اجراي‌استراتژي‌ها

1. مديريت استراتژيك: مفهوم استراتژي را به مرحله عمل مي‌گذارد و فرآينــدي پيوسته است كه شـامل طراحي استراتــژي، برنامه ريزي استراتژيك، اجراي استراتژي و مرور و بـه روزآوري استراتژي است. مديريت استراتژيك:هنــر و علم تــدوين، اجرا و ارزيــابي تصميمات چندگانه (بازاريابي،مالي، توليد، D&R و MIS) كه سازمان‌را قادر‌مي‌سازد بـه هدفهاي بلندمدت خود دست يابد. مراحل مديريت استراتژيك:تــدوين استــراتژي‌‌ها، اجــراي استراتژي‌ها و ارزيابي استراتژي‌ها

2. بازخور بررسي عوامل‌خارجي تعيين هدف‌هاي سالانه و سياست‌ها تدوين، ارزيابي و انتخاب استراتژي‌ها تعيين مأموريت محاسبه و‌ارزيابي عملكرد تخصيص منابع تعيين هدف‌هاي بلندمدت بررسي عوامل داخلي ارزيابي استراتژي‌ها اجراي‌استراتژي‌ها تدوين استراتژي‌ها

3. تدوين استراتژي: تعيين مأموريت شركت شناسايي عوامل محيط خارجي كه سازمان را تهديد مي‌كنند يا فرصت‌هاي به وجود مي‌آورند شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان تعيين هدفهاي بلند مدت در نظر گرفتن استراتژي‌هاي گوناگون و انتخاب استراتژي‌هاي خاص جهت ادامه فعاليت

4. مساله‌هايي كه در زمينه تدوين استراتژي‌ها مطرح مي‌شوند: تعيين نوع فعاليت‌هايي كه شركت مي‌خواهد به آن بپردازد فعاليت‌هايي كه مي‌خواهد از آن‌ها خارج شود شيوه تخصيص منابع تصميم‌گيري درباره گسترش يا متنوع ساختن فعاليت‌ها تصميم‌گيري درباره ورود به بازارهاي بين‌الملل تعيين اينكه ايا شركت بر آن است كه در شركتهاي ديگر ادغام شود يا يك مشاركت تشكيل دهد

5. اجراي استراتژي‌ها سازمان بايد هدفهاي سالانه را در نظر بگيرد سياستها را تعيين كند در كاركنان انگيزه ايجاد نمايد منابع را به گونه‌اي تخصيص دهد كه استراتژي‌هاي تدوين شده به اجرا درآيد

6. در واقع اجراي استراتژي مستلزم ـ توسعه فرهنگي است كه استراتژي‌ها را تقويت نمايد ـ يك ساختار اثربخش سازماني است كه شالوده ريزي كند ـ تلاش‌هاي بازاريابي را هدايت نمايد ـ بودجه‌بندي كند ـ سيستم‌هاي اطلاعاتي به وجود آورد ـ با توجه به عملكرد سازمان خدمات كاركنان را جبران نمايد به طور خلاصه اينكه مقصود از اجراي استراتژي اين است كه كاركنان و مديران بسيج شوند و استراتژي‌هاي تدوين شده را به مرحله عمل درآورند

7. يعني مرحله اجراي استراتژي ايجاب مي‌كند كه: افراد خود را متعهد به سازمان نمايند از خودگذشتگي كنند نوعي خودكنترلي اعمال نمايند نقش مديران در اين مرحله در كاركنان ايجاد انگيزه نمايند لذا مديران بايد از نظر ارتباطات فردي از مهارتهاي بالايي برخوردار باشند و مديران و كاركنان تشويق و ترغيب شوند كه در ســازمان با شيفتگي و افتخار و در نهايت از خود گذشتگي كار كنند و در راه دستيابي به هدف‌هاي تعيين شده از هيچ كوششي فروگذار نكنند.

8. رفتار شخصي سال 1989 سال 2000 موجب تقويت بينش و بصيرت كاركنان مي‌شوند75 98 بين ميزان جبران خدمت و عملكرد رابطه‌اي معقول 6691برقرار مي‌كنند اغلب با كاركنان ارتباط برقرار مي‌نمايند 59 89 رعايت اصول اخلاقي را مورد تاكيد قرار مي‌دهند 7485 براي جايگزيني مديران، برنامه‌ريزي مي‌كنند 56 85 اغلب و به صورت مرتب با مشتريان ارتباط برقرار مي‌كنند 4178 كاركناني را كه عملكردي ضعيف دارند منتظر خدمت مي‌نماينديا به پست‌هاي جديد مي‌گمارند 34 71 به ميزان وفاداري افراد ارج مي‌گذارند 48 44 همه تصميمات عمده را مي‌گيرند 39 21 در رفتار محافظه‌كار هستند 32 13

9. دانش و مهارت 1989 2000 تدوين استراتژي‌ها 68 78 مديريت منابع انساني 41 53 سياست‌ها و اقتصاد بين‌الملللي 10 19 علم و فن‌آوري 11 15 دانش رايانه‌اي 3 7 بازاريابي و فروش 50 48 مذاكره و چانه زدن 34 24 حسابداري و امور مالي 33 24 امور رسانه‌ها و سخنراني عمومي 16 13 توليد 21 9

10. استراتژي‌هاي يكپارچگي يكپارچگي عمودي به بالا Forward int خريدن شركتهـاي پخش يا خــرده‌ فروشي براي كنتـــرل. شركت بل توزيـع مستقيم رايانه به مشتريان تجاري يكپارچگي عمودي به پايين Backward int تحـت كنتـرل درآوردن شركتهاي فروشنده مواد اوليه يكپــارچگي افقــي Horizontal int به مالكيت درآوردن شركتهاي رقيب

11. استراتژي‌هاي متمركز رسوخ در بازار، توسعه سهم بازار محصول و خدمات: مثل افزايش فروشندگان، افزايش هزينه‌هاي تبليغات. ويندوز 98 ماكروسافت توسعه بازار: عرضه محصولات به مناطق جغرافيايي جديد توسعه محصول: توسعه فروش از طريق بهبود بخشيدن يا اصلاح محصولات و خدمات

12. استراتژي‌هاي تنوع تنوع همگون: توليد محصولات و ارائه خدمات جديد ولي مرتبط با محصولات و خدمات قبلي تنوع افقي: ارائه محصولات و خدمات جديد ولي بي‌ربط به محصولات قبلي ولي به همان مشتريان عرضه مي‌كند. مثل آب معدني توسط شركتهاي نوشابه سازي تنوع ناهمگون: ارائه محصولات و خدمات جديد ولي بي‌ربط به محصولات قبلي و به بازار عرضه مي‌كند

13. استراتژي‌هاي تدافعي • ـ مشاركت: تشكيل يك شركت تضامني توسط دو يا چند شركت • ـ كاهش: تعطيلي فروشگاهها – اعلان ورشكستگي • ـ واگذاري: فروش يك واحد مستقل يا بخشي از سازمان • انحلال: فروش تمام دارايي‌ها • تركيب: تركيب دو يا چند استراتژي به صورت همزمان

14. استراتژي‌هاي ژنريك (Generic) مايكل پورتر استراتژي‌هاي رقابتي Competitive strategy مزيت رقابتي Competitive Advantage مزيت رقابتي ملتها Competitive Advantage of Nations

15. پورتر در كتابهاي خود بيان مي‌كند كه استراتژي‌ها كمك مي‌كنند كه سازمان از سه مبناي متفاوت از مزيت رقابتي بهره گيرند ـ رهبري هزينه‌ها: شركت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مي‌كند كه بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري كاهش مي‌يابد ـ متمايز ساختـن: محصولاتي عرضه شود كه در صنعت مورد نظر به عنــوان محصول يــا خدمتي منحصر به‌ فرد تلقــي شـود و نسبت به مشتريــاني عرضه شود كه نسبت به قيمت حساسيت چندان زيــادي نشان نمي‌دهند ـ متمركز كردن: توجه به محصــولات و خدمــات خاص كه نيازهــاي گروه‌هاي كوچكي از مصرف كنندگان تامين شود

16. تعريف مديريت استراتژيك منابع انساني تعريف: كليه فعاليتهاي موثر بر رفتار افراد در برانگيختن آنها به طراحي و اجراي نيازهاي استراتژيك شركت

17. مديريت استراتژيك منابع انساني: به روابط بين ”مديريت منابع انساني“ و ”مديريت استراتژيك“ در شركت مي‌پردازد • مديريت استراتژيك منابع انساني: به اهداف كلي شركت كه از طريق كاركنان مي‌بايست تحقق يابد مي‌پردازد • مديريت استراتژيك منابع انساني: به هر مساله انساني عمده كه بر طرح استراتژيك سازمان تاثير مي‌گذارد و يا از آن تاثير مي‌پذيرد مي پردازد. • مديريت استراتژيك منابع انساني: هم به نيازهاي سرمايه انساني و هم به انجام امور به نحو كارآ مي‌پردازد • مديريت استراتژيك منابع انساني: به مسايل فراگير و كلان سازمان مي‌پردازد كه به موارد زير مربوط مي‌شوند مي‌پردازد: • الف) تغييرات در ساختار سازماني و فرهنگ • ب) اثربخشي سازماني و عملكرد • ج) سازگار و هم اندازه كردن منابع با نيازهاي آتي • د) توسعه قابليتهاي متمايز و مديريت تغيير

18. اهداف مديريت استراتژي منابع انساني ـ خلق قابليت استراتژيك از طريق تضمين و مطمئن شــدن از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه بــراي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است ـ ايجاد حس هدفمند و جهت دار بودن در محيطهاي اغلب پرتلاطم است تا بدين وسيله نيازهاي تجاري سازمان و نيازهاي فـردي و گروهي كاركنـــانش از طريـق طراحــي و اجـــراي برنــامه‌ها و سياستهاي منسجم و عملي منابع انساني تامين شود.

19. نقش استراتژي منابع انساني در مديريت استراتژيك تئوريهاي گزينش بخردانه Rational choice Theories اجراي موفقيت آميز استراتژي بستگي به رفتار كاركنان دارد (يعني تطبيق دو استراتژي سبب مي‌شود كاركنان بهتر انتظارات مافوقها را براي مشتريان و يا خانواده و جامعه بدانند ) تئوري مبتني بر گروههاي ذينفع Constituency – based Theories

20. تئوريهاي گزينش بخردانه Rational choice Theories از اين ديدگاه معقول است كه هر واحد سازماني توجه خود را به فعاليت‌هايي معطوف نمايد كه براي سازمان بالاترين بازده ممكن را داشته باشد ـ تئوري مبتني بر منابع Resource-based Theory بيانگر اين است كه منابع كمياب و بي جانشين هستند. اين منابع براي سازمان مزيت رقابتي پايدار به وجود مي‌آورند. اگر فرايند «به‌كارگيري منابع انساني» به شيوه‌اي استراتژيك اداره شود اين فرايند داراي توان بالقوه‌اي است كه نيازهاي ذي‌ربط را تامين نمايد و از ديدگاه سرمايه‌هاي انساني، اجتماعي و فكري براي سازمان مزيت رقابتي به بار آورد. ـ تئوري مبتنيبرسرمايهانساني Human capital Theory بيانگر اين است كه چون دانش، مهارت و توانايي‌هايي را كه افراد به سازمان مي‌آورند، براي سازمان ارزش اقتصادي دارند بايد آنها را به شيوه‌اي كه ساير دارايي‌هاي اقتصادي (براي مثال زمين، ماشين‌آلات) اداره مي‌شوند اداره كرد. ـ تئوريهاي مبتني بر هزينه معامله Transaction cost theories بيانگر اين است كه به‌كارگيري روش استراتژيك در مديريت منابع انساني مي‌تواند هزينه‌هاي كنترل تغييرهاي داخلي سازمان را به كمترين مقدار ممكن برساند.

21. تئوريهاي مبتني بر گروههاي ذينفع Constituency – based Theories ـ تئوري نهادي Institutional Theory پذيرفتن هر روش عملي يا شكل نوين سازماني ناشي از منافع سازماني است كه سازمان مي‌كوشد با آن مشروعيت خود را به دست آورد و مورد قبول گروههاي ذي‌نفع قرار گيرد و بر همين اساس بقا و دوام خود را تضمين كند. به عنوان مثالدر بسياري از سازمان‌ها، پذيرفتن روش‌هاي عملي مديريت استراتژيك منابع انساني احتمالاً ناشي از فشارهايي است كه حكومت وارد مي‌سازد ـ تئوري مبتني بر وابستگي منابع Resource dependency Theory سازمان و منافع سازماني مي‌تواند از طريق اعمال كنترل بر منـــابعي كه گروههايذي‌نفع به آنها وابسته‌اند، كسب قدرت كند. از آنجا كه وابستگي سنگ بناي قدرت را تشكيل مي‌دهد كساني كه مسوول سيستم منابع‌انساني هستند مي‌توانند به روش‌هاي زير بر اعمال نفوذ خود در سازمان بيفزايند: (الف) بالا بردن ارزش منابع انساني با توجه به منافع اصلي سازمان و (ب) وابسته كردن ساير منافع سازماني به نيروي انساني به منظور تضمين كارايي و به هنگام نمودن جريان نيروي انساني.

22. مدل هماهنگي استراتژيك (Strategic integration) به معناي طراحي استراتژي‌هاي منابع انساني است كه با استراتژي كسب و كار يكپارچه مي‌شوند و موفقيت آن را تضمين مي‌كنند (هماهنگي يا انسجام عمودي) (vertical integration) براي اجرا نياز به • آگاهي از دانش، مهارت و رفتار مورد نياز براي اجراي استراتژي • آگاهي از دانش روشهاي منابع انساني مورد نياز براي انتخاب مهارتها و رفتارهاي لازم • توانايي اجراي سريع سيستم‌هاي مطلوب روشهاي مديريت منابع انساني

23. پيوند ميان استراتژي‌هاي رقابتي و منابع انساني استراتژي منابع انساني استراتژي رقابتي جذب نيرو توسعه منابع انساني پاداش طراحي و توسعه قابليت استراتژيك و ترغيب و ارائه تسهيلات براي تقويت خلاقيت‌ها جذب و حفظ كاركنان زبده كه مهارتهاي خوبي دارند و خلاقند كسب مزيت رقابتي از طريق خلاقيت ارائه انگيزه‌هاي مالي براي ترغيب خلاقيت‌ها بهره‌گيري از رويه‌هاي انتخاب دقيق، براي جذب كاركناني كه موجب افزايش كيفيت محصولات شركت مي‌شوند ترغيب سازمان به پويا شدن و حمايت از كيفيت جامع و توجه به مشتري با تاكيد بر آموزش براي افزايش بهره‌وري پاداش دادن براساس مديريت عملكرد و دستيابي به استانداردهاي بالاي خدمات كيفي كسب مزيت رقابتي از طريق بهبود كيفيت طراحي ساختارهاي شغلي هسته‌اي/ جانبي، جذف كاركناني كه باعث افزايش ارزش مي‌شوند؛ در صورت لزوم برنامه‌ريزي و مديريت كاهش نيروها ارائه آموزش با هدف افزايش بهره‌وري، راه‌اندازي فرايند آموزش كه با نيازهاي شركت مطابقت داشته باشد و بتواند موجب بهبود قابل توجهي در اثربخشي هزينه‌ها گردد بررسي كليه روش‌هاي پاداش براي مطمئن شدن از اين كه سودآورند نه هزينه زا كسب مزيت رقابتي از طريق پيشگامي هزينه‌ها طراحي فرايندهاي پويايي سازماني، ترغيب آموزش خود مدير از طريق بهره‌گيري از طرح‌هاي توسعه فردي به عنوان بخشي از فرايند مديريت عملكرد طراحي فرايندهاي مديريت عملكرد كه دادن پاداش‌هاي نقدي و غيرنقدي را براساس شايستگي‌ها و مهارت‌ها ممكن سازد، سطوح پرداخت بايد رقابتي باشد كسب مزيت رقابتي از طريق استخدام كاركناني كه از كاركنان رقيب بهترند بهره‌گيري از رويه‌هاي پيچيده جذب و گزينش، براساس قابليت‌هاي ويژة مورد نياز سازمان

24. هماهنگي انسجام افقي: (Horizontal Integration) توسعه روشهاي منــابع انساني مــانند توسعه و پرورش كاركنان، روابط كاركنـــان، سيستمهاي پـــاداش كه مكمل يكديگرند به صورت يكپـــارچه اگر استراتژي‌هاي مختلف منابع انســاني با يكديگر انسجام داشته باشند و يكديگر را تقويت كنند آن گاه دست يابي به همـــاهنگي افقي ميسر و ممكن مي‌شود. ايـن كـارها از طريق فرآينــد ”جمع كردن“ يعني بهره ‌گيـــري از روشهاي مكمل منابع انساني مي‌توان عملي ساخت ”جمع كردن“ يعني كلي نگري به طراحي و توسعه روشها و استراتژي‌هاي منابع انساني. يعني نمي‌تـــوان وجوه استراتژي‌هاي منابع انســـاني را به صورت مستقل مورد بررســـي قرار داد. يعني بـــايد ميان يك حــوزه و حوزه‌هاي ديگر پيوند برقــرار كرد به طوري كه اين حوزه‌هـــا يكديگر را تقويت كنند و بدين وسيله بتـــوان استراتژي‌ كلي را طـراحي كرد و نوعي سينرژي ايجاد كرد

25. نحوه جمع كردن • تجزيه و تحليل نيازهاي شركت • ارزيابي نحوه كمك و نقش استراتژي منابع انساني در تامين نيـــازهاي شركت • شناسايي قابليت‌ها و رفتارهاي مورد نياز كاركنان، در صورتي كه قرار است آنها در دست يابي به اهداف استراتژيك مشاركت كنند. • مرور و بررسي روشهاي مناسب منابع انســاني و جمع كردن آنهــا به شيوه‌اي كه به جذب كاركنان ماهر مورد نياز و پرورش آنها كمـك كند. • تجزيه و تحليل نحوه ارتباط روش‌هاي موجود در يك مجموعه با يكديگـر به طـــوري كه موجب تقويت منافع يكديگر و افزايش انسجام ميان خــود شوند. اين امر مي‌تواند به معناي شناسايي روشهاي يكپارچه كننده باشد؛ روشهــاي بهره‌گيري از فرايندهاي مبتني بر شايستگي و مديريت عملكرد. • طـراحي بــرنامه‌ها براي توسعه اين روش‌ها و توجه كـامل به پيونــدهاي ميان آنها

26. براي توسعه روشها محققان معتقدند كه آن دسته از روشهاي مديريت منابع انساني كه بيشتر بر عملكرد تاكيد مي‌كنند موجب بهبود عملكرد شركت از حيث بهره‌روي، گردش نيروي انساني يا شاخص مالي مي‌شوند كه عبارتند از: •  سيستم‌هاي جذب نيرو، گزينش و آموزش گسترده و دقيق؛ • سيستم‌هاي رسمي تسهيم اطلاعات با افرادي كه در سازمان كار مي‌كنند؛ • طراحي شفاف شغل؛ • فرايندهاي مشاركت بالا؛ • توجه به ديدگاه‌ها؛ • ارزيابي عملكرد؛ • رويه‌هاي عملياتي مناسب؛ • طرح‌هاي ارتقا و پرداخت كه بتواند كاركنان كارا را شناسايي كند و به آنها پاداش بدهد. انتخاب يك روش از ميان روشهاي فوق به ”نيازهاي شركت“ و ”استراتژي“ و ”فرهنگ“ آن بستگي دارد. (روش اقتضايي)

27. بهره‌گيري از فرآيندهاي يكپارچه كننده • دو فرآيند مهم يكپارچه كننده عبارتند از: • ”مديريت عملكرد“، • ”بهره‌گيري از شايستگي‌ها“

28. مديريت عملكرد به عنوان يك عامل يكپارچه كننده مديريت عملكرد بهبود عملكرد مديريت پاداش تعهد انگيزش پرورش كاركنان

29. بهره‌گيري از شايستگي‌ها به عنوان يك عامل يكپارچه كننده بهره‌گيري از شايستگي‌ها توسعه و پرورش پاداش جذب نيرو

30. بايد دقت نمود در جمع كردن بايد روشهاي مناسب و قابل اجراي منـابع انساني را انتخـاب كرد. و آنها را از حيث قدرت برقراري پيونـد يا ايجــاد زمينــه مشترك بين روشهـا به نحـوي موثر آزمايش كرد.

31. انعطاف پذيري (Flexibility) انعطاف‌پذيري استراتژيك به معناي توانايي شركت در پاسخ به تغييرات در محيط رقابتي‌اش و سازگار شدن با آنهاست هماهنگي ايجاد تعادل و توازن بين استراتژي منابع انساني و استراتژي شركت در محيط با ثبات و قابل پيش بيني: كاركنان كم مهارت (در مقابل چند مهارت) استراتژي هماهنگي شرح مشاغل دقيق انعطاف پذيري در محيط پويا غير قابل پيش بيني: مجموعي از كاركنان داراي چند مهارت

32. اجزاي اصلي استراتژي انعطاف‌پذيري • طراحي سيستم‌هاي منابع انساني كه بتوان به راحتي آنها را با تغييرات محيطي سازگار كرد؛ • ايجاد مجموعه‌اي از سرمايه انساني كه داراي طيف گسترده‌اي از مهارت‌ها باشند؛ • انتخاب كاركناني كه توانايي فراگيري و سازگاري را دارند؛ • ترويج انعطاف پذيري در رفتار از طريق آموزش؛ • بهره‌گيري از مديريت عملكرد و سيستم‌هاي پاداش كه رفتارهاي منعطف را ترويج كند؛ • بهره‌گيري از سيستم‌هاي فوق به همراه سيستم كار مشاركتي؛ • بررسي راه‌هايي براي افزايش انعطاف‌پذيري سازمان.