ALCOM  Décisionnel  1.5
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ALCOM Décisionnel 1.5. Supply Chain Management (SCM) SCMA06G09E 14 mars 2006. Agenda. ALCOM Consulting Une gamme complète de prestations. Notre expertise et notre approche spécifique garantissent à nos clients des résultats concrets à chaque phase de leurs projets :

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ALCOM Décisionnel 1.5

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Alcom d cisionnel 1 5

ALCOM Décisionnel 1.5

Supply Chain Management (SCM)

SCMA06G09E

14 mars 2006


Agenda

Agenda


Alcom consulting une gamme compl te de prestations

ALCOM Consulting Une gamme complète de prestations

  • Notre expertise et notre approche spécifique garantissent à nos clients des résultats concrets à chaque phase de leurs projets :

    • L’évaluation des enjeux et la maîtrise des coûts lors de la définition des principes directeurs et de la conception des solutions

    • L’adéquation de la solution IT aux besoins métiers et la diminution des coûts externes lors de la mise en œuvre des solutions

    • Amélioration des performances à travers l’obtention des résultats et le post-re-engineering

  • Expertise métier et IT

  • Approche

    • Conseil métier

    • Assistance Maîtrise d’ouvrage

    • Coaching

    • Post re-engineering

Comment mettre en œuvre notre stratégie ?

Élaboration de la Stratégie

Définition des

principes directeurs

Analyse

stratégique

Que font les autres ?

Comment évoluent les marchés ?

Schéma Cible

organisationnel

Quelle solution choisir ?

Étude de marché et de la concurrence

Schéma Directeur

Post engineering

Réorganisation

Animation de

plan d’actions

Analyse

des performances

Re-engineering

des processus

Conception des solutions

Choix des

Solutions SI

Support

opérationnel

Client

Définition

d’indicateurs de performance

Ajustement

du mode de fonctionnement

Comment mettre en œuvre la solution ?

Conduite

de projet

Réalisation

Assistance MOA

Conduite du changement

Conduite du changement

Intégration

Obtention

des résultats

Assistance post démarrage

Recette

Mise en œuvre

Des solutions

Comment exploiter la nouvelle cible ?


Alcom consulting nos domaines d interventions et d expertise

ALCOM Consulting Nos domaines d’interventions et d’expertise

Types

d’interventions

Collaborative

Product

Management

Life

Cycle

Management

Coaching

Support opérationnel

Supply

Chain

Management

AMO et Change Management

Customer

Relationship

Management

Organisation IT

Conception de systèmes

e-business

Métier

Business Intelligence / KPI

Business Process Re-engineering

  • Service et support clients

Etude de cadrage

  • Distribution, Transport

  • Approvisionnements, Planification, Stocks, Production

Analyse de la performance

  • Développement produits, Gestion du cycle de vie

  • Comptabilité, Finance, Contrôle de gestion

  • Marketing, Commercial, Administration des ventes


Alcom consulting nos r f rences r centes

ALCOM Consulting Nos références récentes


Agenda1

Agenda


Positionnement du scm dans l entreprise industrielle

Gérer le produit

Vendre

Acheter

CRM

Customer Relationship Management

PLM

Product Life Cycle Management

SRM

Supplier Relationship Management

Client

Fournisseur

Innovation

Produit

Marketing

Achats

Politique

produit

CPD

Collaborative Product Design

Développemt

Indus.

Marketing

Commer-

cial

Achats

amonts

Spécification

Design

Sélection

partenaires

Développer

Validation

concept

Prototype

Contract

SCM

Supply Chain Management

Gestion

fournisseurs

Mise

sur le

Marché

Contract

management

Gestion

commande

Planification

Approvision-

nement

Livrer

Distribution

Fabrication

Gestionstock

CSS

Customer Service Support

Gestion

de

l'offre

Gestion

Client

Gestion

Prestataires

Gestion

demandes

Programme

travaux

Appro/ Appel

Service

Soutenir

Suivi

interventions

Réalisation

Logistique

Positionnement du SCM dans l’entreprise industrielle

Fonctions,

création de valeur pour l’entreprise

Processus opérationnels, création de valeur pour le client


Positionnement du scm dans l entreprise industrielle1

Administrer

Contrôler

Système

Info

Hommes

Comptes

Opérations

Fonction-nement

Budgets

Hommes

Projets

Savoir-

faire

Capitaliser

Positionnement du SCM dans l’entreprise industrielle

Processus Supports

Client

Fournisseur


Agenda2

Agenda


Les objectifs majeurs

Les objectifs majeurs

Minimiser les coûts (achats, production, distribution)

Maximiser le service client

« Le bon produit, au bon endroit, au bon moment et au moindre coût »


Les principaux enjeux

Les principaux enjeux


Les principaux gains attendus

Les principaux gains attendus


Exemples de gains attendus synchronous supply chain project

2. Standardised Supplier Order Preparation

4.

Standardised Part Delivery

1. Standardised Parts Call-Off from Supplier

3. Standardised Supplier Order Collection

PRODUCTION PROGRESS/ SCRAP REPLACEMENT

SUPPLIER MANUFACTURES BASED ON SCHEDULE INFORMATION

Integrated Distribution

2

WEEKLY FORECAST

16

Temp Stores

Lineside

14a

6

CONFIRM

BUILD

PLAN

BOM

EXPLOSION

(SAP)

KANBAN

DELIVERY

11

(Kitting)

(Footprint)

Kanban pick

BUILD TO STOCK

PARTS

3

1

MILK

RUN

(robust reorder trigger)

SAP RELEASES

FIRM ORDER

BASED ON STD. PART LEADTIME

Lineside

14

PARTS

DELIVERED TO POINT OF CONSUMPTION IN MOST EFFECTIVE WAY.

STD. PACKAGING

PICK FROM STOCK

DIRECT

DELIVERY

(no kitting)

10

STD. LABELLING

7

14b

PARTS DELIVERED

ON TIME INTO PLANT

LOGISTICS

PARTNER

ARRIVES TO COLLECT ORDER

12

STD.

DOCUMENTATION

SEQUENCE

DELIVERY

(majors)

8

14c

Part Receiving:

LOAD PREPARED

IN ADVANCE OF

COLLECTION

13

PACKAGING RETURNS

15

9

5

STANDARD LEADTIME

4

Exemples de gains attendus« Synchronous supply chain project »


Exemples de gains attendus synchronous supply chain project1

£

25% Inventory Reduction

£

50% External Logistics Cost Reduction

£

50% Packaging Cost Reduction

£

50% Reduced Handling

£

100% Automated Schedules

50% Reduced Transportation

95% Recyclable Packaging

Exemples de gains attendus« Synchronous supply chain project »


Exemples de gains attendus projet logistique et si

Exemples de gains attendusProjet logistique et SI

Valeur ajoutée

Bénéfices attendus

Réponses aux contraintes

  • Nouvelles fonctionnalités : intégration de nouvelles marques, décisionnel, prévisions de ventes

  • Fiabilité et cohérence des processus et données

  • Rapidité d’accès à l’information : consolidation pays, zone, division.

  • Renouvellement nécessairedes SI actuels

  • Traçabilité

  • Plan de sécurité et backup

Systèmes d’infor-mation

  • Pérennité et évolutivité

  • Réduction des risques

  • Amélioration du taux de service

  • Baisse du niveau de stock

  • Réduction des obsolètes

  • Réduction des coûts de fonctionnements

  • Réduction des coûts de sécurisation

  • Création des pôles logistiques : de 13 à 6 centrales

  • Amélioration des indicateurs : stocks, service, productivité

  • Optimisation logistique grands clients (ex : Sephora, Douglas…)

  • Plan de continuité

  • Mise en conformité sécurité

Logistique commer-ciale

7 à 10 M€

Organi-sation

  • Évolutivité et flexibilité de l’organisation

  • Utilisation d’un « langage commun »

  • Mettre à disposition des outils de pilotage

  • Réactivité aux contraintes business

  • Augmentation de la productivité interne

X M€

Ressour-ces humaines

  • Facilité de recrutement (interne et externe)

  • Mobilité facilitée

  • Augmentation de la compétence

  • Augmentation du professionnalisme des équipes

  • Unicité des compétences autour d’un même outil et méthode de travail

  • Facilité de recherche de compétences sur le marché

X M€


Agenda3

Agenda


Le concept de supply chain

Flux de produits

Flux d’information

Flux Financiers

Consommation

Matières

Fournisseurs

Fournisseurs

Entreprise

Entreprise

Clients

Clients

Fournisseur du

Fournisseur du fournisseur

Frs

Frs

.

.

Clients du client

Clients du client

Achats

Achats

Production

Production

Distribution

Distribution

Achats

Achats

Production

Production

Distribution

Distribution

Achats

Achats

Production

Production

Distribution

Distribution

Achats

Achats

Production

Production

Distribution

Distribution

Achats

Achats

Production

Production

Distribution

Distribution

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

SAV

Le concept de Supply Chain

Ensemble des activités qui permettent d’approvisionner, fabriquer ou assembler puis distribuer des produits auprès de client dans la quantité désirée au moment souhaité


Le supply chain management c est

Le Supply Chain Management, c’est …

… la conception, la planification, l’exécution et le contrôle des activités de la Supply Chain avec pour objectifs …

  • La création de valeur

  • Le développement d’avantages compétitifs

  • La synchronisation de la demande et des ressources

    La conception de la Supply Chain comprend…

  • La sélection des partenaires

  • La localisation et la capacité des entrepôts et des usines

  • Le choix d’une stratégie de production

  • La configuration de la supply chain

  • Le choix des modes de transports

  • La sélection des systèmes d’information


L ments structurants de la supply chain

  • Le positionnement dans la chaîne de valeur

  • Le rapport volume / variété

  • Le rapport délai cumulé de la SC / délai client

  • Le positionnement produit dans le cycle de vie

Éléments structurants de la Supply Chain


Agenda4

Agenda


Processus supply chain management exemple de mod le de r f rence

Plan

Source

Return

Return

Deliver

Return

Return

Return

Return

Return

Return

Processus Supply Chain ManagementExemple de modèle de référence

Make

Deliver

Source

Make

Deliver

Source

Deliver

Make

Source

Customer’sCustomer

Your Company

Supplier

Customer

Suppliers’Supplier

Internal or External

Internal or External

SCOR Model

Détail en annexe


Processus supply chain management activit s op rationnelles de base

Processus Supply Chain ManagementActivités opérationnelles de base

Plan

Élaboration des prévisions de ventes

Plan industriel et commercial (PIC)

Calcul de besoin net

Gestion des contrats logistiques

Approvisionnements

Suivi des performances fournisseurs

Source

Make

Fabrication

Assemblage

Gestion des ordres

Prise de commandes

Validation des commandes

Suivi des commandes

Allocation des stocks

Préparation de commande

Livraison

Facturation

Deliver

Gestion des réclamations

Réception

Contrôle des produits

Émission des avoirs

Contrôle qualité

Livraison fournisseur

Return


Processus supply chain management optimiser la cha ne de valeur de l entreprise

Exemple de chaîne de valeur d’une entreprise

Qualification

& Validation

des fournisseurs de MP

Fabrication

des

Principes Actifs (PA)

Mise en Forme

Pharmaceutique

(MFSP)

  • Problématiques

  • Ré-organiser l’entreprise par les processus

  • Supprimer les cloisonnements entre les fonctions

Processus Supply Chain Management« Optimiser la chaîne de valeur de l’entreprise »

  • Rechercher les activités créatrices de valeur pour le client et mettre en évidence les activités qui ne sont pas créatrices de valeur ou qui sont destructrices de valeur

  • Concentrer les ressources de l'Entreprise sur les activités créatrices de valeur et comprimer ou supprimer les autres

  • Rechercher la meilleure coopération entre les activités créatrices de valeur


Processus supply chain management tendre la supply chain en amont et en aval

L’entreprise

Fournis-

-seur

Fournis-

-seur

Production

Distribution

Grossiste

Détaillant

Marché

  • Problématiques

  • Développer la Communication, la Coopération et le Partenariat

  • Intégrer le système d'information de l'entreprise avec ceux de ses fournisseurs et de ses clients

Processus Supply Chain Management« Étendre la supply chain en amont et en aval »

  • Étendre la Supply Chain au-delà de l'Entreprise en Amont et en Avaldepuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu'aux clients des clients


Processus supply chain management les diff rentes dimensions

Mode

Péremption

Sous

ensembles

Matière

première

Variantes

Durée de vie

Coûts

Niveau

intégration

Achats

Complexité

Produit

Processus

Affaires

Volume/poids

Directe

Prix

Aérien

Transporteurs

Politique

commerciale

Géographie

Marché

Maritime

Réseaux

Indirecte

Concurrence

Partenaires

Saisonnalité

Distributeurs

Filiales

Processus Supply Chain ManagementLes différentes dimensions

SCM


Agenda5

Agenda


Les diff rents niveaux de pilotage

Horizon

Niveau de détail

Les différents niveaux de pilotage

  • Niveau Stratégique (LT : 1 à 5 ans)

  • Niveau Tactique (MT : 3 mois à 1 an)

  • Niveau Opérationnel (CT : 1 à 3 mois)

  • Niveau Exécution (TCT : 1 jour à 1 semaine)

  • Problématique :

  • Maintenir la cohérence des décisions prises aux différents niveaux de pilotage

  • Favoriser la rapidité de la transmission des informations dans les 2 sens, ascendant et descendant


Les diff rents niveaux de pilotage1

Horizon

Évaluation des besoins et mise à

disposition des moyens

Orientations

Marketing

Optimisation de la

Supply Chain et des ressources

Prévisions

Niveau de détail

Ordonnancement Lancement

Des approvisionnements

De la production

Du déploiement et des transports

Commandes

Gestion des flux physiques

Ventes

Les différents niveaux de pilotage

Stratégique

Tactique

Opérationnel

Exécution


Les diff rents niveaux de pilotage2

Problématique

Détermination des meilleurs circuits de distribution des matières et des produits

Les différents niveaux de pilotage

Orientations

Marketing

Évaluation des besoins et mise à

disposition des moyens

Stratégique

(1 à 5 ans)

Quelle politique de stock?

Quel réseau de distribution?

Quel réseau d’approvisionnement?

Quelle politique de taux de service?

Quel canal de distribution?

Site de fabrication spécialisé ou multi produits?

Make or buy?

Quel mode de transport?


Les diff rents niveaux de pilotage3

Ajustement des besoins et des ressources

Approvisionnement : plan des approvisionnements critiques, stocks objectifs

Production : affectation produits, plan de production et plan de charge, calendrier de production, sous-traitance, stocks objectifs

Distribution : capacité traitement des commandes, volumes transitant par les dépôts ou plates-formes, affectation des volumes aux transporteurs, sous-traitance, stocks objectifs

Problématique

Qualité des prévisions

Cohérence des ressources planifiées dans le temps et l'espace

Les différents niveaux de pilotage

Optimisation de la

Supply Chain et des ressources

Prévisions

Tactique

(3 mois à 1 an)


Les diff rents niveaux de pilotage4

Détermination des ordres de transferts des produits

Approvisionnement : ordres d'approvisionnement

Production : ordres de Fabrication et d'Assemblage

Distribution :ordres de Réapprovisionnement, ordres d'Expédition, ordres de Reprise

Problématique

Synchronisation des ordresProduction, transfert, Approvisionnement, Livraison

Les différents niveaux de pilotage

Ordonnancement Lancement

Des approvisionnements

De la production

Du déploiement et des transports

Commandes

Opérationnel

(1 à 3 mois)


Les diff rents niveaux de pilotage5

Réalisation des opérations physiques

Tenue des stocks

Approvisionnement

Suivi des commandes

Production

Ordonnancement d'atelier et lancement des OF

Suivi des coûts

Distribution

Préparation

Traitement des commandes

Traitement des litiges

Problématique

Remontée d’ informations synthétiques

Actualisation en temps réel des informations

Les différents niveaux de pilotage

Gestion des flux physiques

Ventes

Exécution


Les diff rents niveaux de pilotage processus de planification

Les différents niveaux de pilotageProcessus de planification

Stratégique

Tactique

Opérationnel

Exécution


Agenda6

Agenda


Les syst mes d information des entreprises industrielles les pr occupations

Domaine d’action

Entreprise étendue

Entreprise

Processus

Valeur attendue

Améliorer Intégrer Collaborer

Les systèmes d’information des entreprises industriellesLes préoccupations

Innovation

Collaboration

Conquête

Collaboration multi-sites

Fusion

Acquisition

Alliance

Compétitivité

Améliorer les

performances


Les syst mes d information des entreprises industrielles la course poursuite

Service Provider

Priorité sur le Front Office

et les solutions collaboratives

Émergence des besoins de gestion de projet et affaires

Systèmier

Évolution du Métier

Évolution du Système d'information

Solidité du Back Office

intégrant Gestion et Produit

Émergence du Front office

Équipementier

Priorité sur le Back Office

orienté gestion

Producteur

Temps

Déphasage

Les systèmes d’information des entreprises industriellesLa course poursuite …


Les syst mes d information des entreprises industrielles les deux composantes du si des entreprises

Les systèmes d’information des entreprises industriellesLes deux composantes du SI des entreprises

  • Le Back Office

    • Répondre aux attentes fonctionnelles de base des utilisateurs

      • Automatiser les tâches administratives

      • Normaliser les tâches

      • Rationaliser l’information

      • Accélérer les processus

  • Le Front office

    • Répondre aux besoins de communication et d’échange

      • Automatiser les processus

      • Simplifier l’accès aux informations et aux applicatifs

      • Autoriser l’accès des partenaires et fournisseurs

      • Partager des informations

      • Travailler en commun


Alcom d cisionnel 1 5

Fournisseur

Client

Interne

KM

SRM

CRM

Capitalisation

Relationnel

Domaine technique

CAD

PDM

Gestion des

projets et

affaires

Gestion des

données

produits

Gestion des

Clients

Gestion des

Fournisseurs

PM

MRP

Gestion Opérationnelle

Transactionnel

Gestion Administrative et fin

GL

Les systèmes d’information des entreprises industriellesLe back office : l’offre fonctionnelle primaire


Alcom d cisionnel 1 5

Fournisseur

Client

Interne

et

Places de marchés

intermédiaires

Collaborative-

development

Relationnel

e-sourcing

e-marketing

Gestion des

Produits et projets

Gestion des

fournisseurs

Gestion des clients

Gestion opérationnelle

et administrative

e-procurement

e-supply chain

e-sales

Transactionnel

Les systèmes d’information des entreprises industriellesLe front office : l’offre de partage, d’échange et de communication


Agenda7

Agenda


Typologie des entreprises industrielles

Process

Acier

Engrais

Food

Matièrespremières

Consommateurs

Transformation

Vis

Composant

Ampoules

Assemblage

Voitures

Téléviseur

Composant

Distribution

Grande

Distribution

Béton

Menuiserie

Moteur

Profilés

Détaillant

Artisanat

Typologie des entreprises Industrielles


Typologie des entreprises industrielles le process

Typologie des entreprises IndustriellesLe process

Spécificités

Exemples

  • Installations lourdes et complexes(batch ou continu)

  • Forte technologie

  • Produits liés / sous-produits

  • Lots techniques importants

  • Sidérurgie

  • Pétrole-Chimie

  • Cimenterie

  • Pharmacie

  • Secteur Laitier


Typologie des entreprises industrielles la transformation

Typologie des entreprises IndustriellesLa transformation

Spécificités

Petite série

Exemples

  • Communauté de Moyens

  • Gestion des files d’attentes (délais)

  • Chaudronnerie

  • Moules

  • Matière critique

  • Gammes de fabrication(opérations nombreuses et différentes)

  • Valeur ajoutée élevé

  • Succession d’opérations

Grande série

  • Ligne dédiées

  • Surcapacité (coûts)

  • Mécanique générale

  • Outillage / visserie


Typologie des entreprises industrielles l assemblage

Typologie des entreprises IndustriellesL’assemblage

Spécificités

Petite série

Exemples

  • Intégration système

  • Conception à la commande

  • Fabrication à la commande

  • Construction Navale

  • Bien d’équipement lourd

  • Nombre de composants élevé

  • Typologie de produits élevée

  • Prévisions

  • Gestion de variantes et options

  • Gestion des évolutions

Grande série

  • Flux logistique intégré

  • Assemblage à la commande

  • Production pour stock

  • Automobile

  • Électronique Grand Public


Typologie des entreprises industrielles la distribution et la grande distribution

Typologie des entreprises IndustriellesLa distribution et la Grande distribution

Bien d’équipement

Spécialistes

Spécificités

Exemples

  • Produit technique

  • Évolution technique

  • Pièces de rechanges

  • Concessionnaire

  • Nombre de références élevé

  • Offre importante

  • Délais courts

  • Surface de stockage réduite

  • Logique de marque

Grand Public

  • Couverture géographique

  • Péremption produit

  • Grande surface

  • VPC


Typologie des entreprises industrielles impacts sur le processus scm

Typologie des entreprises IndustriellesImpacts sur le processus SCM

Process

Transformation

Assemblage

Distribution

  • Saturation des équipements

  • Gestion de la maintenance

  • Gestion des lots et traçabilité

  • Gestion des conditions opératoires

  • Programmation des commandes

  • Gestion des produits dérivés

  • Optimisation des ressources internes

  • Gestion des délais

  • Polyvalence des moyens et des hommes

  • Prévision

  • Calcul global de charge

  • Pilotage par la demande

  • Optimisation du réseau de distribution

  • Livraison directe ou livraison par l'intermédiaire de centre de regroupement/éclatement

  • Politique de stockage : stocks multi-niveaux

  • Intégration distribution / Production (DRP)

  • Automatisation des tâches

  • Gestion des approvisionnements et stocks de pièces en JAT

  • Synchronisation de l'arrivée des pièces sur les sites assemblage

  • Gestion des sous-traitants

  • Gestion des délais d’approvisionnement

  • Taille de lots

  • Optimisation du réseau d'approvisionnements

  • Politique d’enlèvement, regroupement

  • Spécificité des besoins

  • Respect des conditions logistiques des clients

  • Multiplicité des clients et des points de livraison

  • Gestion des horaires de livraison

  • Gestion des catalogues produits

  • Gestions des stocks semi-fini

  • Maîtrise des coûts matières (quotations)

  • Choix de l'emplacement du point de vente

  • Gestion des transports entre les sourcesd'approvisionnement et les linéaires

  • Gestion des linéaires

  • Alimentation des linéaires en continue

  • Connaissance des ventes journalières

  • Gestion des réassorts

  • Atomisation des besoins

  • Gestion des stocks de PF intermédiaires

  • Différentiation au plus tard

  • Gestion des pénuries

B2B

B2C


Agenda8

Agenda


Les conditions du succ s du supply chain management

Axe stratégique

Axe opérationnel

Process reengineering

Identifier les order qualifiers / order winners

Axe pilotage

Améliorer la qualité

Mesurer la performance globale

Politique make or buy

Mettre en place une boucle de planification

Réduire les temps de cycle

Axe org.

RH

Configurer la supply chain

Collaborer à l’élaboration des prévisions

Augmenter la flexibilité

Simplifier les flux

Décliner les indicateurs de performance en objectifs individuels

Maîtriser les délais

Encourager la collaboration

(clients, fournisseurs)

Sélectionner les fournisseurs

Développer des partenariats

Axe SI

Maîtriser le processus d'introduction de nouveaux produits

Encourager les initiatives d’amélioration

Fiabiliser les SI d’exécution

Intégrer les informations des différents maillons

Axe démarche, méthodes

Maîtriser les évolutions du cycle de vie des produis

Simuler pour décider

Développer les compétences « gestion de projet »

Développer les compétences « conduite du changement»

Philosophie JIT / TQM

Les conditions du succès du Supply Chain Management


Les conditions du succ s du supply chain management axe strat gique

  • « Order qualifiers » : caractéristiques compétitives d’une entreprise pour rester un acteur crédible sur le marché.

  • « Order winners » : les caractéristiques qui poussent les clients à choisir les produits et services d’une entreprise plutôt que ceux des ses compétiteurs (prix, qualité, rapidité de livraison, fiabilité des livraisons, design produit, flexibilité, service après-vente, image)

  • « Order losers » : caractéristiques, faibles performances d’une entreprise qui conduisent à perdre des marchés

  •  La Supply Chain doit être configurée en tenant compte de ces caractéristiques (Vision, Missions et Objectifs du SCM)

  • Identifier et contribuer aux « order qualifiers & order winners »

  • Éviter les « order losers »

  •  L’organisation physique de la Supply Chain impacte directement son efficience !

  • Nombre et positionnement des usines (disponibilité des compétences technologiques, coûts mo, proximité des fournisseurs majeurs …)

  • Nombre et positionnement des centres de distribution (proximité des consommateurs, des clients majeurs, des centres de SAV, des transporteurs principaux, coût mo, coût des stocks …)

  • Configurer la Supply Chain

  • Simplifier les flux

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Stratégique


Les conditions du succ s du supply chain management axe strat gique1

  • Développer et entretenir un réseau de fournisseurs

  • Développer des relations de partenariats, passer d’une relation intéressée à une relation de confiance (consistance, compétence, loyauté, accord de non vulnérabilité …)

  • Déterminer les meilleurs fournisseurs pas seulement en fonction du prix mais de leur capacité à fournir les meilleurs avantages compétitifs : satisfaction des besoins exprimés, qualité produits, organisation interne (pratiques, processus, système d’information), savoir-faire technologique, capacité d’innovation, temps de mise sur le marché …

  • Rechercher les meilleurs fournisseurs

  • Développer des partenaires

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Stratégique


Les conditions du succ s du supply chain management axe op rationnel

  • Lier les chaînes de valeur de l’ensemble de la Supply Chain : fournisseurs et distributeurs

  • Réaliser ou acheter en fonction du savoir-faire / de la valeur ajoutée

  • Identifier les étapes créatrices de valeur dans la chaîne de valeur (celles qui ajoutent de la valeur au produit / service, vis-à-vis du client final)

  • Concentrer les ressources sur les activités créatrices de valeur

  • Optimiser la chaîne de valeur

  • Politique Make or Buy

  • Lever les contraintes plutôt que planifier sous contrainte

  • Augmenter l’efficacité de l’entreprise en définissant des processus, transversaux à l’entreprise, délivrant de la valeur ajoutée à ses clients

  • Optimiser l’entreprise via une approche par les processus

  • Process Re-engineering

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Opérationnel


Les conditions du succ s du supply chain management axe op rationnel1

  • Augmenter la réactivité de l’entreprise et son efficience en réduisant les temps de cycle, en tendant les flux de l’entreprise (approche Just In Time, éliminer le gaspillage : stocks, attentes, transport, défauts) …

    Opportunités de réduction des temps de cycle

  • Planification

  • Cycle de traitement des achats

  • Réception de marchandises, inspections

  • Processus de fabrication

  • Traitement des commandes clients

  • Opérations d’entreposage

  • Retours de marchandises …

  • Réduire les temps de cycle, tendre les flux

  • Augmenter la flexibilité

  • Mettre en place des actions qualité pour réaliser des produits / service de qualité

    Total Quality Management

    Approche basée sur la participation de toute l’entreprise pour résoudre

    les contraintes et satisfaire le besoin des clients

    Outils de la qualité : feuille de relevés, carte de contrôle, diagramme

    causes à effets, de Pareto, de corrélation, des affinités, des relations, en

    arbre, matriciel, de décision, sagittal, poka yoke …

  • Améliorer la qualité

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Opérationnel


Les conditions du succ s du supply chain management axe op rationnel2

  • Faire connaître le « vrai » client, le client final

  • Développer les relations clients / fournisseurs à l’intérieur de l’entreprise

  • Connaître et servir les clients

  • Connaître et maîtriser l’ensemble des délais de l’entreprise

  • Maîtriser les délais de transport des fournisseurs vers l’entreprise, de l’entreprise vers ses clients

  • Mesure ces délais, identifier et éliminer les causes de variation

    Concepts d’organisation du transport

  • Navettes

  • Cross-docking

  • Expéditions directes

  • Tournées

  • Messageries

  • Maîtriser les délais

  • Maîtriser le transport

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Opérationnel


Les conditions du succ s du supply chain management axe op rationnel3

  • Anticiper et piloter les fins de vie, en particulier pour les stocks de produits finis et de composants destinés au service après-vente (attention aux différence de durée de vie entre composants / composés)

  • Maîtriser les évolutions du cycle de vie produits, notamment les fins de vie

  • Organiser le processus (le projet) de développement des nouveaux produits pour anticiper les impacts sur les process industriels et les processus (achats, approvisionnements, planification, production, Service après-vente …)

  • Anticiper la « cannibalisation » des nouveaux produits sur la demande des anciennes gammes

  • Maîtriser le processus d’introduction des nouveaux produits dans la Supply Chain

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Opérationnel


Les conditions du succ s du supply chain management axe pilotage

  • Élaborer une prévisions unique pour l’ensemble de la Supply Chain

  • Propager la demande tout au long de la chaîne

  • Favoriser la collaboration à tous les niveaux pour élaborer les prévisions (CPFR)

  • Développer des processus de planification (MRPII & DRP) appropriés en prenant en compte le positionnement de l’entreprise dans la chaîne de valeur de l’entreprise, le rapport volume/variété, le rapport entre le délais client et le délai de production

  • Développer les indicateurs pour mesurer la performance globale et non plus la performance locale

  • Mesurer et afficher ces indicateurs

  • Collaborer pour l’élaboration des prévisions

  • Partager les prévisions

  • Mettre en place des processus de planification performants

  • Développer les indicateurs de mesure de performance appropriés

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Pilotage


Les conditions du succ s du supply chain management axe organisation ressources humaines

  • Créer la fonction de Supply Chain Manager au sein du comité de direction de l’entreprise

  • Regrouper les services Achats, Approvisionnement, Réception, Entreposage, Expédition, Planification, Ordonnancement, Production, Administration des ventes … sous la responsabilité du département Supply Chain

  • La performance individuelle doit être mesurée par rapport au indicateurs de performances globaux et pas seulement locaux

  • Développer les initiatives de collaboration au sein de l’organisation, avec les clients, avec les fournisseurs

    Exemple d’initiatives de collaboration

  • Gestion Partagée des approvisionnements (GPA, VMI)

  • Conception collaborative avec les fournisseurs …

  • Décliner les indicateurs de performance globaux en objectifs individuels

  • Encourager la collaboration

  • Créer la fonction de Supply Chain Manager

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Organisation, Ressources Humaines


Les conditions du succ s du supply chain management axe syst mes d information

  • Développer un système d’information fiable permettant de piloter la Supply Chain

  • Les ERP pour les fonctions d’exécution et planification simples

  • Les APS pour des fonctions de planification avancée : optimisation, simulation

  • Maîtriser l’information tout au long de la Supply Chain

  • Simuler pour décider

  • Développer la connectivité entre les applications : échange EDI, mise en place de plateformes EAI …

  • Échanger les informations et collaborer grâce à Internet (mails, places de marché …)

  • Intégrer les informations des différents maillons

  • Permettre la collaboration par l’échange d’information

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Systèmes d’information


Les conditions du succ s du supply chain management axe d marche m thodes

  • JIT permet d’exposer les contraintes, d’éliminer les gaspillages (tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée : réduction des temps de transit, de changement de série, réduction des taille de lots, tâches administratives, organisation de l’espace de travail …)

  • TQM permet de résoudre les contraintes

  • Amélioration continue via « One less at a time »

    One less at a time

  • Permet d’exposer les contraintes puis de les résoudre, contrainte par contrainte

  • Chaque contrainte est vue comme une opportunité d’amélioration plutôt qu’un problème

  • Les compétences de gestion de projet et de conduite du changement permettent de réaliser les évolutions de la Supply Chain

  • La conduite du changement permet de passer de la « culture du héros » (organisation traditionnelle) à la « culture de l’horloger » (supply chain management)

  • Philosophie Just In Time (JIT)

  • Philosophie Total Quality Management (TQM)

  • Développer les compétences de « Project Management » et « Change Management »

Les conditions du succès du Supply Chain Management Axe Démarche, Méthodes


Agenda9

Agenda


L approche d un projet scm

Construction du projet

Mise en oeuvre

Projets opérationnels

  • Définition des règles de gestion

  • Intégration avec les partenaires de supply chain amont et aval

  • Évolution interne et réorganisation

  • Formation des utilisateurs aux concepts et aux outils

  • Validation du périmètre et des objectifs d’amélioration

  • Intervention SI ou pas

  • Démarche / priorités

  • Organisation du projet

Étude d’opportunité

  • Évaluation de la situation par rapport aux best practices

  • Évaluation du potentiel d’amélioration

    • impacts sur les ventes : taux de service, pénalités

    • impacts sur les coûts : stocks, espaces, transports, structure administrative, etc..

  • Construction d’une vision commune

Projet Advanced Planning System (APS)

  • Définition des règles de gestion

  • Intégration avec les partenaires de supply chain amont et aval

  • Évolution interne et réorganisation

  • Intégration des modules de l’APS dans le SI existant, paramétrage

  • Formation des utilisateurs aux concepts et aux outils

  • Choix d’outils / maquette

  • Démarche / priorités

  • Validation des enjeux

  • Organisation du projet

Actions court terme

  • Identification des causes et définition de plans d’actions

  • Pilotage des actions

  • Mesure des résultats

  • Synthèse des projets à lancer

L’approche d’un projet SCM


L approche d un projet scm etude d opportunit diagnostic

L’approche d’un projet SCMEtude d’opportunité, Diagnostic

Niveau de conceptualisation

Diagnostic de la situation

Mise en exergue des dysfonctionnements

Concept

Élaboration de la cible et des scénarios d’actions

Étude des fonctions

Enjeux

Analyse des

données du SI

Temps

Plans d’actions

Faits

Mois 1

Mois 2

Mois 3


Annexes

ANNEXES

Formation SCM ESC Reims


Les 4 fonctions majeures du scm

1. Gestion de la demande

Fournir Devis -Offre

Gérer les modèles de prévision

Calculer la fiabilité des prévisions

Promettre un délai

Consolider les prévisions

Prendre la commande

Intégrer et anticiper les actions commerciales

Élaborer les prévisions

Planifier la logistique

Planifier la production

2. Planification des ressources

Customiser les produits

Planifier le transport

Customiser et préparer la commande

Planifier les appro.

Planifier sous contraintes

Gérer les imprévus

Transporter

Approvisionner

Expédier

3. Exécution des plans

Fabriquer

Facturer

4. Traitement des commandes

Entreposer

Conditionner

Recouvrir

Les 4 fonctions majeures du SCM


Le syst me d information du supply chain management

Le système d’information du Supply Chain Management

  • Le système d’information du Supply Chain Management s’appuie essentiellement sur 2 « briques » logicielles complémentaires :

    • ERP : Enterprise Resources Planning

      • Il permet de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise la productivité de l’entreprise (approche processus vs approche fonction)

      • Il fournit à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoins pour jouer pleinement leur rôle

    • APS : Advanced Planning Systems

      • Système d'aide à la décision et de pilotage global de la chaîne logistique

      • Logique d'optimisation globale pour réaliser des plans faisables (programmation à capacités finies) et synchronisés, tenant compte de l'ensemble des ressources, contraintes et paramètres à tous les niveaux de la chaîne logistique

      • Logique temps réel rendue possible par les progrès technologiques

      • Fonctions de simulation puissantes permettant d'évaluer différents scénarios

      • Permet d'intégrer la dimension financière (recherche de la rentabilité optimale)


Le syst me d information du supply chain management1

Systèmes avancés

de planification et

synchronisation

APS

ERP

MRP en

DRP

MRPII

boucle

fermée

MPS

MRP

Prévisions

2000

1950

1960

1970

1980

1990

Le système d’information du Supply Chain Management

  • Les ERP et les APS représentent des évolutions récentes des systèmes de gestion industrielle


Le syst me d information du supply chain management2

Les ERP et les APS couvrent des fonctions complémentaires du Supply Chain Management

ERP  Supply Chain Execution

APS  Supply Chain Planning

Le système d’information du Supply Chain Management


Manufacturing resource planning mrpii les 3 boucles de planification

Les 3 niveaux de pilotage de l’entreprise

PLANIFICATION

Plan industriel et commercial

Stratégique

Plan directeur

de production

DECISIONS A LONG TERME D’ORDRE STRATEGIQUE

Tactique

Révision des

plans

Simulation de faisabilité sur les ressources critiques

OpérationnelExécution

DECISIONS A MOYEN TERME D’ORDRE TACTIQUE

Programme

de production

Calcul des besoins

Calcul des charges

EXECUTION ET CONTROLE

Contrôle détaillé de faisabilité des propositions

Révision

Gérer c’est planifier, programmer, exécuter et contrôler

Ordonnancement

Lancement

Approvisionnement

PROGRAMMATION

Suivi de l’exécution

DECISIONS A COURT TERME, VOIR EN TEMPS REEL

Mesure de la

performance

Manufacturing Resource Planning (MRPII)Les 3 boucles de planification


Plan industriel et commercial pic cas pratique calcul des charges globales

Plan industriel et commercial (PIC)Cas pratique : calcul des charges globales

Famille PIC (téléphones)

Commercial

Le PIC fait apparaître un

déséquilibre sur la charge

du mois M4.

2 leviers peuvent être utilisés :

  • Ajuster la charge

  • Ajuster la capacité

* Les quantités sont exprimées en milliers d’unités

Résultat

1

Production

2

* La capacité et la charge sont exprimées en milliers d’heures


Le calcul des besoins nets d tail du calcul des besoins nets lien pdp et mrp

Le calcul des besoins netsDétail du calcul des besoins nets : lien PDP et MRP

PDP par éléments commerciaux de base

La première étape du calcul des besoins nets consiste à alimenter le calcul des besoins via le PDP

Les besoins indépendants sont de 2 natures. Il s’agit soit des besoins issus du programme directeur de production soit des besoins de pièces détachées.

Dans notre cas nous considérerons uniquement les besoins issus du programme directeur de production

Téléphone portable

Rouge (hors batterie)


Distribution requirement planning

Distribution Requirement Planning

  • Le calcul des besoins de réapprovisionnement des points de stockage dans un réseau de distribution centralisé, du point de production ou d’approvisionnement des produits au point de vente

  • Caractéristiques du DRP

    • Le calcul des besoins de réapprovisionnement utilise la logique MRP

    • Le DRP fonctionne sur un réseau multi-niveau ; le calcul des besoins est basé sur la nomenclature de distribution

    • Le DRP est connecté au MPS du site de production

    • Le calcul DRP est réalisé

      • soit de façon périodique (quotidienne),

      • soit de façon continuelle : mise à jour perpétuelle des stocks dans le réseau, des prévisions et des commandes de réapprovisionnement

  • Associé au MRP, le DRP permet de transmettre toutes les variations de la demande sur toutes la Supply Chain

    • Réduction des niveaux de stocks dans le réseau

    • Réponse rapide aux variations de demande

  • L’intégration MRP-DRP est l’étape préliminaire à la mise en œuvre de l’entreprise étendue

  • Le Distribution Resource Planning (DRPII) est une extension du DRP ; il inclus …

    • La gestion d’entrepôt

    • La gestion du transport

    • L’intégration avec le système financier

    • Les fonctions de simulation


Terminologie concepts gestion partag e des approvisionnements ou vendor managed inventory

Terminologie & ConceptsGestion Partagée des Approvisionnements ou Vendor Managed Inventory

  • Un moyen d’optimiser la Supply Chain dans lequel le fournisseur a la responsabilité de gèrer partiellement ou totalement les approvisionnements du distributeur sur la base des niveaux de stocks et des sorties de stocks du distributeur

  • Les principes de la GPA

    • Envoi des sorties entrepôts par le distributeur au fournisseur

    • Exploitation des sorties entrepôts par le fournisseur

    • Proposition de commande fournie par le fournisseur au distributeur

    • Validation manuelle ou automatique de la commande par le distributeur

    • Approvisionnements gérés par le fournisseur


Le juste temps

Le juste à temps

Suppression

L'homme est impliqué et autonome

Le produit n’attend pas

Responsabilisation

des aléas

Enrichissement

Qualité et

des tâches

fiabilité

SMED

Motivation

Formation

Changement

Polyvalence

rapide

d'outil

JAT

Processus

Simplification

continu

des flux

d'amélioration

Logistique

Implantation en

petites entités

Rationalisation

autonomes

des échanges

Mise en cellules

Les liens clients - fournisseurs sont resserrés

L'organisationest simple

Simplification de

Partenariat

l'organisation et

logistique et

des systèmes

technique

Conception

Satisfaction

des produits

des clients

Le JAT s’appuie sur de nombreux outils pour transformer radicalement l’organisation de l’entreprise


Le juste temps une philosophie 1 2

Le juste à tempsUne philosophie 1/2

STOCKS

Changements d’outils longs

Mauvaise

qualité Rebuts

Files

d’attente

Système de gestion inefficace

Défauts de conception

Pannes

machines


Le juste temps une philosophie 2 2

Le juste à tempsUne philosophie 2/2

L’accumulation des stocks masque les vrais problèmes

STOCKS

Changements d’outils longs

Mauvaise

qualité Rebuts

Files

d’attente

Système de gestion inefficace

Défauts de conception

Pannes

machines

Il faut réduire les stocks


The supply chain council scor

The Supply Chain Council - SCOR

  • Fondé en 1996 par PRTM et AMR Research

  • Autour d’entreprises de secteurs différents, créer un modèle théorique de la supply chain : SCOR = Supply Chain Operation Reference

  • Pour plus d’information : www.supply-chain.org


Processus supply chain management int gration des processus

Processus Supply Chain ManagementIntégration des processus


Processus supply chain management int gration des processus1

Processus Supply Chain ManagementIntégration des processus


Processus supply chain management mod le de r f rence type de processus

Processus Supply Chain ManagementModèle de référence – Type de processus


Processus supply chain management configuration de la supply chain

Processus Supply Chain ManagementConfiguration de la supply chain


Processus supply chain management configuration de la supply chain1

Processus Supply Chain ManagementConfiguration de la supply chain


Processus supply chain management 1 mapping the material flow

Manufacturing

Warehouse

Warehouse

Warehouse

Warehouse

European Supplier

(S1)(SR1,SR3)

Latin American

Suppliers

Other Suppliers

(D1)

(S1)(SR1,SR3)

(S1)(SR1,SR3)

Processus Supply Chain Management1. Mapping the material flow

(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)

(S1, S2, M1, D1)(SR1,,DR1)

(S1)(SR1,SR3)

(D2)(DR1)

(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)

(S1, D1)(SR1, DR3)

(D1)

(S1, D1)(SR1,DR1,DR3)


Processus supply chain management 2 mapping the execution processes

Processus Supply Chain Management2. Mapping the execution processes

Americas

Distributors

S1

SR1

D2

M2

S2

European RM Supplier

SR3

S2

D1

M1

S1

D1

S1

DR1

SR1

DR1

SR1

DR1

SR1

DR3

SR3

DR3

SR3

S1

D1

S1

M1

Key Other RM Suppliers

Alpha Regional

Warehouses

RM Suppliers

ALPHA

Distributors


Processus supply chain management 3 identifying plan activities

Processus Supply Chain Management3. Identifying plan activities

P1

P1

P1

P3

P2

P4

P3

P2

P4

P4

P2

D2

M2

S2

European RM Supplier

S2

D1

M1

S1

D1

S1

S1

M1

Key Other RM Suppliers

D1

S1

Alpha Regional

Warehouses

RM Suppliers

ALPHA

Distributors


Processus supply chain management 4 analysing gaps

Processus Supply Chain Management4. Analysing gaps

Supply Chain SCORcard

Performance Versus Competitive Population

Overview Metrics

SCOR Level 1 Metrics

Actual

Parity

Advantage

Superior

Value from Improvements

Delivery Performance to

85%

90%

95%

50%

Supply

Chain

Reliability

Commit Date

63%

94%

96%

98%

Fill Rates

80%

85%

90%

Perfect Order Fulfillment

0%

$30M Revenue

EXTERNAL

Order Fulfillment Lead times

35 days

Responsiveness

$30M Revenue

7 days

5 days

3 days

Key enabler to cost and asset improvements

Supply Chain Response Time

Flexibility

97 days

82 days

55 days

13 days

30 days

25 days

20 days

Production Flexibility

45 days

Total SCM Management

19%

13%

8%

3%

$30M Indirect Cost

Cost

Cost

NA

NA

NA

NA

NA

Warranty Cost

INTERNAL

Value Added Employee

NA

$156K

$306K

$460K

NA

Productivity

119 days

55 days

38 days

22 days

NA

Inventory Days of Supply

Cash-to-Cash Cycle Time

Assets

196 days

80 days

46 days

28 days

$7 M Capital Charge

Net Asset Turns (Working

2.2 turns

8 turns

12 turns

19 turns

NA

Capital)


Processus supply chain management 4 decomposing metrics

Processus Supply Chain Management4. Decomposing metrics

Revenue

Accounts Receivable

Cash Flow

Perfect Order

Fulfillment

Cycle Time

Supplier

on time delivery

Schedule

Achievement

Perfect Order

Fulfillment

On Time

On Time

Delivery

Performance

In Full

In Full

Docs

Docs

European RM Supplier

Damage

D2

M2

S2

Damage

Supplier

on time delivery

Perfect Order

Fulfillment

S2

Key Other RM Suppliers

D1

M1

S1

D1

S1

D1

S1

M1

S1

Alpha Regional

Warehouses

RM Suppliers

ALPHA

Consumer


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