Download
1 / 54
590 likes | 812 Views
Project Cost Management. استاد: دکت ررر ر حسینی نیا ارائه دهندگان : بهنام مردان تبار پویا کرمی نیا شیما اسفندیاری الناز سرخیل لیلا یونسی پاییز 91. مدیریت هزینه پروژه 1.برنامه ریزی منابع 2.برآورد هزینه 3.بودجه بندی هزینه 4. کنترل هزینه. در دید وسیع تر هزینه یابی چرخه حیات.
E N D
Project Cost Management استاد:دکترررر حسینی نیاارائه دهندگان:بهنام مردان تبارپویا کرمی نیاشیما اسفندیاریالناز سرخیل لیلا یونسی پاییز 91
مدیریت هزینه پروژه 1.برنامه ریزی منابع 2.برآورد هزینه3.بودجه بندی هزینه4. کنترل هزینه. در دید وسیع تر هزینه یابی چرخه حیات تعامل فرایندها با یکدیگر وجود دارد استفاده از تکنیک های اقتصاد مهندسی در ارزش یابی مالی
WBS برنامه ریزی منابع:هدف از برنامه ریزی منابع،تخصیص بهینه ی منابع به فعالیتهای سطح آخر در مدیریت پروژه می باشد ورودی: ساختار شکست کار اطلاعات گذشته بیانیه محدوده شرح خزانه منبع سیاست های سازمانی برآورد مدت زمان فعالیت
ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی منابع انسانی: -رأی صاحب نظران: 1.مسئله برنامه ریزی تخصیص منابع محدود(ResourceConstrained Project Scheduling Problem)که دارای روشهای گوناگونی است از جمله: - روش برنا مه ریزی موازی (The Parallel Scheduling). - روشهای دقیق مبتنی بر برنامه ریزی صفرو یک - روشهای دقیق مبتنی بر شاخه و کران و طرحهای شمارشی روشهای ابتکاری مبتنی بر قوانین اولویت بندی و ... روش برنامه ریزی موازی(The Parallel Scheduling): در این روش با استفاده از فرجه فعالیتها سعی بر جابجایی زمان شروع آنها در دوحد فاصل دیرترین زمان ممکن و زودترین زمان ممکن می کنیم تا با وجود منابع محدود بتوانیم پروژه را بدون تأخیر به پایان برسانیم.
2.مسئله تخصیص منابع تجدید ناپذیر (مصرفی): ممکن است در پروژه ای منابع مصرفی(مثل گچ و سیمان و ...) در فواصل زمانی خاصی به دستمان برسد که در این صورت با برنامه ریزی پروژه بر حسب دیرترین زمان ممکن و در نهایت با پذیرش تأخیر در ختم پروژه صورت گیرد.(شکل صفحه 164 کتاب کنترل پروژه سبزه پرور) 3.برنامه ریزی تسطیح منابع (Resource leveling): شامل الگوریتم Burges و الگوریتمWistمی باشد الگریتم برگس : گاهی منابع نامحدود می باشد اما اگر برنامه ریزی تسطیح منابع صورت نگیرد هزینه اخراج و استخدام منابع انسانی و یا هزینه اجاره و پس دادن تجهیزات اجاره شده باعث بالا رفتن هزینه پروژه می شود که با استفاده از روش تسطیح منابع و الگوریتم برگس می توانیم آن را به حداقل برسانیم.
-شناسایی جایگزین ها: یک اصطلاح عمومی برای هر تکنیکی که به منظور خلق رویکرد های مختلف در پروژه بهکار می رود. تکنیک های مدیریت عمومی متنوعی وجود دارد که اغلب در این مورد به بکار می روند و معمول ترین انها طوفان ذهنی و تفکر جانبی می باشد. -نرم افزار مدیریت پروژه((MS Project , Primavera Enterprise خروجی: منابع بهینه سازی شده ی مورد نیاز
برآورد هزینه هدف از برآورد هزینه،تخمین دقیق یا تقریبی از هزینه هایی که قرار است در پروژه انجام شود می باشد.
3 خروجی مورد انتظار از براورد هزینه : 1-هزینه تخمین زده شده 2-WBS , Scope , rules ,assumptions :Supporting detail 3-برنامه مدیریت هزینه.
انواع تخمین هزینه : • : Rough order of magnitude (ROM)مدیران پروژه و مدیران ارشد از این تخمین هزینه برای تصمیم گیری های اولیه به صورت تقریبی استفاده می کنند،که آیا پروژه بودجه در دسترس خواهد داشت یا خیر؟که معمولاً دقت آن تا 25% خطای تخمین می باشد. • Budgetary estimate: این نوع تخمین بعد از ROM برای تخصیص مالی به پروژه سازمان صورت میگیرد که دقت آن 10% می باشد. • Definitive estimate: دقیقترین نوع تخمین برای پروژه تا دقت 5% که برای هر فعالیت تخمین هزینه صورت می گیرد.
ورودی براورد هزینه: • WBS • منابع مورد نیاز • نرخ های منابع • براورد های مدت زمان فعالیت • نشریات براورد • نمودار حسابها • ریسک
ابزار و تکنیکهای براورد هزینه: براورد مشابه (بالا به پایین) : • استفاده از هزینه های پروژه های پیشین به عنوان مبنای براورد هزینه پروژه های کنونی • کم هزینه ترین براورد و کم دقتترین • در گروه ROM جای دارد مثال: ساخت 160 متر مربعاسکله انجام شده به مبلغ 5000$،حال می خواهیم با همان ترتیب در جای دیگر 200 متر مربع اسکله بسازیمپس هزینه خواهد شد 6250 $.
مدل سازی پارامتریک : عبارت است ازاستفاده از مشخصه های پروژه (پارامتر ها)در یک مدل ریاضی برای پیش بینی هزینه های پروژه. هزینه های مدل های پارامتریک بسیار متفاوت هستند و در صورتی قابل اعتمادند که الف) اطلاعات گذشته دقیق باشند ب) پارامتر های استفاده شده در مدل به راحتی قابل کمی سازی باشد. ج)مدل قابل مقیاس بندی باشد. مدل سازی پارامتریک در Budgetary estimate قرار دارد. مثال: فعالیت 1.1.2 در WBS ،متغیر هزینه آن متر مربع می باشد،هزینه هر واحد 9.5$ و تعداد واحد ها 36 عدد است پس براورد هزینه 242$ می شود.
براورد پایین به بالا CBS(Cost Break down Structure) بر طبق ABC(Activity Based Costing) -براورد هزینه تک تک فعالیتهای سطح آخر WBS و به دست آوردن هزینه های هر کدام بسته های تحویل شدنی و در نهایت براورد هزینه پروژه -در گروه Definitive Estimate قرار دارد. -بعد از محاسبه هزینه (ثابت و متغیر) هر فعالیت با استفادهCBS هزینه کل پروژه محاسبه می شود.
براورد سه نقطه ای: • در این برآورد 3 نوع براورد خوش بینانه،بدبینانه و محتملانه را برای هر فعالیت سطح آخرWBS به صورت فرمول زیر تخمین میزنیم. در گروه Definitive Estimate قرار دارد. براورد هزینه از طریق فهرست بها سالانه براوردی توسط سازمانهای دولتی برای کلیه اقلام تحویل شدنی پروژه ها و فعالیتها جهت براورد هزینه توسط شرکتها ارائه می شود.
خروجی براورد هزینه • براورد هزینه • تفصیل پشتیبانی 1.مستندات مبانی آن براورد 2.مستندات تمام فرضهای منظور شده 3. نشانه ای از دامنه ی نتایج محتمل 4.شرحی از محدوده کار براورد شده - برنامه مدیریت هزینه
بودجه بندی هزینه: بودجه بندی هزینه عبارت است از تخصیص هزینه ی برآوردشده ی کلی به تک تک فعالیت ها یا بسته های کاری جهت تشکیل مبنای هزینه برای اندازه گیری عملکرد پروژه خروجی بودجه بندی هزینه Cost Baseline: یک مبنای بودجه بندی اولیه است که برای اندازه گیری و کنترل عملکرد هزینه از آن استفاده می شود. ورودی بودجه بندی هزینه: -براورد های هزینه -ساختار شکست کار -زمان بندی پروژه -برنامه مدیریت ریسک
ابزار ها و تکنیک ها • تمام ابزار ها و تکنیک های براورد هزینه • در برخی پروژه ها بودجه پروژه مرحله به مرحله و در فاصله های زمانی خاصی پرداخت می شود. • اگر معیار تصمیم گیری برای شروع فعالیت ها فقط بر اساس بودجه در دسترس باشد، لازم نیست صرفاً در دیرترین زمان شروع (LS)برنامه ریزی شود.بلکه می توان مانند تسطیح منابع فعالیت را به گونه ای در فاصله فرجه آن جابجا نمود که تا زمان مورد نظر،هزینه پروژه از سقف بودجه در دسترس تجاوز نکند. • بزرگترین عیب برنامه دیرترین این است که فعالیت های پروژه را بحرانی نموده و ریسک آن را افزایش می دهد. • با استفاده از روشهای تبدیل آتی ارزش پول به حال (اقتصاد مهندسی) و تجزیه و تحلیل های مربوطه در مقایسه با MARR(Minimum attractive rate of return) می توان در تخصیص بودجه به درستی رفتار کرد.
کنترل هزینه: • انواع سیستم های کنترل • سیستم کنترل پس از اتمام(Post Control) • سیستم کنترل با فعالیتهای Milestone • سیستم کنترل دوره ایPeriodic • سیستم کنترل عصبی یا سایبر نتیک(کنترل پیوسته) ورودی های کنترل هزینه: • مبنای هزینه ((Cost Baseline • گزارشهای عملکرد • برنامه مدیریت هزینه • درخواست های تغییر
خروجی کنترل هزینه 1.برآوردهای هزینه ی تجدیدنظرشده. 2.به روز آوری بودجه 3. اقدام اصلاحی 4. براورد اتمام 5. خاتمه پروژه 6.آموخته ها
ابزارها و تکنیکها: • سیستم کنترل تغییرات هزینه • اندازه گیری عملکرد • مدیریت ارزش کسب شده (EVM) • برنامه ریزی بیشتر • ابزار مالی رایانه ای
PV(Budget Cost of Work Scheduled -BCWS):مقادیر تجمعی بودجه پیش بینی شده برنامه زمانی مثال: فعالیتی نیاز به 16 نفر/ساعت کار دارد،کارگری روزانه 2$ در 8 ساعت کار می گیرد. پس فعالیت با روز کاری 8 ساعت نیاز به 32PV=$ کاردر روز دومدارد. EV (Budget Cost of Work Performed-BCWP) :بودجه پیش بینی شده کارهای خاتمه یافته مثال:فعالیتی نیاز به 16 نفر/ساعت کار دارد،کارگری روزانه 2$ در 8 ساعت کار می گیرد تا کار کند.کار با 2 روز تأخیر 4 روزه تمام می شود در این صورت اگر 32$ بودجه اولیه را بر 4 روز تقسیم کنیم در روز اول 8BCWP=$ بوده است.در صورتی که16BCWS= $ می شود. AC (Actual Cost of Work Performed -ACWP):هزینه های واقعی انجام شده مثال: فعالیتی نیاز به 16 نفر/ساعت کار دارد،کارگری روزانه 2$ در 8 ساعت کار می گیرد تا کار کند.فعالیت 4 روزه تمام می شود و کارگر 4 تا 8 ساعت کار کرده که در این صورت 64$=ACWP
Planned time (It’s earned value measured in units of time) Planned time=p*pc P:تاریخ ختم پروژه در مقیاس اندازه گیری شده ( مثلا اگر پروژه بر حسب روز برنامه ریزی شده باشد و 38 روز طول بکشد P=38 و اگر پروژه برحسب ماه برنامه ریزی شده باشد و 22 ماه طول بکشد P=22 PC :در صدبرنامه پیشرفت پروژه در هر تاریخ Elapsed Time مدت زمان سپرده شده در پروژه تا تاریخ مشخص برای مثال اگر مقیاس برنامه ریزی پروژه هفته باشد در این صورت Elapsed Timeمی شود تعداد هفته های گذشته.
-Schedule variance It’s the variance between earned value and planned value. It shows the amount of work that as either exceeded planned value or is lower than planned value. SV=EV-PV
- Schedule variance percent It indicates how much ahead a behind schedule a project is in terms of the percent of work completed. SV%=
-Schedule performance indicator A Schedule performance indicator value above 1 indicates that a project team is very efficiently using time allocated to a project and conversely. SPI=
-To - complete Schedule performance indicator The TSPI in an index showing the efficiency at which the remaining time on a project should be utilized. TSPI=
-Schedule variance (Time) Schedule variance time ( is Schedule variance shown in terms of time rather than a dollar value or effort as shown by Schedule variance (SV) -Schedule variance percent (Time) -Schedule performance indicator (Time)
-To - complete Schedule performance indicator (Time) TSPI= -Cost / Effort Variance CV=BCWP – ACWP CV = EV – AC -Cost Variance Percent
-Budget at completion Is the total budget allocated to a project - Budget at completion (Time) Is the total budgeted duration allocated to a project
-Estimate to complete Is the estimated cost required to complete the reminder of a project. Estimate to complete is calculated and applied when estimating assumptions mode in the past become invalid and therefore new estimates are needed. ETC=BAS-AC+ additional estimates for change requests -Estimate at completion Is the estimated cost of project at the end of the project. Therefore, early in a project, the estimate at completion will be almost equal to the budget at completion calculation of the estimate at completion involve these scenarios.
Scenario 1: variance are typical In this scenario, variances at the current stage of the project are considered to be typical and are not accepted to occur in the future. That is, there are variances at this time, but these variances are not expected to continue; the remainder of the project is expected to be completed as planned.
