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平衡计分卡 讲课提纲. 第一部分 非财务计量指标. 平衡记分卡非财务计量指标 客户计量观 内部经营计量观 人力资源的学习与成长. 客户计量观. 包括以下六大指标 市场份额 客户份额 客户保留与忠诚度 力争新客户 客户满意度 客户获利额. 市场份额. 指特定市场特定行业的市场份额 计量指标:客户人数,销售额,销售量 表明企业对目标市场的渗透力, 四大战略:老产品渗 透,新产品开发 市场开发,差异化战略 1. 客户份额. 针对特定客户、特定产品而言
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第一部分 非财务计量指标 • 平衡记分卡非财务计量指标 • 客户计量观 • 内部经营计量观 • 人力资源的学习与成长
客户计量观 • 包括以下六大指标 市场份额 客户份额 客户保留与忠诚度 力争新客户 客户满意度 客户获利额
市场份额 指特定市场特定行业的市场份额 计量指标:客户人数,销售额,销售量 表明企业对目标市场的渗透力, 四大战略:老产品渗 透,新产品开发 市场开发,差异化战略 1
客户份额 • 针对特定客户、特定产品而言 • 某一产品的市场规模取决于特定时期 客户的需求量(市场周期) • 企业要认清自己的市场地位 2
客户保留与忠诚度 确保一定市场份额的前提条件 追踪检验这一指标可以反映企业产品在不同时期对客户的吸引力 如何加大老客户的消费力度 3
力争新客户 可以计量新客户人数或新客户销售额 方法是两个: 与竞争对手争夺客户 挖掘市场潜力 4
客户满意度 客户保留与客户争取是计量结果 而客户满意度是计量原因(可以直接依据现有客户进行计量) 指标缺陷:仅仅反映消费态度 要计量实际消费行为需运用前两个结果指标 5
客户获利额 是客户指标的最终目的 三大前提条件:价格、质量、时间 不同客户的获利存在巨大差异 应计量整个寿命周期的获利而非某一特定时期(如,新产品往往是亏损的) 6
客户的目标 一、时间指标 市场竟争的首要武器 计量指标有两个: 对大多数人来讲,lead time 对另一些客户而言,更强调时间的可靠性(为何人们喜欢卡车而不喜欢火车运输) 7
客户的目标 二 、质量标准 1、是人们长期关注的焦点 2、质量标准由客户说了算 3、多种计量手段:返修、报废、投诉 8
客户的目标 三、价格指标 1、企业各种竟争战略的优势体现 2、包含购买价格与使用价格 3、低价误区:数量折扣、质量伪劣、时间拖延 9
内部经营计量观 1、竟争客户的关键点决定了内部经营的方向 2、内部经营的两大战略 长效的创新机制 短效的内部经营 10
内部经营计量观 一、时间的计量 快速:在最短时间完成 可靠:在必要的时间完成 计量指标:有效时间 总周转时间 11
内部经营计量观 二、质量的计量(包含成本) 1、两大计量: 质量创新要紧紧围绕客户的需求 质量保障要有规范化 2、设定计量指标是规范化的前提 过程质量、过程成本、质量成本 12
内部经营计量观 三、创新计量 1、包含设计创新与经营创新 2、三大举措:原创性创新、更新换代性创新、推向市场创新 3、创新时间周期 13
人力资源的学习与成长 1、人力资源的功能变化 工业经济 信息经济转化 规范化工作 创新思维能力 2、三大计量指标 雇员满意度、流动性、雇员生产率 14
第二部分 平衡计分卡 • 背景 • 为什么要计量业绩 • 传统业绩指标的缺陷 • 平衡计分卡的产生 • 平衡计分卡的内容 • 平衡计分卡的特点 • 平衡计分卡案例
战略评价 业绩评价系统 战略目标实现与平衡记分卡
战略目标实现与平衡记分卡 战略目的 通过平衡计分卡,把整体战略目的、各个经营战略及目标群、成功关键因素有机地联系起来 经营战略 战略目标群 • 我们的理想目标是什么? • 3—5年,我们要在哪些关键方面取得成效? • 为完成目标,我们需要拥有哪些优势? • 我们需要跟踪什么,以确定成功与否? • 对下年的综合战略可度量指标,应定位在何 水平上? • 我们如何行动? • 我们需要改变什么? 关键成功因素 综合战略可度量指标 综合战略评价 目标 评价结果 奖励或修正方向
一、背景 1、传统经济时代的特征: 侧重于有形资产的使用与管理(实物资产的新技术,财务资产的运作) 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 15
一、背景 2、 信息化经济特征: 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 16
一、背景 3、 无形资产的功效 * 力争客户,保持老客户,争取新客户 * 一切从客户需要出发 * 注重品质,降低成本,提高服务效率 * 人力资源培训,与激励措施 * 开发信息技术 17
一、背景 4、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系:供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 18
一、背景 5. 平衡计分卡的产生 • 1990年,Kaplan教授对12家公司进行研究,从公司计分卡得到启发(财务、交货、开发) • 对计分卡进行充实,成为平衡计分卡 19
一、背景 6、企业的目标是多元化,并相互联系 平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面:财务、顾客、内部经营、学习与成长 20
二、为什么要计量业绩? 1、两权合一 : 投资人自己管理,不存在业绩计量 原因:企业价值等于个人业绩 21
二、为什么要计量业绩? 2、 两权分离 目标 投资人 企业价值最大化 监 业绩 控 指标 目标 经理 个人价值最大化
二、为什么要计量业绩? 3、 问题: * 投资人与经理目标是否一致 * 投资人如何监控经理 * 如何使两大指标合二为一 22
平衡记分卡要实现的目标 • 阐明并对战略达成一致意见 • 把战略传达到组织的各个层面 • 把部门目标和个人目标与战略紧密结合 • 把战略目标与长期目标、年度预算联系起来 • 对战略性的创新进行识别与组合 • 根据战略目标考察阶段性进展情况 • 关注关键驱动因素 • 获得反馈信息,学习并改进战略 23
三、传统业绩指标的缺陷 1、及时有用性 报表数据及其分析只能提供定期资料 2、中立性 财务指标是人为的产物,不存在绝对准确 财务指标更偏向于计量个人业绩 24
三、传统业绩指标的缺陷 3、目标一致性 企业经营业绩能否反映投资人目标(财务指标的短期行为) 企业内部各部门是否协调统一 例如: 采购部门 低价采购劣质材料 生产部门 大量生产导致积压 25
三、传统业绩指标的缺陷 4、违反重要性原则 (1)如何评价无形资产的业绩 质量、人员技能、内部效率、忠诚客户 (2)重要性 让信息使用人了解无形资产的价值 反之,不重视以上资源的开发,将会对企业财务状况起反面影响 (3)事实上,我们还无法将无形资产业绩通过资产负债表加以反映 26
平衡记分卡的关键因素 财务业绩指标 收入增加了吗? 顾客满意度 准时送货的百分比增加了吗? 竞争性的胜利 企业内部流程 生产率提高了吗? 创新与学习 今年有多少申请中的专利?
四、平衡记分卡的产生 1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系:供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 27
四、平衡记分卡的产生 2. 平衡计分卡的产生 • 1990年,Kaplan教授对12家公司进行研究,从公司计分卡得到启发(财务、交货、开发) • 对计分卡进行充实,成为平衡计分卡 28
四、平衡记分卡的产生 3、企业的目标是多元化,并相互联系 平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面:财务、顾客、内部经营、学习与成长 29
五、平衡记分卡的内容 1、财务指标 (1)成功的财务管理应向股东展现什么? (2)反映企业战略成功的标志 (3)反映另三大指标关键因素的表现 (4)财务指标与其它指标的关系 (5)财务指标的动态表现 30
五、平衡记分卡的内容 研究课题:财务指标的有效性,哪一指标更能体现企业的价值,它们的应用背景是什么? 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 31
五、平衡记分卡的内容 2、客户指标 (1) 为了实现我们的战略目标应向客户展现什么? (2)顾客指标是企业财务指标的前提条件,也是市场的重要因素(产品、客户、竞争对手) 32
五、平衡记分卡的内容 (3)划分市场,确定目标客户 (4)计量指标:客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率 (5)影响计量指标的三大要素: * 品质(产品的独特性、功能性、质量、价格、时间) 33
五、平衡记分卡的内容 * 企业形象(商标、牌号等) * 合作关系(一切从客户的要求出发,与客户建立良好的合作关系,包括方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 34
五、平衡记分卡的内容 研究课题: 1、顾客满意度有哪些指标? 2、争取新客户,保住老客户,满足各类客户的指标要素有哪些? 3、客户指标对现在及未来财务指标有何影响? 35
五、平衡记分卡的内容 (6)重视客户的让渡价值 财务效益 市场份额 客户获得 客户保持 客户满意程度
五、平衡记分卡的内容 客户满意程度=顾客让渡价值 顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本 顾客总价值:产品价值、服务价值、人 员价值、形象价值 顾客总成本: 货币成本、时间成本、 精神成本、体力成本 36
五、平衡记分卡的内容 3、内部经营指标 (1)为了使股东和客户满意,我们应如何开展内部经营? 一个完美的设计不仅能满足客户的三大指标(品质、形象、关系),而且将会直接为企业创造价值 37
五、平衡记分卡的内容 (2)内部价值链的构造 寻求 创新 生产 售后 满足 客户 阶段 阶段 服务 客户 需求 我们应关注于整个系统的最优化,而非某个环节最优抉择 38
五、平衡记分卡的内容 • 创新阶段:发现现有或潜在的客户需求,并设计这一需求满足 • 生产阶段: 第一,合乎设计要求,降低生产成本。第二,运用现代管理技术,原来常用标准成本法进行控制,差异分析,注重提高生产效率,现在注重TQM,加快循环速度,控制价值链成本 39
五、平衡记分卡的内容 第三,提倡先进管理理念,例如弹性制造系统 • 售后服务阶段 (3)计量指标 创新过程三大指标 生产过程三大指标 售后服务三大指标 40