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Elaboración de un Plan de Desarrollo. Ciclo de los proyectos de desarrollo y aplicación del enfoque del marco lógico. Francisco Alburquerque. Secuencia de un Plan de Desarrollo. Objetivo último Objetivos específicos Resultados

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Francisco Alburquerque

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Francisco alburquerque

Elaboración de un Plan de Desarrollo. Ciclo de los proyectos de desarrollo y aplicación del enfoque del marco lógico

Francisco Alburquerque


Secuencia de un plan de desarrollo

Secuencia de un Plan de Desarrollo

Objetivo último

Objetivos específicos

Resultados

Actividades

Recursos

F. Alburquerque


Plan y proyectos de desarrollo

Plan y proyectos de desarrollo

  • Un Plan de Desarrollo suele contener varios proyectos de desarrollo, los cuales son la unidad básica de actuación del plan.

    • Por ejemplo, un Plan de Desarrollo Económico Local puede contener diversos proyectos de desarrollo, tales como los siguientes:

      • Formación de recursos humanos,

      • Valorización de medio natural y el patrimonio cultural,

      • Mejora de las infraestructuras y equipamientos básicos,

      • Mejora de la oferta territorial de servicios empresariales,

      • Modernización de la gestión institucional del desarrollo,

      • Dinamización social.

F. Alburquerque


Fases de un ciclo de proyecto

Fases de un ciclo de proyecto

Evaluación

Ex-post

<PROGRAMACIÓN>

EVALUACIÓN

1. IDENTIFICACIÓN

Evaluación

previa

Evaluación

operativa

2. DISEÑO

3. EJECUCIÓN Y

SEGUIMIENTO

<FINANCIACIÓN>

F. Alburquerque


Identificaci n del proyecto de desarrollo

Identificación del proyecto de desarrollo

  • La fase de IDENTIFICACIÓN está destinada a sentar las bases principales del proyecto, entre las cuales se encuentran:

    • Determinación del problema a resolver,

    • Población a la que afecta,

    • Objetivo que se quiere alcanzar,

    • Modos de lograrlo, Valoración de las alternativas y posibilidades de conseguirlo.

  • Esta fase incorpora el DIAGNÓSTICO de la situación de partida, las causas determinantes de dicha situación, efectos producidos, etc.

  • Este análisis facilitará luego la elección de los indicadores del punto de partida del proyecto (“línea base” o “momento cero”).

F. Alburquerque


Talleres de participaci n de actores locales

Talleres de participación de actores locales

  • Entre los medios a utilizar para la recogida de información hay que destacar los TALLERES DE PARTICIPACIÓN DE ACTORES LOCALES, los cuales deben facilitar el análisis de problemas y el apunte de actuaciones para enfrentarlos.

F. Alburquerque


An lisis de la participaci n de actores

Análisis de la participación de actores

  • Hay que identificar a los diferentes actores socioeconómicos locales implicados, definiendo de la manera más precisa posible a la población beneficiada directamente por el proyecto y el resto de personas afectadas por el mismo.

    • Este paso inicial es importante para incorporar desde el principio el análisis de las alianzas y conflictos posibles, evitando un enfoque exclusivamente técnico del análisis de los problemas.

F. Alburquerque


An lisis de problemas

Análisis de problemas

  • Un problema es una situación negativa existente. Para su identificación es importante no confundirlos con la ausencia de soluciones.

    • Por ejemplo, la falta de una incubadora de empresas en el territorio no es el problema, sino el reducido número de creación de nuevas empresas locales.

  • Asimismo, en la identificación de problemas hay que evitar los enunciados excesivamente genéricos o las referencias a situaciones de contexto general.

    • En el primer caso ello no ayuda a la concreción de las posibles actuaciones para enfrentar los problemas.

    • En el segundo, la alusión a problemas de contexto general su resolución suele escapar a la capacidad de actuación desde un proyecto territorial de desarrollo.

F. Alburquerque


Rbol de problemas

Árbol de problemas

  • En el análisis de los problemas hay que establecer las relaciones de causa-efecto entre los mismos, a fin de poder elaborar una representación de dichas relaciones causales mediante un “árbol de problemas”.

  • En ese trabajo de identificación de las relaciones causales entre los problemas suele apreciarse mejor cual puede considerarse como “problema central” en torno al cual ordenar los demás problemas.

F. Alburquerque


Ejemplo de un rbol de problemas

Ejemplo de un árbol de problemas

Retrasos

frecuentes

Elevado número de

accidentes

Efectos

Servicio de autobuses

ineficiente

Problema central

Causas

Chóferes conducen demasiado rápido

Autobuses en

mal estado

Salarios

bajos

Jornada de

trabajo larga

Flota vieja

de vehículos

Inadecuado

mantenimiento


Fase de dise o o formulaci n del proyecto

Fase de diseño o formulación del proyecto

  • Una vez identificada la situación que se quiere modificar, y la relación causal entre los diferentes problemas, se pasa a la fase de diseño o formulación del proyecto.

    • En el diseño hay que construir un “árbol de objetivos”,

    • Especificar los recursos necesarios para llevar a cabo las actuaciones del proyecto (lo cual se concreta en el correspondiente presupuesto), y

    • Señalar el calendario temporal de actuaciones.

  • Finalmente, en esta fase se lleva acabo un análisis de la calidad o coherencia lógica del diseño del proyecto (evaluación “ex-ante”).

F. Alburquerque


Rbol de objetivos

Árbol de objetivos

  • Para elaborar el “árbol de objetivos” hay que convertir las relaciones de causa-efecto del árbol de problemas en relaciones entre medios y fines para enfrentar dichos problemas.

  • Normalmente suele señalarse que el “árbol de objetivos” es una copia en positivo del árbol de problemas.

    • No obstante, ello no quiere decir que ambos árboles tengan idéntica forma, ya que pueden proponerse diversas medidas para enfrentar los problemas.

F. Alburquerque


Ejemplo de un rbol de objetivos

Ejemplo de un árbol de objetivos

Puntualidad de los autobuses

Reducido

número de accidentes

Servicio de autobuses

eficiente

Chóferes conducen prudentemente

Autobuses en

buen estado

Jornada de

trabajo

pactada

Chóferes

capacitados

Renovación de la flota de autobuses

Salarios

justos

Adecuado

mantenimiento


An lisis de alternativas

Análisis de alternativas

  • El análisis de alternativas constituye la discusión de las estrategias de actuación.

    • Se trata de revisar la relación entre medios (actividades) y fines (resultados) para determinar las diferentes estrategias de actuación.

  • En este análisis hay que desechar las alternativas no deseables o imposibles de realizar.

  • Es fundamental que la selección de alternativas sea resultado de un consenso logrado entre los beneficiarios.

    • Los técnicos del equipo de planificación deben incorporar en los Talleres de Participación de Actores Locales toda la información para que la toma de decisiones pueda ser realizada por los actores locales.

F. Alburquerque


Criterios para ayudar en el an lisis de alternativas

Criterios para ayudar en el análisis de alternativas

  • Recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales, financieros).

  • Tiempo de ejecución.

  • Adecuación a prioridades de la comunidad beneficiaria.

  • Riesgos previsibles del proyecto.

  • Impactos esperados más allá del logro del proyecto (impactos ambientales o sociales, por ejemplo).

  • Grado de sostenibilidad temporal del proyecto después de concluido.

F. Alburquerque


La matriz de marco l gico

RESUMEN DE

OBJETIVOS Y

ACTIVIDADES

INDICADORES

FUENTES DE

VERIFICACION

SUPUESTOS

EXTERNOS

OBJETIVO FINAL

del Plan de Desarrollo

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

RESULTADOS

RECURSOS

PRESUPUESTO

ACTIVIDADES

LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO


An lisis de calidad del dise o del proyecto

Análisis de calidad del diseño del proyecto

  • En el análisis de calidad del diseño del proyecto hay dos niveles:

    • Comprobación de la lógica de la intervención, esto es, la coherencia entre los elementos del proyecto.

    • Examen de los criterios de PERTINENCIA, VIABILIDAD y SOSTENIBILIDAD.

  • La PERTINENCIA tiene, a su vez, dos dimensiones:

    • Verificar la coincidencia del proyecto con los criterios y prioridades de los beneficiarios.

    • La relevancia del proyecto debe estar calara, esto es, el análisis de los problemas debe estar completado; los beneficiarios identificados; y el objetivo específico del proyecto definido en forma de ventajas para los beneficiarios.

  • La VIABILIDAD se refiere a la capacidad real del proyecto para ser llevado a cabo.

    • Esto incluye la valoración de la importancia y probabilidad de los riesgos identificados, así como la capacidad y compromiso de las organizaciones responsables de la gestión y ejecución del proyecto, y de los medios previstos para ello.

F. Alburquerque


La fase de ejecuci n y seguimiento

La fase de ejecución y seguimiento

  • La EJECUCIÓN constituye la aplicación práctica de las actuaciones previstas en el proyecto y la capacidad real de obtener las modificaciones deseadas.

    • Es fundamental evitar una aplicación automática del plan operativo sin considerar los efectos que ello va generando en la práctica.

    • Para ello, además de la capacidad para gestionar y coordinar eficaz y eficientemente las actividades, se requiere una concepción flexible y dinámica de la intervención, con capacidad para interpretar los efectos que generan las actuaciones y el significado de los mismos para el proyecto.

  • Así pues, el SEGUIMIENTO del proyecto acompaña la EJECUCIÓN del mismo.

F. Alburquerque


Plan operativo

Plan operativo

  • El PLAN OPERATIVO sirve de guía para la acción de los participantes en esta fase de ejecución del proyecto.

    • No es suficiente que el proyecto esté bien diseñado, ya que se requiere también una organización y procedimientos adecuados.

    • Igualmente, debe existir una buena coordinación y comunicación horizontal, así como un conocimiento claro de las respectivas tareas y responsabilidades.

    • También es imprescindible compartir la idea inspiradora del proyecto, así como manejar los mismos conceptos dentro de un enfoque común.

  • El Plan Operativo debe incorporar, pues, los aspectos relativos a la dirección del proyecto, asignación de funciones, calendario, marco jurídico y plan de tesorería.

F. Alburquerque


Seguimiento del proyecto

Seguimiento del proyecto

  • El SEGUIMIENTO es el análisis continuo de la ejecución de un proyecto. Con ello se pretende identificar posibles desviaciones en la ejecución del mismo, apuntando las necesarias correcciones o reorientaciones.

    • El dispositivo de seguimiento debe ser sencillo, selectivo y concertado con los actores locales.

    • Igualmente, debe combinar aspectos cuantitativos y cualitativos.

  • El establecimiento de un SISTEMA DE INDICADORES para mostrar los resultados que se van produciendo permite realizar dicho seguimiento del proyecto.

  • Otros medios utilizados para efectuar el SEGUIMIENTO son:

    • Informes periódicos,

    • Documentos contables y de gestión,

    • Visitas de supervisión en el terreno y observación directa de actividades y resultados,

    • Entrevistas con las personas responsables de las diferentes áreas,

    • Reuniones con los beneficiarios del proyecto.

F. Alburquerque


Criterios b sicos para la utilizaci n de indicadores

Criterios básicos para la utilización de indicadores

  • Los indicadores deben ser OPORTUNOS y EFICIENTES, esto es, su elaboración no puede consumir un tiempo y coste excesivos en el conjunto del proyecto.

  • Deben ser PERTINENTES, esto es, guardar correspondencia con lo que realmente pretenden medir.

  • Deben ser VÁLIDOS y FIABLES, es decir, deben basarse en la misma fuente de información, a fin de que las mediciones posteriores sean homologables.

F. Alburquerque


Fases del proceso de elaboraci n de un plan

Definición del ámbito del plan

Recogida y preparación

de información

Elaboración de cartografía

Ex-ante

Diagnóstico, árbol de

problemas y matriz DAFO

Definición del árbol de objetivos

Propuestas de actuación

Generación y evaluación de alternativas

Detalle de propuestas y medidas

Ex-ante

Instrumentación de la estrategia

FASES DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN PLAN

TALLER DE

PARTICIPACIÓN

DE ACTORES

Análisis

TALLER DE

PARTICIPACIÓN

DE ACTORES

Evaluación

Planificación

Gestión

Ejecución, seguimiento y control

Operativa

Ex-post


El sistema de indicadores

EL SISTEMA DE INDICADORES

  • La puesta en marcha de un plan no sólo debe tratar de realizar actividades, sino también de conocer el grado en que se alcanzan los objetivos esperados.

    • Los indicadores de seguimiento son indicadores de realización de actividades.

    • Los indicadores de resultados miden el grado en que las actividades contribuyen al logro de los programas de fomento del plan.

    • Finalmente, los indicadores de impacto nos señalan el grado en que todo ello permite avanzar en los objetivos específicos y objetivo final del plan.

F. Alburquerque


Ejes estrat gicos de actuaci n de los planes de desarrollo sostenible

Gestión

Institucional del

Desarrollo

Infraestructuras y

Equipamientos Básicos

IEB

GID

Recursos Humanos

Investigación y Desarrollo

para la Innovación local

Dinamización y

Participación

Social

RRHH

I+D+i

DPS

VMN

VPC

Valorización

Patrimonio

Cultural

Valorización

Medio Natural

SPL

Sistema Productivo

Local

Ejes estratégicos de actuación de los Planes de Desarrollo Sostenible

  • La elaboración de un Sistema de Indicadores para el Seguimiento y Evaluación de los Planes de Desarrollo Sostenible debe incorporar información relativa a los diferentes ejes estratégicos de actuación

IDR, Grupo de Desarrollo Sostenible CSIC


Reas de inter s para los indicadores de dls

  • Energías renovables incorporadas

  • Mejora de la recogida de residuos

  • Número de depuradoras

  • Infraestructuras del agua

  • Acuerdos de coordinación

  • interinstitucional

  • Carreteras verdes

  • Caminos, pistas, vías pecuarias

  • Cooperación público-privada

  • Ecopolígonos empresariales

  • Marketing territorial

  • Equipamientos Uso Público

  • Agendas 21 Locales

GID

IEB

  • Aumento del empleo local

  • Asociacionismo local

  • Actividades de I+D orientadas a la

  • innovación local

  • Asociacionismo empresarial

RRHH

I+D+i

DPS

  • Foros locales por el DS

VMN

VPC

  • Aumento del número empresas

  • Ordenación y recuperación del

  • medio natural (forestal, marismas,

  • dehesa, poblaciones marinas)

SPL

  • Actividades de educación ambiental

  • Nuevas empresas locales

  • Ciclo del agua

  • Diversificación productiva local

  • Incorporación de calidad (Producción ecológica,

  • Marca Parque Natural, Certificaciones de calidad,

  • Denominaciones de origen)

Áreas de interés para los indicadores de DLS

  • Incremento del número empresas

  • relacionadas con la valorización del

  • patrimonio cultural (turismo,

  • gastronomía, artesanía).

IDR, Grupo de Desarrollo Sostenible CSIC


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