、六個字

,一種動物

,一種樂器

,以及一種食物形容他

。然

,請將你的答案分別填入表中的欄位裡

A

B

C

D

E

自己

組員

組員

組員

組員

組員

用五

、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

人際知覺練習(二)


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步驟三

:小組分享

。就每位小組組員

,請輪流分享對於此位組員的知

。並將別人對你的描述依序填入以下的表中

A

B

C

D

E

組員

如何

組員

如何

組員

如何

組員

如何

組員

如何

自己

看自己

看自己

看自己

看自己

看自己

用五

、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

人際知覺練習(三)


The johari window

自己知道

自己不知道

開放我

背脊我

(

Open

Self

)

(Blind Self)

別人知道

未知我

隱藏我

別人不知道

(Unknown Self)

(Hidden Self)

周哈理窗(The Johari Window)


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根據以上的結果

,討論以下的問題

1.

"

"

哪些項目是屬於

開放我

,也就是自己知

,而且別人也知道的部分?

2.

"

"

哪些項目是屬於

隱藏我

,也就是自己知

,而別人卻不知道的部分?

3.

"

"

哪些項目是屬於

背脊我

,也就是別人知

,而自己卻不知道的部分?

4.

這些結果對你個人的涵意為何?是否你要

"

"

透過回饋或自我揭露

,提高

開放我

的部

分?

周哈理窗討論


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