企业管理的魅力
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企业管理的魅力. 管理. 企業. 高階. 中階. 基層. 基層 中階 高階. 基層 中階 高階. 基層 中階 高階. 基層 中階 高階. 人員 (people). 零件 (parts). 生產資源 (5P). 工廠 (plants). 規劃與控制 (planning&control). 製程 (processes). 整理 (Seirs ). 整頓 (Seiton). 管理 ( 徹底排除浪費 ). 清潔 (Seiketsu). 清掃 (Seiso). 教養 (Sizuke). 安全 (Safe). 附加價值.

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Presentation Transcript


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企业管理的魅力

管理

企業

高階

中階

基層

基層

中階

高階

基層

中階

高階

基層

中階

高階

基層

中階

高階


7096370

人員(people)

零件(parts)

生產資源

(5P)

工廠(plants)

規劃與控制

(planning&control)

製程(processes)


7096370

整理(Seirs)

整頓(Seiton)

管理(徹底排除浪費)

清潔(Seiketsu)

清掃(Seiso)

教養(Sizuke)

安全(Safe)


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附加價值

投入

土地

勞工

資本

轉換過程

產出

貨品

服務

控制


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看板目的及功能

(1) 目的

(2) 功能


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(3) 看板管理


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  • 當聽到看板廣播回收時

  • 現場職制將子POST 看皮投入親POST

  • (b) 物流人員至親 POST 回收


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當使用到第一個部品時,將看板投入子post


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看板的發注 受入組

1 . 定時回收的地方是否有漏掉。

2 . 看板依附空箱的確認及實績登錄。

3 . 看板讀取的時間是否遵守。

4 . 定期OUTPUT LIST (13便與月度看板迴轉張數) 確

認實施,並實施異常的登錄與FOLLOW。(組別為單位)


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活用QA七大工具、QC新七大工具

統計工具

工具

其它統計工具、技術

管理技術

P-D-C-A管理技術

方針管理

其它


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物流人員將回收看板廠商分開


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物流人員40分/1回至各親POST回收


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(1) 銷售‧生產實態

適應變動生產的物流管理

零件生產

物流‧情報L/T

ORDER

成車生產

成車生產

銷售實績

‧為了達成反映最新市場動態,促使精度提升 物流‧情報L/T越短越好

‧為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度     物流‧情報量的最小化及平均化

(2) 物流‧情報實態

‧物流是在使分離的工程間能力適時地、順利地生產,故只在必要的時間,運送取用必要的量

 為首要以小量化平均化理念,用自板為情報工具‧配合運用,達到物流‧情報L/T的短縮。

製品物流

賣店

消費者

工廠間物流

工程間物流

梱包包裝

庫房

中心廠

原材料

加工廠

製品物流


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.

目 視 管 理

無 滯 留 的 組 合

異 常 檢 知 的 組 合

(3) 物流‧情報合理化

① 合理化=因應市場情報的及時化之最短時間的物流 (依販賣速度運搬)

② 合理化重點 (現場管理、作業平準化、作業動線管理等)

(4) 物流‧情報L/T (物流L/T)

物流‧情報L/T = 物流時間 + 物留時間

① 物流時間 : 可產生附加價值的物品運送或情報傳遞作業事項

② 物留時間 : 無附加價值的物品或情報停留時間

‧情報的斷續處理 (有空時再處理)

‧產品的作業優先順位不明確 (任憑作業者生產)

‧運搬回數太少 (大批量運送取回)

‧未先入先出 (55不良的作業觀念)

流 向 構 築

漂 準 作 業

後 工 程 取 用、同 期 化

T/T生產、作業順序、標準作業手持量

<及時化>

<自動化>

長 的 L/T

結果

無法及早對應市場需求變動

原因

產品欠品

分割交貨

過多在庫

販賣機會的損失

物流費用的增加

‧情報、作業指示多元化

‧混載運送、多次運送

‧作業流程建立、平準化

小批量、短時刻、多頻度

看板物流

物流‧情報L/T


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原材料置區

看板

原材料

K

K

K

使用者

L I N E

A

廠商別

(定時不定量)

看板置箱

BCR 機

物流供給

(定時不定量)

加工

暫置區

(物流車道)

空箱

看板

LIST&納入指示時

納入檢收

納入時間/現物,看板&List


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後工程

(3) 看板的構成要件

‧看板是豐田生產體系2大支柱

① Just in time

② 自動化中,為實現J/T (必要的物品、在必要時、只供給必要量) 的管理道具

(4) 看板操作基本原則

(1)後工程在使用物品時,從箱中取出第一個來使用時,就必需將看板放入回 收箱中

(2)在決定的時間,收回在回收箱的看板中

(3)在決定的時間區段,發注回收的看板(物品的發注)

(4)前工程的取用物品時,將仕掛看板放入回收箱中同時以取回的引取看板取代

(5)只依引取看板張數之數量,取用物品向後工程運送

‧不良品不流入後工程 ‧後工程向前工程取用 ‧前工程只生產後工程取用的數量

‧生產要品準化 ‧使看皮成為生產微調整的手段 ‧工程的安定化、合理化設定

‧前工程只生產需要補充短少的數量

‧生產符合品質要求的物品、供給予後工程

‧必要的「物品」

‧ 必要的「時」

‧只取用必要的「量」

仕掛看板

引取看板

後工程

前工程

(1)

(5)

(協力廠)

(4)

組裝

生產

(2)

(3)

回收箱

回收箱


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將分開後看板讀取


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將讀取後看板放入回收分割POST內


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當廠商納入前將看板明細表納受領書

準備好放入廠商POST內


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當部品大於最大在庫或低於最小在庫

請聯絡職制


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看板放置位置放於作業者取出側正面

正確方向

錯誤方向


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國瑞汽車的看板流程

‧看板導入之目的

一、生產管理單純化達到J/T的目的:透過國瑞與廠商間看板運營的導入,廠商可利用此發注方式與廠內生產指示看板作連結;進而低減利用人工製作生產排程指示LINE生產之工時,及避免製造過剩的部品。

二、異常管理工數低減:利用看運營之持性可有效降低國瑞對廠商臨時追加納入之頻度,減少異常對應工時。

  說明:目前國瑞側之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行

     消耗國瑞之廠內在庫,待短少數量達到一個收容數後才向廠商發

     行追加訂單補充,以維持在庫水準。在看板導入後,上述之損耗

     皆可透過看板投出時間的提早而自動調節並維持一定的在庫量,

     如此可使在庫管理更有效率。

三、日常運營原價低減:

  1 . 明示標籤廢止   由看板取代現行交貨時貼付之明示標籤,

             如此可低減標籤製作成本及貼付之工時。

  2 . 4S清理工時低減  看板導入後,空箱回不須再耗費工時作明

示標籤清除之動作,可直接投入LINE使用。

廠商生計排成

國瑞訂單

Line 生產

看板轉換

Line 生產

國瑞看板


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看板導入之必要配合條件

看板

一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個取放看板之看板夾。如圖示:

二、部品在堆疊時,看板方向預一致且朝外。如圖示:

看板夾

看板夾


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國瑞看板投出

看板

‧ 當使用到一箱部品的第一個

部品時,現場人員將看板投入

POST內.

‧ 每一小時一次現唱人員(依據

廣播)將子POST內之看板收回.

放入親POST.

‧ 每一小時一次物流人員(依據

廣播)將親POST內之看板收回.

‧ 物流人員將回收看板依廠商別

分類,並拿至電腦入力,當廠商納

入時在印再受納領書及明細表.

‧ 依各廠商,將看板受納領書及明

細表放置於指定位置.等待廠商

回收.

依廠商別定時入力

部品

1小時回收一次

受納領書List

受納領書

受納領書List

受納領書


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國瑞汽車外注看板流程

看板

步驟一:國瑞定時將看板投出。

步驟二:廠商空車返卻時,把國瑞投出之看板攜回。

步驟三:廠商將攜回之看板作為生產指示或理貨之情報,安排生產。

步驟四:廠商在定時內將看板伴隨部品納入國瑞。

國瑞汽車

廠商


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廠商

廠商看板領取

‧廠商的司機在納入完畢後,

在該廠商指定的場所領取帶

回看板及受納領書和明細表

並確認張數是否正確。

‧將看板、受納領書及明細表

送回至廠商。

受納領書List

受納

領書


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廠商看板處理

投入Line生產

Kz

轉換

工程

看板

‧廠商以看板為其生產指示或

 理貨之依據,進行生產。

‧將看板插在部品通箱的看皮

 夾指定位置上。

‧廠商確認納入數量和明細表

 相同後出貨。

‧如無法依指定日期納入,受

 納領書內要填入挽回日期及

 數量並將未納挽回報告書記

 入,Fax至國瑞同時要電話連

 絡確認。

‧納入時攜帶部品看板及受納

 領書。

看板

看皮夾

看皮夾

受納領書List

受納

領書


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看板部品納入國瑞

‧司機依據看板的顏色,按照規

 定下貨之場所下貨,受納領書

 交給受入人員檢收簽章,並將

 下一便之看板及受納領書帶回。

‧國瑞受入人員確認部品各箱是

 否有插看板,納入數量是否正

 確,如有未納狀況須和生管連

 絡。

‧確認放置區和背番號,按照看

 板放置方向往線上料架投入。


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『延遲回數』的設定考慮方法

「延遲回數」以設定「1」為最接近的數字較佳

例:01-08-? 日回運搬時間:4N

生產時間 : 4N

1便

3便

4便

6便

1便

2便

5便

7便

8便

看板枚數帶回

看板整備

型態1 . 完成品在庫 無

生產

出荷準備

運搬

1便帶回的看板應於延遲8便後納入(01-08-08)

1便

型態1 . 完成品在庫 有

出荷準備

運搬

7便

1便帶回的看板應於延遲6便後納入(01-08-06)

「延遲回數」的運行迥期設定視廠商的生產方式決定


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指示納入與看板納入差異


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納入時間的設定

5H

3H

3H

5H

第一回車

第二回車

第三回車

第四回車

‧在稼動時間內,實施均等化的時間帶交貨,並對納入車次的積載量執行平

 準化

‧納入回次在交貨時間帶別內實施平準化後,納入車次積載量就可平準化

不平準的過多量

在稼動時間內,未實施均等化的時間帶交貨,產生納入車次積載量不均的不平準過多量

※納入車次多的時間代中,積載量

集中,產生受入混雜,滯留發生

B公司

B公司

A公司

A公司

10:00

9:00

11:00

1500

1000

500


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看板內容

廠商

零件代號

棚架位置

車種與受入場

長短邊&打切標誌

廠商名

廠商編號

所番地

品番

背番號

收容數

品名


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看板的異常

1. 忘記投出看板        *發生欠品

 忘記投出看板將造成無法指    *為防止生產線停線,依賴廠商特車

示廠商交貨(忘投的量) 交貨—3000~ 8000元/車的損失

*直行率下降(欠品的原因)

*看板的變動過大,會造成前工程的

混亂

空箱

(看板未取出)

欠品停線了

工作中

在庫0


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看板的異常

2. 看板提早投出 *看板的變動過大,會造成前工程的

看板提早投出,將造成廠商於 混亂

次回提早交先投的量 *不必要的在庫增加

(製造過剩的浪費,多餘部品的增加)

*廠商的生產負荷增加

(看板投出量超出計畫甚多)

滿箱

MAX 3 箱

太多了

一次全部出

看板


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看板的異常

3. 沒有看板 *造成迴轉張數不足

沒有附看板的部品請勿使用 *為防止生產線停線,依賴廠商特

因為某個地方遺失看板 車交貨—3000~8000元/車的損失

(請立即連絡上級)

啊!!沒有看板!!

算了!!不理它了!!

欠品停線了

在庫0


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看板的異常

4. 誤品(看板與現物不符) *不必要的在庫放置

誤品的關係,必要的東西無法組附, *納入數不足的欠品

必須立即連絡(發現時立即連絡上級)

不必要的部品放置

咦!!誤品!!

算了!!不理它了!!

丟一邊去!!

欠品停線了

在庫0


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基本要領

基本作業流程遵守是基本工作準則

如異常發生時,務必聯絡職制


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看板投出不平準對前工程(廠商)的影響

高負荷時

(1) 負荷高時,產生加班工時,負荷低時等待工時發生

(2) 置場SPACE產生溢出現象(SPACE不足)

(3) 卡車有時會積載不下(二車對應),有時則發生積載率過低的現象

(4) 欠品發生

對國瑞而言LINE STOP,生產台數未能達成

對廠商而言,特車對應費用增加

平準值

異常

作業量

低負荷時

日期


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裝配課管理的基本要領

(1) 每日的異常推移:各組異常情報連絡

13便與月度看板張數確認(如附件)

(2) 定期會議實施: 針對間題各組對策提出

(3) 看板異常LIST管理

底盤

前艤


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附件一

PC5Q1072 ***月度看板回轉枚數LIST*** 日期:2001/5/15

頁次: 1

工場:K 受入:1A1 廠商代號:L1203-1 廠商名稱:六和-中壢

組別:

背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍

* 404 6 44 47 3 0 %

PQ5C1072 ****月度看板回轉枚數LIST*** 日期:2001/5/15

頁次: 1

工場:K 受入:1A1 廠商代號:L1203-1 廠商名稱:六和-中壢

組別:

背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍

407 6 8 8 0 0 %

PQ5C1072 ****月度看板回轉枚數LIST*** 日期:2001/5/15

頁次: 1

工場:K 受入:1A1 廠商代號:L1203-1 廠商名稱:六和-中壢

組別:

背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範圍

407 6 8 5 -3 0 %

看板多投

看板正常

看板少投


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附件二

1083 ***每便看板回枚數LIST***

工場:K 受入:1A1 廠商代號:L1203-1 廠商名稱:六和-中壢

看板週期:01-08-12

指示納入時間: 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320

01 02 03 04 05 06 07 08 09

看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514

看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905

看板讀取間隔 03 018 021249 000311

背番號 收容數 枚數

404 6 4 1 7 4 4 4 4 4 4

合計: 4 1 7 4 4 4 4 4 4

1083 ***每便看板回枚數LIST***

工場:K 受入:1A1 廠商代號:L1203-1 廠商名稱:六和-中壢

看板週期:01-08-12

指示納入時間: 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320

01 02 03 04 05 06 07 08 09

看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514

看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905

看板讀取間隔 03 018 021249 000311

背番號 收容數 枚數

404 6 4 4 0 8 4 4 12 0 0

合計: 4 4 0 8 4 4 12 0 0

看板發注不平準

看板平準發注

先行加工

看板忘記回收


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管理策略

方針管理、日常管理、創造價值

策略

市場策略

瞭解顧客真正需求,力求顧客滿意,

甚至顧客欣喜

品質策略

擬定品質方針、品質目標


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顧客至上

顧客導向

滿足消費者需求(外部顧客)

令公司內員工滿意(內部顧客)

受產品/服務影響者均為顧客

理念

持續改進

運用P-D-C-A管理循環不斷改進

經營者

中層管理者

基層作業員

顧客

人員全面參與

全面參與

公司所有部門單位

衛星廠商

供應廠商

所有內外組織


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(1)理念

全面品質經營

(2)策略

(3)工具

(4)活動


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作業環境中重要的變更

系統環境改變:(從AS400轉至ERP)

1 . 主要作業流程

營業

設計

資材

製造

銷售

決算

AS400

ERP

作業流程

2 . 作業的頻率及習慣改變

中旬

下旬

上旬

中旬

下旬

上旬

AS400

ERP

作業流程


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過程維持活動

過程改進活動

活動

過程創新活動

過程革新活動


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標準時間的用途

  • 淨標準時間*(1+寬放率)*(1+重修率)

    (計劃生產線平衡):標準化用標準時間

  • *速度補正*生產線平衡延誤率* (1+寬放率)

    (輸送帶日程計劃的基礎資料):

    生產計劃用標準時間


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  • *(1+輸送帶外作業率)

    效率管用標準時間:

    ◎為衡量作業效率

    ◎為估計外包單價

    ◎為自製或外包


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*(1+工時損失率)

為成本估計:

◎編訂製造預算

◎大日程負荷計劃:

產品成本估計用標準時間

◎人員計劃用


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所需人員人數

  • 標準工時*每月生產量/(1-不良率)

    ---------------------------------- *

    每日上班小時*每月上班天數

    1/出勤率*1/直接人工率*1/作業率*1/經營率


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  • 產品不良率=不良數/產品總數

  • 作業效率=標準工時/實際工時

  • 經營效率=支薪工時- 停工工時/支薪工時

  • 出勤率=出勤工作人員/所有工作人員

  • 直接率=直接人員/直接人員+間接人員


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生產方式

  • 1.連續性生產:

  • 2.重複性生產:

  • 3.批量生產:

  • 4.零 工式生產:

  • 5.專案式生產:


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標準化程度

  • 完全標準化:

  • 高度標準化:

  • 高度客製化:

  • 完全客製化:


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出貨方式

  • 1.存貨生產:

  • 2.接單生產:訂貨式.訂單式

  • 3.接單後組裝生產(BTO)


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