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Gestão de Riscos: Envolvendo toda a organização na implementação. Wilson Ferreira Jr. São Paulo, 12 de setembro de 2012. Agenda. 1. A CPFL Energia. 2. Contextualização. 3. Construção do Modelo Ideal. 4. Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos. 5.

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  1. Gestão de Riscos: Envolvendo toda a organização na implementação Wilson Ferreira Jr. São Paulo, 12 de setembro de 2012

  2. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  3. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  4. FUNDAÇÃO DA CPFL • Fusão de quatro pequenas empresas do interior de São Paulo 1912 • TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO PARA A AMFORP • American & Foreign Power Company 1927 1964 TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A ELETROBRÁS 1975 TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A CESP 1997 PRIVATIZAÇÃO DA CPFL PAULISTA Evolução da CPFL Paulista: da fundação à desestatização Ágio: 70,1 % Minoritários Valor Pago no Leilão R$ 3,015 bilhões Valor de Aquisição R$ 3,527 bilhões* Preço Mínimo R$ 1,780 bilhão * Com parcela empregados

  5. Desde a privatização da CPFL Paulista, tivemos um crescimento expressivo CPFL Telecom CPFL Nect 7 P. Eólicos Sta. Clara Euros 1 P. Eólico Eurus Us. Coger. Ester SIIF Énergies P. Eólicos B.Ventos IPO 9 P. Eólicos P. Eólicos Atlântica 2 Us. Cogeração 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1997 1998 - 2001 2002 2003 Histórico de crescimento • Aquisição de 7 distribuidoras • 8 empresas de geração convencional, com construção de 6 UHEs • Constituição da CPFL Renováveis: 35 Pequenas Centrais Hidrelétricas, 33 parques eólicos e 8 UTEs de biomassa em operação e construção • Aquisição/constituição de 7 empresas de Comercialização de Energiae Serviços

  6. A CPFL Paulista em 1997 Área de Atuação Desempenho e Resultados 4.403 18.024 2,4 437 1997 1997 1997 1997 Clientes(milhões) Produtividade(Clientes/Colaborador) Receita Bruta(R$ milhões) Energia Vendida(GWh com TUSD) Média Brasil 27,19 21,68 8,63 6,53 770 349 1997 1997 1997 1997 EBITDA(R$ milhões) Lucro Líquido(R$ milhões) FEC(em vezes) DEC(em horas) Concessão: 234 municípios de São Paulo Base: 31 de dezembro de 1997

  7. A CPFL Energia em 2011 Área de Atuação Desempenho e Resultados 18.866 54.590¹ 328% 203% 6,9 187% 878 101% 4.403 18.024 2,4 437 2011 2011 2011 2011 1997 1997 1997 1997 Clientes(milhões) Produtividade(Clientes/Colaborador) Receita Bruta(R$ milhões) Energia Vendida(GWh com TUSD) Média Brasil 27,19 3.769 3.769 18,36 21,68 1.582 389% 353% 11,31 8,63 6,53 6,77 5,36 770 349 2011 2011 2011 2011 1997 1997 1997 1997 EBITDA(R$ milhões) Lucro Líquido(R$ milhões) FEC(em vezes) DEC(em horas) Concessão: 569 municípios (SP | RS | MG |PR) Base: 31 de dezembro de 2011

  8. Em 2012, a CPFL mantém-se líder em Distribuição e Comercialização e apresenta crescimento expressivo em Geração Distribuição Geração Comercialização e Serviços Área de concessão (cativo + TUSD) (últimos 12 meses) Mercado livre e unidades de serviços (últimos 12 meses) CPFL Geração (consolidado) (últimos 12 meses) • 19 usinas em operação • 2.234 MW de potência instalada • Receita líquida: R$ 1.423 Mi • EBITDA: R$ 1.174 Mi • Lucro líquido: R$ 744 Mi5 • 7,1 Mi de clientes • 569 municípios • Vendas: 55.758 GWh • Receita líquida: R$ 10.355 Mi1 • EBITDA: R$ 2.284 Mi • Lucro líquido: R$ 1.139 Mi • 208 clientes livres • Vendas: 14.132 GWh3 • Receita líquida: R$ 1.788 Mi • EBITDA: R$ 270 Mi • Lucro líquido: R$ 130 Mi • Estrutura de serviços com SVA, CPFL Atende e CPFL Total CPFL Renováveis (últimos 12 meses) • 48 usinas em operação e 32 em constr. • 945 MW em operação e 790 em constr. • Receita líquida: R$ 448 Mi • EBITDA: R$ 250 Mi / Lucro líquido: R$ 71 Mi • CAGR 2004-2011 • Comercialização: 10,2% • Serviços: 32% CAGR 2004-2011: 6,0% CAGR 2004-2011: 17,50% 2º maior gerador privado (2012e) e 1º em Energias Renováveis Líder do segmento Líder do segmento CPFL 10%4 CPFL 13%² CPFL 2,3%6 Outros: 87% Outros: 90% Outros: 97,7% 3 maiores players: 28% 3 maiores players: 30% 3 maiores players: 34% 1) Desconsidera receita de construção. 2) Fonte: Aneel e empresas (jun/12) ; 3) Considera comercialização e geração para fora do Grupo. 4) Fonte: CCEE (mai/12) . 5) Resultado favorecido pela combinação de negócios, vindos da CPFL Renováveis. 6) Fonte: Aneel (dez, 11).

  9. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  10. Nos últimos anos, a gestão de riscos tem recebido cada vez mais destaque como instrumento para prevenir perdas 2000 a 2002 2007 / 2008 2010 Eventos • Estouro da bolha da internet • Fraudes contábeis: • Perdas com derivativos tóxicos (Sadia, Aracruz, outros) • Crise de confiança no mercado americano (Lehman Brothers / AIG) • Fraudes contábeis: IBGC Lança o Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos Despertam a atenção dos seguintes agentes Agentes dos Mercados de Capitais (analistas, agências de ratings, etc.) entre outros...

  11. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reconhece a importância do tema de gestão de riscos Lançamento do Guia: Out/2007 Lançamento do “Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” pelo IBGC Aplicação das orientações do Guia Guia apresenta caráter informativo O tema era pouco conhecido por uma considerável parcela dos conselheiros das organizações brasileiras Entre os especialistas, ainda não havia consenso sobre parte dos conceitos envolvidos As práticas das empresas são as mais variadas A implantação da metodologia que melhor se aplica à realidade de cada organização deve levar em consideração o contexto em que esta se encontra e atua

  12. A adoção de práticas de Gestão Corporativa de Riscos auxilia a gestão das atividades empresariais e seus riscos Alternativas para tratamento de riscos Evitar? Fim • Não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma situação de risco Tipos de respostas aos riscos Risco • Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade. Não investir, assumindo que as perdas e erros atualmente sabidos e esperados para o processo de decisão e de gestão são (riscos) toleráveis Reter Reduzir • Ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do risco Aceitar? Transferir / Compartilhar • Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do compartilhamento de uma parte do risco • Enfrentar a incerteza motivado por um retorno (financeiro ou não-financeiro) Explorar • Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto possibilita vantagens competitivas Fonte: Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos - IBGC

  13. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  14. O modelo de gestão de riscos na CPFL foi construído a partir da análise das práticas adotadas em utilities globais, confirmadas em reuniões presenciais1 Processo de elaboração do modelo de gestão de riscos na CPFL – 4 dimensões de análise 1 – Reuniões com os executivos responsáveis pela Gestão Corporativa de Riscos: Iberdrola, MVV, EDF, GDF Suez

  15. O benchmarking incluiu visitas a 5 das principais utilities globais que geraram inputs para a construção do modelo de risco da CPFL 1 Modelos de risco se iniciaram há vários anos 1999 2003 2003 2003 2008/2009 2003 2 Complexidade e escopo dos modelos evoluiu gradualmente no tempo Quanti Quali Quanti Quali Quanti Quali Quanti Quanti Quanti 36 riscos Limites sendo definidos 500-600 riscos Limites para todos os riscos 3 Métricas globais de risco claras e bem entendidas EBITDA FCL VPL EBITDA EBITDA DRE EBIT nd. 4 Atualização frequente do mapa de riscos 2 vezes ao ano 1 vez ao ano 1 vez ao ano nd. nd. nd. Nota: Data-base das análises: 2º Semestre /2009

  16. A análise detalhada de práticas mais avançadas em gestão corporativa de riscos permitiu identificar um conjunto de implicações para a CPFL Principais implicações para a CPFL (resultantes das visitas/ benchmarking) • A maturação do modelo de riscos requer tempo • Ainda assim, deve avançar rapidamente e com resultados práticos • Maior esforço no início para obter uma "massa crítica" de riscos • Foco inicial nos riscos quantitativos (impacto em EBITDA, LL, etc.) Tempo de maturação e avanço rápido no início A Definição das primeiras versões das políticas • Validação da disposição global ao risco (pelo acionista) • Definição das implicações em limites de risco por negócio/risco • Construção das políticas para os principais riscos B • Definição de todas as responsabilidades ao longo do processo • Treinamento dos participantes: seminários, reuniões individuais • Clarificação da dinâmica do Comitê: objetivos das sessões, materiais • Time pequeno, qualificado e treinado nas competências analíticas Construção de uma "comunidade de risco" C Construção das ferramentas e relatórios • Preparação das principais ferramentas em Excel (eventualmente com add-ins) • Conciliação com informação produzida por sistemas de riscos específicos • Preparação dos reportes globais e por risco – para vários públicos D

  17. A análise possibilitou identificar 6 componentes principais a serem adotados no modelo de gestão de risco da CPFL

  18. O desenvolvimento do modelo de gestão de riscos foi estruturado em 4 passos Diretrizes estratégicas da gestão de riscos definidas pela alta direção, ex: • Política Corporativa; • Indicadores globais e limite de risco; • Mapa de riscos. Gestão do risco ao longo do seu processo, ex: • Proprietário do risco • Etapas e interfaces na identificação, monitoramento e reporte de risco • Papel do risco na tomada de decisão Sistemas de captura, processamento e reporte Modelo organizacional e de governança de risco, ex: • Comitê Corporativo de Riscos; • Interações com Conselhos e Comitês.

  19. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  20. Evolução do tema Controles Internos e Gestão Corporativa de Riscos na CPFL ENERGIA 2004 2008 2006 2007 2009 2010 2011 2012 A Diretoria passa a ser ligada à Vice Presidência Financeira Certificação ISO 9001 dos Processos de Gestão Corporativa de Riscos e Avaliação dos Controles Internos Primeira Certificação Controles Internos (SOX) IPO (Initial Public Offering) CVM publica a Instrução 480/2009 (Formulário de Referência - divulgação dos fatores de riscos e da efetividade do ambiente de controles) Manutenção da Certificação ISO 9001 Evolução nos processos de Certificação Controles Internos (SOX) Desafio de revisar as normativas de gestão de riscos frente ao Programa de Transformação Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos ligada à Presidência Conselho de Administração aprova Política de Gestão de Riscos e a Norma de controles Internos. Instituído o Comitê de Riscos em junho de 2009 Em 2011, a CPFL Energia atingiu a marca de 6 certificações sem nenhum histórico de deficiências significativas ou fraquezas materiais em seu ambiente de controle interno, atestados pela Administração e pelos auditores independentes Fonte: CPFL

  21. Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos, ligada à Vice-Presidência Financeira, possui missão claramente estabelecida Missão da Diretoria: Promover e monitorar, de forma integrada, a gestão de riscos e dos controles internos sobre demonstrações financeiras nas áreas corporativas e unidades de negócio, garantindo a adesão dos processos às normas nacionais e internacionais, e o alinhamento de políticas e estratégias ao planejamento empresarial da CPFL Energia Presidência Vice-Presidência Financeira Comitê Interno de Riscos da CPFL ENERGIA FG Diretoriade Gestão de Riscos e Controles Internos Grupo multidisciplinar, contribui com a disseminação da gestão de riscos e avaliação dos eventos sob a ótica do Planejamento Estratégico Empresarial, regulação setorial e planejamentos econômico financeiro – não tem caráter deliberativo FGGR Gerência de Gestão de Riscos (6) FGCO Gerência de Compliance (9) Responsável pelo desenvolvimento da Gestão Estratégica de Riscos, alinhada às melhores práticas existentes

  22. A criação de valor na CPFL é realizada dentro do ciclo de Planejamento Estratégico do Grupo Elaboração do Plano Estratégico 1 Identificação de oportunidades de criação de valor Análise de Cenários e reflexão estratégica Definição da estratégia dos negócios atuais Definição da estratégia de crescimento empresarial Criação de Valor no Grupo CPFL Desdobramento do Plano em metas 2 Desdobramento das oportunidades de criação de valor por área Definir metas e indicadores alinhados aos objetivos do Plano Divulgação do Plano e seus objetivos Execução e Monitoramento da estratégia 3 Acompanhamento da estratégia Garantir que ações e metas do Plano estejam sendo executadas e atingidas

  23. A Gestão Corporativa de Riscos é mais um componente para garantir a criação de valor definida na estratégia empresarial através da identificação dos eventos que influenciam fortemente sua realização Plano Estratégico da CPFL - Ilustrativo Total shareholderreturn (TSR) = XX% B Crescimento estratégico A Inovaçãoemprocessos Plano base com iniciativas Crescimento Estratégico Plano Estratégico Plano base Distribuição Geração Serviços Corporativo

  24. Os principais componentes do modelo de Gerenciamento Corporativo de Riscos da CPFL Energia são: A Política de Gestão Corporativa de Riscos • Princípios e diretrizes de implantação do modelo de gerenciamento de riscos B Comitê Corporativo de Gestão de Riscos • Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico-Financeiro C Mapa de Riscos • Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia D Riscos • Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio E Proprietário de Riscos • Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação F Indicadores Globais • Métricas utilizadas na apuração do efeito do risco: EBITDA, Fluxo de Caixa Livre, VPL

  25. Documento disponível na plataforma GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos) A Política de Gestão Corporativa de Riscos • Princípios e diretrizes de implantação do modelo degerenciamento de riscos Aprovada pelo Conselho de Administração da CPFL Energia, a Política de Gestão de Riscos aborda as principais diretrizes do processo, o documento aborda: • Estrutura da Área de Gestão de Riscos (Visão, Missão, Objetivos e Principais Processos) • Princípios e Diretrizes de Implantação • Modelo de Gerenciamento de Riscos • Papéis e Responsabilidades dos principais agentes: Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Comitê Corporativo de Riscos, Corpo Diretivo, Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos)

  26. Ajuda a disseminar a cultura e colabora para o adequado funcionamento do modelo de Gestão Corporativa de Riscos B Comitê Corporativo de Gestão de Riscos • Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico/ Financeiro • MEMBROS DO COMITÊ DE GESTÃO DE RISCOS • Diretor de Gestão de Riscos, Controles Internos e Processos Consolidados • Diretor de Planejamento e Controle • Diretor de Estratégia e Inovação • Diretor de Assuntos Regulatórios • Outros executivos são convidados e/ou informados apenas quando podem contribuir com o assunto em pauta (por ex. Engenharia, R.H., T.I., Jurídico, etc..) ESCOPO • Revisão e avaliação dos principais riscos aos quais a CPFL está exposta • Discussão dos limites aceitáveis do risco a serem encaminhados pelo Diretor Vice-Presidente Financeiro à Diretoria Executiva Colegiada • Discussão sobre as ações sinalizadas pelas áreas de negócios proprietárias dos riscos e proposições de melhorias • Acompanhamento das implantações Driver do Programa de Transformação: Participação dos executivos de acordo com a capacidade de contribuição

  27. Eventos que podem impactar as estratégias de criação de valor da CPFL ENERGIA C Mapa de Riscos • Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia • Uso de consultoria na construção da primeira versão do mapa de fatores de riscos(Deloitte) • COSO ERM: Framework internacional de controles internos com a visão ampliada para gerenciamento de riscos corporativos • Aderência do mapa em relação aos fatores de risco (CVM e 20F) • A Revisão do mapa à luz de um modelo público no qual foi avaliada a pertinência e aplicabilidade de cada risco aos negócios da companhia • Fraquezas e ameaças sinalizadas por meio da análise SWOT do Planejamento Estratégico • O Mapa recebeu ainda contribuições em 2 etapas de consultoria internacional (Roland Berger). Todas as contribuições foram incorporadas. As análises dos aspectos listados gerou um conjunto de eventos que podem comprometer o alcance dos objetivos empresariais

  28. Assunto padronizado (normatizado) por organizações internacionais D Riscos • Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio Risco efeito da incerteza no objetivo. Nota 1: um efeito é o desvio do esperado – positivo e/ou negativo. Nota 2: Objetivos podem ter diferentes aspectos (como financeiros, saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem ser aplicáveis em diferentes níveis (como estratégicos, abrangentes pela organização, projetos, produtos e processos). Nota 3: Risco é freqüentemente caracterizado pela referência a eventos potenciais e conseqüências, ou a combinação destes. Nota 4: Risco é freqüentemente expresso em termos de uma combinação de conseqüências de um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada da ocorrência. Nota 5: Incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informação relacionada a, compreensão ou conhecimento de, um evento, suas conseqüências ou probabilidade.

  29. Definição alinhada com os padrões internacionais facilitando o aculturamento e entendimento D Riscos • Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio Definição de Risco (GED nº 13.307) “Toda e qualquer incerteza em relação a eventos ou situações ao qual a entidade está exposta e que podem impactar o atendimento dos objetivos de negócio do Grupo CPFL Energia”

  30. Cada risco é modelado numa lógica hierárquica com modelos individuais e específicos – não há receita, cada risco é um modelo diferente • Riscos quantitativos, são medidos em EBITDA, Lucro Líquido, FCL e VPL. • Riscos qualitativos em scores (muito baixo, baixo, alto e muito alto). • Os eventos de riscos podem ser... Cada evento possui uma definição associada: “Aumento do custo da dívida ou vencimento antecipado devido ao não cumprimento de covenants financeiros e não financeiros estabelecidos nas cláusulas de empréstimos, financiamentos ou debêntures” Aceleração da Dívida • Evento de Risco Os fatores de risco são as origens ou condições para a materialização do risco. No exemplo, dois fatores associados: “Covenants financeiros” e “Covenants Não Financeiros” Covenants Financeiros Covenants Não Financeiros Fatores de Risco • Dívida Líquida / EBITDA • PL / (PL+Divida Líquida) • EBITDA / Resultado Financeiro • EBITDA / Despesa Financeira • Dívida Total / (Dívida Total + PL) • ... Definidos os fatores, constrói-se o conjunto de indicadores chave de risco, ou seja, o conjunto de variáveis que melhor explicam a exposição em termos de impacto de probabilidade. Indicadores Chave de Risco

  31. Levantamento • Análise • Simulação Definida a modelagem, a obtenção dos dados históricos e projetados, quando aplicável, permite as simulações que, no conjunto, explicam as variáveis de impacto e probabilidade • Contratos de Dívidas • Covenants das empresas do Grupo • Dados históricos (2006 – 2011) • Dados projetados (2012 – 2017) • Apuração dos covenants no período (2012 – 2017) • Monte Carlo (10.000 lances) a partir dos desvios observados em cada covenant de acordo com o período de apuração • Probabilidade de quebra, por covenant e por empresa • Recálculo Despesa Financeira considerando o spread decorrente de queda no rating • Cenários diversos (Base, Crescimento Estratégico, etc.)

  32. Os resultados das avaliações são comunicados à Diretoria e Conselho de Administração por meio de relatórios que explicam as principais variações das exposições, bem como o andamento dos planos endereçados Estrutura do relatório de monitoramento I • Definição do Risco • Ilustração gráfica do posicionamento do risco na data-base da avaliação • Descrição dos Fatores e Subfatores • Comparativo com avaliação anterior • Explicação das variações dos indicadores • Plano de Ação (acompanhamento e resultados) I II II

  33. Todos os 36 riscos do Mapa Corporativo possuem proprietários definidos na figura de Diretores ou Vice-Presidentes. Alguns deles são responsáveis por mais de 1 risco, totalizando 18 proprietários. E Proprietário de Riscos • Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação Atributos e responsabilidades • Profissional (cargo de Diretor ou superior) com profundo conhecimento sobre o assunto sendo mensurado e avaliado • Além de auxiliar na identificação dos melhores fatores de risco e indicadores chave de risco, possui a atribuição de coordenar as ações endereçadas como resposta aos riscos • A figura do ‘proprietário do risco’ é fundamental para desenvolver os modelos que melhor capturem as exposições (impacto e probabilidade)

  34. A comparação com empresas internacionais permitiu a adoção de práticas diferenciadas: certificação ISO-9001:2008 em Gestão de Riscos e Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras Ao final de 2010, a Diretoria de Gestão de Riscos, Controles Internos obteve a certificação ISO9001:2008 para os processos: • Gestão Corporativa de Riscos; • Avaliação dos Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras (SOX e CVM 480/2009) Ao final de 2011 houve a renovação da certificação

  35. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  36. As áreas de controle e gestão de risco do Grupo CPFL integram um modelo de governança robusto que se retro-alimenta, com a clara definição de papéis e responsabilidades Inputs para outros processos Gestão Corporativa de Riscos Compliance Auditoria Interna Outputs do processo Gestão Corporativa de Riscos Identifica os riscos relevantes Monitora os indicadores e ações • - • RiskAssessment como componente do EntityLevel • Define extensão e profundidadedos testes • Plano Anual de Auditoria com base em riscos Compliance Define o escopo da certificação Testa os controles inter-nossobre as demonstra-ções financeiras Disponibiliza resultados dos testes • Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco • - • Alinha o cronograma da auditoria • Revisa a estratégia de testes dos processos • Considera a maturi-dadedos controles na avaliação do risco Auditoria Interna Elabora o Plano Anual de Auditoria com base em riscos Testa demais controles dos processos Disponibiliza os resultados dos testes • Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco • Alinha o cronograma dos trabalhos de avaliação • Revê extensão e profundidade dos testes dos controles • -

  37. Agenda 1 A CPFL Energia 2 Contextualização 3 Construção do Modelo Ideal 4 Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos 5 Interações com as Áreas de Controle 6 Conclusões e Lições Aprendidas

  38. Além de proporcionar um olhar crítico e visão independente das atividades e gestão das áreas, a avaliação de risco resulta na melhoria de processos e controles Risco Tipo de melhoria Efeitos práticos Comerciali-zaçãode Energia Maior Controle – Estabelecimento de limites de operação e risco • Operações realizadas de acordo com diretrizes de preço e quantidade definidas semanalmente pelo Comitê Técnico e validadas pelo Presidente do Negócio • Operações de compra e venda balizadas por avaliações de risco • Alcançado determinado valor em risco as operações de compra e venda são levadas para aprovação do Conselho de Administração Melhoria no processo – Conversão de MWmédio para impacto financeiro • Visão por negócio da exposição ao risco com impacto nos indicadores financeiros Aceleração da Dívida Maior Controle – gestão dos covenants • Visão probabilística da quebra dos covenants (análise estocástica) • Custo estimado de eventual renegociação de limite para os covenants Melhoria no processo – Apuração dos covenants • Transferência de medição dos covenants para a CPFL Energia (Holding) • Renegociação dos covenantsfinanceiros, refletindo ativos e passivos regulatórios no IFRS Fiscal Melhoria no processo – Indicadores para gestão dos Autos de Infração • Padronização das normas fiscais entre as empresas do grupo • Consolidação de informações relativas a autos de infração em esfera admi-nistrativaviabilizando acompanhamento e apuração de indicadores de risco • Prospecção de ferramentas auxiliares (B.I. Fiscal) • Divulgação de informações consolidadas relativas ao planejamento tributário

  39. Lições aprendidas ao longo do desenvolvimento de uma estrutura de controles internos e gestão de riscos Fundamental o patrocínio da direção da empresa Comunicação clara entre os diversos organismos de monitoramento e governança Equipes próprias treinadas e capacitadas É necessária a quebra da visão de silos na busca por um modelo integrado; Podem existir diferentes modelos, enfoques, metodologias e estruturas Desafio na disseminação da gestão de riscos fora do ambiente de negócios de empresas financeiras, principalmente em função da sedimentação de conceitos (Risco = Incerteza) e expectativas Deve apoiar e contribuir com o Plano Estratégico Empresarial, na preservação e criação de valor (Foco)

  40. Obrigado Wilson Ferreira Jr. Fone: 55 (19) 3756-8700 wferreira@cpfl.com.br

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