Région de Bruxelles-Capitale
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Région de Bruxelles-Capitale Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Pour un pilotage intégral Un trajet de formation pour les managers MRBC HR Trefdag Louvain 06/05/2011 Nadine Sougné , DRH Gisèle Dedobbeleer , Responsable Développement de compétences. Agenda. -Contexte MRBC

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Région de Bruxelles-Capitale Brussels Hoofdstedelijk Gewest

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Presentation Transcript


R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

Région de Bruxelles-Capitale

Brussels Hoofdstedelijk Gewest


R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

Pour un pilotage intégralUn trajet de formation pour les managers MRBCHR Trefdag Louvain 06/05/2011Nadine Sougné, DRHGisèleDedobbeleer, ResponsableDéveloppement de compétences


Agenda

Agenda

-Contexte MRBC

-Un modèle de pilotage

-Manager au MRBC :

c’est…

s’apprend

nécessite

c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs

-Clés du succès

-Défis de demain

-Questions/réponses


La r gion de bruxelles capitale

La Région de Bruxelles-Capitale

  • La Région

    • 1989

    • 162 km²

    • 1,1 million d’habitants

    • 19 communes

  • L’administration régionale

    • Le Ministère de la Région de Bruxelles-Capitale

    • 7 organismes d’intérêt public : Bruxelles-Environnement (IBGE), Bruxelles-Propreté, ACTIRIS, IRSIB, SIAMU, SLRB, Port de Bruxelles

    • Autres organismes : STIB...


Le minist re de la r gion de bruxelles capitale

Secrétariat

général

AATL

Territoire et Logement

AED

Bruxelles Mobilité

AEE

Economie et Emploi

AFB

Finances et Budget

APL

Pouvoirs locaux

Le Ministère de la Région de Bruxelles -Capitale

  • 1989

  • 6 administrations

  • 1750 agents (30% niveau A, 25% niveau B)

  • 70 responsables d’unité (A3), 150 chefs d’équipe

  • 65% statutaires, 35% contractuels

  • 70% agents FR, 30% agents NL (offre équivalente)

  • Budget Formation 2011 : 790 000 EUR


Les s quences du temps

Les séquences du temps

  • 1989-1999Le temps des pierreS

  • 1999-2006Le temps de l’impulsion

    • La vision du changement

  • 2006  La voie de la cohérence


  • R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    LE TEMPS DE L’IMPULSION

    Compétence

    Gestion par objectifs

    Evaluation des résultats

    Gestion RH et organisationnelle

    • Impact apprentissage organisationnel et formation

    • Nécessité du support au management


    Pourquoi des outils de pilotage

    Pourquoi des outils de pilotage ?

    • Souci de bonne gouvernance

    • transparence, rationalité, équité des décisions

      • → objectiver la décision /quitter le domaine de l’intuitionl’indicateur objective, aide à la négociation, crédibilise le résultat

    • Recherche de l'efficience

    • alignement de l’organisation sur la stratégie à tous les niveaux/éviter les dispersions inutiles

      • → améliorer la compréhension du rôle de chacun, de la nécessité d’une activité par rapport à la stratégie globale

    • Cf. OOBCC

    • Le décideur s’est transformé en pilote

      • Accélération du changement

      • Exigence accrue de performance

      • Complexification des processus, situations

      • Multiplication d’exigences transversales

      • → besoin d’outils de pilotage et de « contrôle »  (= maîtrise) multiples, simples, en temps réel


    2004 2006 la vision du changement

    2004 – 2006 : La vision du changement

    • - Initiatives menées sous forme de projets

    • - Applications pilotes- Enquêtes, feed-back : - besoin vision globale intégrée - survie des dispositifs - support au leadership - gestion du changement - amélioration continue…

    • Projet CIM (cohérence initiatives management)


    La voie de la coh rence

    LA VOIE DE LA COHÉRENCE

    Objectifs

    stratégiques

    Sur 5 ans

    OUTILS

    FRÉQUENCE


    R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    La voie de la cohérence

    • Promouvoir une pratique intégrée des outils de gestion RH

    • et organisationnelle

      • Recherche de cohérence /

      • Outils standards MRBC

    • Vision du fonctionnement performant

      •  Modèle spécifique MRBC :

      • le plus simple possible, utile,

      • pratique, concret


    Un cycle politique un cycle de gestion

    Un cycle politique / un cycle de gestion


    Un mod le int grateur

    Un modèle intégrateur


    Au c ur du dispositif de pilotage le pop

    Au cœur du dispositif de pilotage, le POP

    Feuille de route

    objectifs annuels UA

    objectifs individuels


    Manager au mrbc c est

    Manager au MRBC, c’est…

    • Mission de la fonction-type

    • Le Directeur ou la Directrice veille à assurer la gestion efficace, la coordination et l’exécution des opérations relatives aux missions de son unité administrative. En ce sens, il/elle est chargé(e) de veiller à atteindre les objectifs fixés pour son unité administrative.

    • Il/elle contribue au bon fonctionnement de l’administration et à l’application des valeurs en vigueur au sein du ministère en manageant de manière optimale son unité administrative en vue de fournir des prestations de qualité.


    R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    Manager au MRBC, c’est…


    Manager au mrbc c est1

    Manager au MRBC, c’est…

    Exemple de profil de compétences à développer dans une fonction A3 (directeur):

    Voir aussi le dictionnaire des compétences


    Manager au mrbc c est2

    Manager au MRBC, c’est…

    • Assurer une communication top down /bottom up

    • → vision, valeurs, missions

    • Piloter et décider (planifier, organiser, contrôler, évaluer) en gérant

    • - des collaborateurs

    • - des ressources (budget, logistique, informations…)- des partenariats

    • - des processus

    • Atteindre des résultats - résultats internes : fonctionnement du ministère

    • - résultats externes : missions de service public → efficience, économie, efficacité, qualité…


    Manager au mrbc n cessite

    Manager au MRBC nécessite…

    • Passer d’un rôle d’expert à un rôle de manager implique

    • des changements nécessaires

    • Adopter une vision globale, transversale, hélicoptère

    • Faire primer les activités de coordination (réunions, entretiens, contacts avec les partenaires…) sur les activités de gestion de dossiers

    • Accepter la gestion du stress, l'incertitude, la prise de risques, entre autres…

    • Etre un acteur du changement : porter les réformes souhaitées par l’autorité


    Manager au mrbc n cessite1

    Manager au MRBC nécessite…

    • Assumer un rôle de leader c’est :

    • Comprendre la structure et le fonctionnement du ministère 

    • Connaître les éléments de la culture organisationnelle Code d'éthique, Charte diversité, OOBCC (dispositions applicables au budget à la comptabilité et au contrôle), politique de gestion des ressources humaines et de bien être au travail, procédures administratives et transversales, principes de collaboration avec l'autorité politique et tout autre partenaire, projets transversaux

    • Acquérir et adopter une vision systémique et une bonne compréhension des mécanismes de fonctionnement des groupes et des individus 


    Manager au mrbc n cessite2

    Manager au MRBC nécessite…

    • Etre capable d’influencer, par la communication interpersonnelle

    • les attitudes de travail des responsables et des collaborateurs en les orientant vers la réalisation d’objectifs communs

    • le développement de la culture organisationnelle souhaitée

    • (exemple : des pratiques de travail efficaces, efficientes, économes)


    Manager s apprend

    Manager s’apprend

    • De 2005 à 2007 :

    • 6 jours sur 3 ans : 1 module de 2 jours par an à choisir parmi 3 possibilités par an (diriger une équipe, motiver/déléguer, gérer son temps, gérer un conflit…)

    • Depuis 2007 :

    • Formations optionnelles chaque année dans le plan de formation

    • Au manager de composer son trajet selon ses besoins, validés par son évaluateur


    Manager s apprend1

    Manager s’apprend


    Un parcours de formation pour les managers

    Un parcours de formation pour les managers

    • -Diriger une équipe

    • -Formation d’évaluateur

    • -Outils de pilotage

    • -Responsabilités légales en matière de bien-être au travail

    • -Formations aux projets de changement

    • Ensuite :

    • -Intervisions managers, évaluateurs

    • -Formations optionnelles en management, gestion de projets, efficacité personnelle, possibilité de coaching


    Un parcours de formation pour les managers1

    Un parcours de formation pour les managers

    • Mais aussi :

    • -Marchés publics

    • -Nouvelle comptabilité

    • -Contrôle interne

    • -Connaissances techniques

    • -…


    Manager c est aussi d velopper les comp tences de ses collaborateurs

    Manager, c’est aussi développer les compétences de ses collaborateurs

    26


    R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    Les clés du succès

    • Informations, formations, workshops

    • Communication régulière, ciblée et diversifiée

    • Capacité à adopter une écoute active / assertivité

    • Programmes similaires mais vocabulaire adapté aux cultures d’administration (ex : vocabulaire)

    • Travail en équipe (réseau de correspondants Formation)


    R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    Les défis de demain

    • « L’organisation n’est rien sans la culture »

    • En cours de rédaction :

    • Le guide du manager MRBC


    R gion de bruxelles capitale brussels hoofdstedelijk gewest

    • Pour toutes questions :

    • Nadine Sougné, directrice RH

    • + 32,(0)2.800.36.74 – [email protected]

    • Irène RIABICHEFF, chef de projet CIM et Culture managériale

    • + 32.(0)2.800 36 64 - [email protected]

    • Gisèle DEDOBBELEER, responsable cellule

    • Développement de compétences + 32.(0)2.800 36 69 - [email protected]


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