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CAP. 5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. Leonard Goodstein Timothy Nolan William Pfeiffer. INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA DEFINICIONES:

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CAP. 5 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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Cap 5 planeaci n estrat gica

CAP. 5PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Leonard Goodstein

Timothy Nolan

William Pfeiffer


Cap 5 planeaci n estrat gica

INTRODUCCIÓN A LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

APLICADA


Cap 5 planeaci n estrat gica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA

DEFINICIONES:

“ La planeación.... Se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir...antes de que se requiera la acción”.

“El proceso por cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.


6 factores cr ticos para comprender el concepto

6 FACTORES CRÍTICOS PARA COMPRENDER EL CONCEPTO

  • la estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrado, esto significa que su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.

    2) la estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos.


Cap 5 planeaci n estrat gica

3) la estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio de la compañía: en qué tipo de negocio se halla en realidad

4) la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidadesinternas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.

5) la estrategia se convierte en un sistema lógico. Diferencia tareas ejucutivas y administrativas.

6) constituye una forma de definir la contribución económica y NO económica, que la Org. hará a sus grupos de interés su razón de ser.

“La planeación táctica y la planeación operativa” son sinónimas. Ambas se refieren a “como hacer el trabajo”, mientras que la (planeación estratégica) se relaciona “con qué se debe hacer”.


Cap 5 planeaci n estrat gica

La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas

“¿Hacia dónde va usted?”

“¿Cuál es el entorno?”

“¿Cómo lograrlo?”

MIOPIA DEL MARKETING

Si los ferrocarriles hubiesen definido su misión como medio de transporte en vez de hacerlo como vía férrea, hoy tendrían divisiones de camiones de carga, aerolíneas y buses de pasajeros, y aún constituirían una gran institución norteamericana a nivel económico, político y social.

La planeación estratégica es un proceso reiterativo.


Cap 5 planeaci n estrat gica

¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

“Proporciona el marco teórico”,

* líderes de la empresa una visión compartida,

* base anual para ajustarse en forma constante,

* anticiparse a las jugadas del oponente.

LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

° No consiste en pronosticar.

° No es la simple aplicación de técnicas cuantitativas

° No elimina el riesgo sino a evaluar los riesgos que deben asumir.

UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA

Nueve fases secuenciales


Un nuevo modelo de planeacion estrat gica

UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA

  • Nueve fases secuenciales


Cap 5 planeaci n estrat gica

Planeación para

planear

Búsqueda de Valores

Monitoreo del entorno

Consideraciones para su aplicación

G U I A G E N E R A L

Formulación de la Misión

Diseño de la estrategia

del negocio

Auditoria

Análisis

Del Desempeño

De Brechas

Integración de los

planes de acción

Planeación de Contingentes

Implementación

Figura 1-1. Modelo de planeación estratégica aplicada


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Previamente debemos considerar:

  • PROCESO DE PREVER EL FUTURO(CAP.2)

  • - Muy ligada al Liderazgo

  • - Necesidad de Tener Visión Compartida.

  • - Cambio de Paradigma (Nueve Puntos).

  • - Resistencia a Prever el Futuro.


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Las principales razones de una visión:

  • - Necesidad de una visión común

  • - Deseo de controlar el destino de la organización

  • - Deseo de obtener mas recursos.

  • - Percepción de que el éxito de la empresa no garantiza el futuro.

  • - Necesidad de salir del problema.

  • - Nuevas oportunidades y amenazas.

  • Pasar la posta, relevos en la organización.


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Tambien debemos considerar:

  • CULTURA ORGANIZACIONAL(CAP.3)

  • Cultura – Conjunto central de creencias y Valores.

  • Debe haber relación entre Cultura y Visión, caso contrario se debe modificar una de ellas.

  • - Hay un círculo entre Cultura (creencias, comportamiento) – Valores - Normas – Creencias .


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Modelos de Cultura según Deal y Kennedy (1982):

  • -Cultura Machista, riesgo, individualista, industria del cine, publicidad.

  • - Cultura del Trabajo Arduo, diversión y acción rápida, ventas puerta a puerta.

  • - Cultura de poner en riesgo la compañía, gran riego lenta retroalimentación, industria aeroespacial.

  • - Cultura del proceso, Ninguna retroalimentación, entidades gubernamentales.


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Según Harrison y Stokes (1990):

  • - Cultura del Poder, empresas nuevas, lideres que buscan equilibrio, al crecer se hacen mas complejas (la estructura).

  • Cultura del Rol, El rol sustituye estructura y poder, bien manejadaes eficiente.

  • Cultura del Logro, compromiso de todos en mejorar su trabajo, muchainteracción, lo dificil mantener el entusiasmo.

  • Cultura del apoyo, mucha interacción, entre las personas, pero puede perder perspectiva exterior.


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  • En Cultura, ningún modelo es exclusivo a una organización.

  • Según Harrison – Stokes indican, las organizaciones tienen algo de cada modelo.

  • LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES DECISIVO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA, se debe comprender, conformar y manejar la cultura de la organización para el éxito.


Cap 5 planeaci n estrat gica

1) Planeación para planear (V)Como se realizará la Planeación.

  • ¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?

  • ¿Quién se debe involucrar?

  • ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de planeación?

  • ¿Cuánto tiempo empleará?

  • ¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?.

  • ¿Quién necesita analizar los datos?.

    Compromiso del CEO o director ejecutivo.

    1a) Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación

    Fases discretas y continuas


Cap 5 planeaci n estrat gica

1b) Monitoreo del entorno

  • El macroentorno

    2. El entorno industrial

    3. El entorno competitivo y

    4. El entorno interno de la organización

    Para su implementación debe haber involucramiento, práctico y en gran escala.


2 busqueda de valores

2) BUSQUEDA DE VALORES

2a) Valores personales

Rokeach :

define el valor como

“una convicción permanente de que una forma específica de conducta o estado se prefiere manera personal o social ante una opuesta o contraria de conducta o condición final de existencia”.

* Metas y sueños.

2b) Valores Organizacionales

Los valores a que aspira la organización


Cap 5 planeaci n estrat gica

2c) Filosofía de operaciones

es la forma como enfoca su trabajo.

La filosofía de operaciones de una organización incluye una serie de supuestos acerca de su funcionamiento….

“Hacer negocios con el gobierno no genera ninguna utilidad”.

Manejo de Presupuestos (ejecución Presupuestaria)

LOS CINCO PRINCIPIOS DEM A R S.

Calidad

Responsabilidad

Reciprocidad

Eficiencia

Libertad


Cap 5 planeaci n estrat gica

2d) Cultura

Shein define cultura como:

a) un patrón de supuestos básicos,

b) inventando, descubierto o desarrollado por un grupo determinado,

c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna,

d) que ha funcionado suficientemente bien para considerarla válida y, en consecuencia

e) que se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con aquellos problemas.


Cap 5 planeaci n estrat gica

2e) Análisis del grupo de interés

incluyen :

empleados (inclusive los gerentes),

clientes o consumidores,

proveedores,

gobiernos,

sindicatos,

acreedores,

dueños,

accionistas y

y miembros de la comunidad

que se consideran con un interés en la organización, independientemente de si tal convicción es precisa o razonable.


3 formulaci n de la misi n

3) Formulación de la Misión

Es una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía.

1. ¿Qué función (es) desempeña la organización?

2. ¿Para quién desempeña esta (s) función (es)

3. ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) función (es)?

4. ¿Por qué existe esta organización?


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Por ejemplo

una vez que cierta biblioteca metropolitana comprendió que su función era la difusión de información y no sólo la distribución el libros.


4 dise o de la estrategia del negocio

4) Diseño de la estrategia del negocio

El intento inicial del a organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización.

EL PROCESO CONSISTE EN CUATRO ACCIONES

  • Identificar las principales líneas de negocios (IDN).

  • Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE)

  • Identificar las acciones estratégicas

  • Determinar la cultura necesaria


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4.1) Líneas de negocios

Permite que una compañía cambie su combinación de producto/servicio, elimine aquéllos que ya no satisfacen las necesidades de mercado.

4.2) Indicadores críticos del éxito

Estableciendo indicadores críticos del éxito (ICE) para cada LDN.

Cantidad de lanzamientos de nuevos productos o nuevos mercados.

4.3) Acciones estratégicos

Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios a corto o a largo plazo y de gran alcance

POR EJEMPLO:

Desarrollar el área de recursos humanos para que se tenga el pleno funcionamiento dentro de la organización.


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4.4) Cultura

  • ¿Qué nivel de comprensión deben compartir los miembros, para apoyar la LDN, los ICE y las acciones estratégicas?

  • ¿Cuáles son las especificaciones culturales necesarias para lograr el éxito?


5 auditoria del desempe o

5) Auditoria del desempeño

Es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio

simultaneo de las fortalezas y las debilidades internas.

Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).

  • Flujo de caja

  • Crecimiento

  • Patrones de contratación

  • Calidad

  • Tecnología

  • Operaciones

  • Servicio

  • Beneficio

  • TIR


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El proposito de esta auditoría consiste en proporcionar los datos “para el análisis de brechas, determinando el grado en que el “modelo” de la estratégia del negocio , es realista y realizable o practicable.

El análisis del desempeño debe considerar:

ciclos de vida,

productividad ,

tasa residual,

rotación,

capacidad,

DOFA.

Análisis del competidor

Unidad estratégica de negocios (UEN)

UEN es una división, departamento o línea de producto.


6 an lisis de brechas gap

6) Análisis de brechas (GAP)

Se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la compañía y el desempeño que se requiere” para la exitosa realización de su modelo.

Estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.


Cap 5 planeaci n estrat gica

Cuatro enfoque básicos para le cierre de las brechas:

1 Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo

2 Reducir la magnitud o alcance del objetivo

3 Reasignar los recursos para lograr las metas.

4 Obtener nuevos recursos.


7 integraci n de los planes de acci n

7) Integración de los planes de acción

1.- Cada LDN debe desarrollar grandes estratégicas o planes maestros de negocios.

2. Dentro la organización se debe desarrollar los planes operativos detallados (Presupuestos cronogramas).


Doce estrategias seg n pierce y robinson

“Doce Estrategias” según Pierce y Robinson

  • Crecimiento concentrado.- un solo producto

  • Desarrollo.- agregar nuevos clientes

  • Desarrollo del producto.- crear nuevos bienes

  • Innovación.-

  • Integración horizontal.-

  • Integración vertical.-

  • Joint venture.-

  • Diversificación concéntrica.- adquirir o fusionarse

  • Diversificación

  • Atrincheramiento.- reversar las tendencias negativas para la reducción de costos.

  • Desposeimiento.- liquidar o cerrar un segmento

  • Liquidación


Cap 5 planeaci n estrat gica

  • Planeación de contingencias

    Implica lo siguiente

  • Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas.

  • Que implican otros escenarios diferentes de los más probables.

  • Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida


Cap 5 planeaci n estrat gica

DOFA debe proporcionar un mapa vial útil para ayudar a identificar las áreas clave en la planeación de contingencias.

Cuando se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta:

  • Un mayor nivel de monitoreo

  • Acción


9 implementaci n

9) Implementación

Implica la iniciación concurrente de varios planes tácticos y tácticos y operativos diseñados en el nivel organizacional.

La implementación final requiere la iniciación de varios planes de acción diseñados en el nivel funcional y su integración en la parte superior de la organización


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