Norsk luftfart – hva gikk galt?

1. Hjemmeside til Konkurransestrategi (2003), Fagbokforlaget Norsk luftfart – hva gikk galt? Lars Sørgard Konkurransestrategi

2. Deregulering i norsk luftfart • Oktober 1987: Trinn 1 av ’deregulering’ • Selskap nr. 2 fikk max fire avganger • April 1994: Trinn 2 av dereguleringen • Pris og avgangstidspunkt liberalisert • Men kun norske selskaper • April 1997: Trinn 3 av dereguleringen • Alle selskaper kunne fritt etablere seg • Fikk vi konkurranse? • NEI: Ingen endring i pris på fleksible billetter • JA: Stor økning i kapasitet • JA: Flere billig-billetter Konkurransestrategi

3. Hvorfor lite priskonkurranse? • Karakteristika talte for (stilltiende) kartell • Store selskaper med langsiktige interesser • Kun to selskaper • Evt. Avvik fra høy pris oppdages raskt av rivalen • I utgangspunktet delte de markedet likt • Braathens økte fra 50% i 93 til 53% i 95 • Monopolet bestod på 24 av 32 ruter • På de resterende rutene, reduserte den etablerte sin markedsandel med kun 13%-poeng i snitt • Myk overgang, da de allerede i 1987 var sluppet inn på hverandres viktigste ruter Konkurransestrategi

4. Hvorfor lite priskonkurranse forts. • Hadde lov å snakke sammen • Hadde anledning til å konsultere hverandre om priser (interline systemet) • Utvekslet informasjon, men ingen avtale • Signalisering av evt. aggressiv respons • Flere rabatt-tilbud rett forut for deregulering • Rivalen matchet umiddelbart • Braathens BILLY 5 NOK billigere enn JACKPOT • SAS senket prisen på JACKPOT med 5 NOK • SAS halverte grensen for bonusuttak • Braathens doblet antallet poeng for hver reise Konkurransestrategi

5. En bevisst strategi • Braathens: • ’Vi kommer til å matche ethvert tilbud fra SAS i løpet av en time’ • Tilsynelatende hard konkurranse, men helt analogt til Møt-konkurransen klausul • Tjomsland i Braathens forklarte det slik i 1996: • ’Selskapene er tilnærmet like sterke og kan følge hverandre i en priskrig. Den som starter vil raskt bli innhentet, og vil ikke få noen fordel lenger enn en dag eller to. Dermed er de lite villige til å starte en priskrig’ • Igjen: Gjennomsiktighet kan skape lite hard priskonkurranse • Men noen flere rabatt-billetter Konkurransestrategi

6. Var høye priser ulønnsomt? • Kamp om markedsandeler ga andre utslag • Mange avganger for å bli attraktiv for forretningsreisende • Ledet til en merkbar nedgang i belegget (kabinfaktor) • Flere billig-billetter for å fylle opp ellers tomme seter • Men konkurransen var kostnadskrevende • ’Braathens forklarer [dårlig resultat 1/96] med økt konkurranse. Selskapet har økt kapasiteten uten at det har hjulpet. Veksten gir økt bemanning og andre produksjonskostnader’ (DN, 10.5,96) • Eliminerte fangens dilemma hva angår pris, men problemet ’tøt ut’ i kapasitetskonkurransen? Konkurransestrategi

7. Konkurransestrategi

8. Kapasitetskonkurransesom fangens dilemma? 4 = best 1 = verst Braathens Lav kapasitet Høy kapasitet Lav kapasitet (3,3) (1,4) SAS NASH-likevekt Høy kapasitet (4,1) (2,2) Konkurransestrategi

9. Gardermoen – en ny konkurransesituasjon? • Ikke noe fundamentalt nytt • Color Air primært i ferie- og fritidssegmentet • SAS og Braathens økte sin kapasitet ytterligere • Enda større tilbud av billig-billetter • Prisen på fleksible billetter var så godt som uendret • Hvorfor økte kapasiteten ytterligere? • Konkurrerte de hardere på kapasitet (fangens dilemma), eller • …. var det andre motiver …. ? Konkurransestrategi

10. Hvorfor stor overkapasitet? • I mai 1999 uttalte SAS: • ’SAS har ingen planer om å skjære ned på overkapasiteten. – Jeg tror det bare er snakk om måneder før Color Air er ute.’ (NTB, 7.05.99) • ’Det hele er et spørsmål om hvem som gir seg først, og vi i SAS er meget utholdende. Vår målsetting er å vinne markedsandeler innenriks, og det vil vi gjøre’ (Dagbladet, 7.05.99) • Var dette et forsøk på rovadferd? • Aggressiv adferd i en periode for å presse en rival ut av markedet? • September 1999: Color Air gir opp, etter å ha tapt anslagsvis en halv milliard kroner Konkurransestrategi

11. Så tilbake til duopol … • Betydelig nedbygging av kapasitet fra 1999 av • Selskapene var i 2001 tilbake på kapasitet som tilsvarte situasjonen før Gardermoen • Og prisene på de mest fleksible billettene var økt med om lag 30% etter Color Air gikk konkurs • Men den store forskjellen: STORKUNDEAVTALER • Økning i antallet og størrelsen på rabatter fra 1998 av • Ga et betydelig inntektstap for SAS og Braathens • Kapasitetskonkurranse + storkundeavtaler (+ noen feilbeslutninger) førte til Braathens undergang Konkurransestrategi

12. Storkundeavtalene • En stor kunde skrev avtale med enten SAS eller Braathens • Rabatt på enkeltruter • Rabatt på totalt reisevolum for kunden • Rabatt regnet ut fra fullpris • Antallet storkunder og størrelsen på rabatten økte betydelig fra 1998 til 2001 • Ned mot og under 50% av fullpris for kundene med de gunstigste avtalene • 300 storkunder Konkurransestrategi

13. Storkundekonkurranse = Bertrand konkurranse • Kampen om en storkunde gir enten alt eller ingenting i resultat • Bertrand-lignende konkurranse • Hver bedrift har mye å tjene på å senke prisen litt (høye egenpriselastisitet) • Over tid presset dette frem ekstremt hard konkurranse om storkundene • Men var det ingen måter å oppveie for denne konkurransen? • Kunne korrigere fullprisen, og dermed nettoprisen Konkurransestrategi

14. Fortjeneste på storkunder Fortjeneste på andre kunder Storkunder - en modell • Anta: Priskartell på fullprisen • Etterspørsel: Q = A – P • r = rabatt i storkundeavtalen • s = andel av reisende med storkundeavtale • Selskapenes felles maksimeringsproblem: Konkurransestrategi

15. Storkundemodell forts. • Det gir følgende pris: • Det innebærer at fullprisen blir høyere • Desto flere storkunder, og • Desto større rabatter • Hvorfor? • Høyere fullpris drar opp storkundeprisen • Men det blir for høy pris til andre kunder Konkurransestrategi

16. SAS monopol gir lavere fullpris? • Storkundeprisen er et avslag på fullprisen • Storkundeavtalene har ledet til en pervers prisstruktur • Fullpris høyere enn selskapene har ønsket, for å dra opp storkundeprisen • Lønnsomt for SAS å sette ned fullprisen når storkundeavtalene mindre viktig • I Sverige er storkunderabatten omlag 15% I de beste avtalene Konkurransestrategi

17. Mandag 21. Mai 2001 Morgen...

18. Mandag 21. Mai 2001 … Ettermiddag • SAS kunngjør at de ønsker å kjøpe Braathens • Byr over 1 milliard • Alternativet er konkurs for Braathens • Men hvorfor da by over 1 milliard? • Oppkjøpet godkjent i oktober 2001 • I løpet av 5 måneder var Braathens blitt en fallittbedrift Konkurransestrategi

19. Color Air lyktes ikke, hvorfor skal da Norwegian klare det? • Norwegian bedre stilt enn Color Air fordi • Flyplassasjeravgift fjernet innenlands • Bonusordningen fjernet innenlands • Et mer årvåkent Konkurransetilsyn • Et mer fornuftig ruteopplegg • Gunstig leiemarked for fly • Men to aspekter er problematiske • SAS har en historie som gir grunn til å frykte rovadferd • Storkundeavtalene kan bli en en trussel Konkurransestrategi

20. Fremtidig rovatferd? • SAS var uttalt aggressiv mot Color Air • SAS minner nå om den gang, da de ble forespeilet at nye selskaper kan etablere seg: • ’Vi får vente og se om det blir en realitet. Men Norge er et tøft marked og vi kan bare minne om luftfartskrigen i 1999’ (Nettavisen, 27.12.01) • Bygger rykte som en tøff konkurrent? • Konkurransepolitisk utfordring: • Hvordan sikre at SAS ikke kan drive rovadferd mot Norwegian? • Vanskelig balansegang – konkurranse versus rovadferd Konkurransestrategi

21. Målrettet aggressivitetfra SAS – bra for kundene? • Aggressiv kun på enkeltruter, som for eksempel kampen mot Ryan Air på Oslo-London: • ’vi gjør dette (500 kroners billett Oslo-London) for å møte Ryan Airs billigbilletter’ (BT, 17.02.02) • Billigbilletten BGO-LON er dobbelt så dyr • Slik målrettet aggressivitet gjør at SAS kan senke prisen betydelig på utvalgte ruter • Taper ikke inntekt på andre ruter, og kan svare på rivalens tilbud krone for krone på aktuelle strekninger • Bra for kundene på den aktuelle ruten, eller …? Konkurransestrategi

22. Målrettet aggressivitet – en etableringshindring? • Hvis SAS responderer rute for rute og kunde for kunde, vil nyetablering kunne være ulønnsomt • SAS svarer krone for krone, og konkurransen svært hard • Storkundeavtaler betyr at SAS kan kjempe mot et nytt selskap kunde for kunde • Hvem vil da ha mot til å utfordre SAS? • Bør derfor storkundeavtaler forbys? • Storkundeavtaler av liten verdi hvis monopol • Hvis de tillates, vil det bidra til monopol? Konkurransestrategi

23. Hva gikk galt i norsk luftfart? • Deregulering ble ikke slik vi hadde håpet • De facto priskartell på fleksible billetter • Kapasitetskonkurranse – fangens dilemma • Gradvis Bertrand-konkurranse om storkunder • Tiltak iverksatt som bidrar til å vri konkurranse mot priskonkurranse • Bonusordningen fjernet • Men SAS vil kun senke pris på de ruter og for de kunder de møter konkurranse • Må ha nyetablering mot flest mulig ruter og flest mulig kundegrupper • Vil Norwegian tape kampen kunde for kunde? Konkurransestrategi