Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd

1. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd Projectsabotage Deel 1 11 maart 2014 www.projectsaboteur.com

2. Introductie Dion Kotteman • CIO - Rijk • Auteur van: “De projectsaboteur”: in 7 landen, was nr 1 in Zwitserland; • Tweede boek: De projectsaboteur en PRINCE2; • 2013 “Ga toch leidinggeven!” * • Voormalig algemeen directeur Rijksauditdienst, Raadsadviseur * Genomineerd als management boek van het jaar 2014 www.projectsaboteur.com

3. achtergrond • Projecten groeien in belang voor organisaties; • Wat tot nu toe veel in staande organisaties werd gedaan, gaat in toenemende mate in projecten; • Het lijkt wel of staande organisatie bang zijn voor verandering; • Voor een deel is het risicoreductie: de hete kolen worden uit het vuur gehaald door projecten, staande organisatie blijft buiten schot; www.projectsaboteur.com

4. Projectfalen: Onderzoek Standish Group: 2004: 28% van de ICT projecten slaagt 2010: 29% van de ICT projecten slaagt van Ernst & Young 6 op de 10 IT-projecten mislukken geheel of gedeeltelijk www.projectsaboteur.com

5. Oorzaken (algemeen aanvaard) • Projectmanagement audits / onderzoeken: • Geen of slechte requirements • Geen Scope of veranderende scope • Slechte communicatie • Inadequate resources: kennis, kunde en beschikbaarheid • Slechte planning (geld, tijd en resultaat) • Slechte risicobeheersing • Slechte resultaatdefinitie • …… www.projectsaboteur.com

6. Project faalfactoren Prince 2 Wat geeft de officiële Prince gids als oorzaak voor “project failures”? (limitatieve quote!) • Geen goede business case; • Niet genoeg aandacht voor kwaliteit; • Doelen niet scherp; • Niet weten wat de klant wil; • Rolesandresponsibilities niet helder genoeg; • Slechte schattingen van de kosten; • Slechte planning; • Niet genoeg control; • Gebrek aan QA. www.projectsaboteur.com

7. Projectmanagementopleidingen • Zij leveren de basis voor de projectbeheersing: • Opstellen requirements • Vaststellen Scope en scope beheersing via een goed change proces • Opstellen en uitvoeren van een communicatie plan • Selectie van resources op basis van kennis, kunde en beschikbaarheid • Opstellen van en bewaken van een realistische planning (geld, tijd en resultaat) • Inrichten en toepassen van een risicobeheersingsproces • Heldere resultaat definitie en inrichten van adequaat configuratiemanagement • Herkennen, bestrijden en voorkomen van sabotage is geen onderdeel van deze trainingen Daarmee wordt een belangrijke oorzaak van projectfalenniet genoemd: PROJECTSABOTAGE www.projectsaboteur.com

8. Opdracht Stuurgroep Projectmanager ProjectTeam De spagaat van de project-/ delivery manager KPI’sBonussen Kosten-besparing KPI’sBonussen OpbrengstenWinst Raad van Bestuur De ideale projectwereld De werkelijkheid Is de wereld van de projectsaboteur Interne Klant(v.b. Afdeling verkoop) Interne Leverancier(v.b. IT-afdeling) Minimalekosten Opdracht MaximaalResultaat Afgesprokenresultaat www.projectsaboteur.com

9. MAAR:…projectsabotage gebeurt volop www.projectsaboteur.com

10. Uitgangspunten • Sabotage is gelieerd aan weerstand tegen verandering; daar is wel management literatuur over • Het is pas sabotage als het project bewust een niet geplande kant op wordt gestuurd; er is actie bij nodig. Weerstand is vaak passief • Onbekwaamheid komt voor, maar is geen sabotage • Het element sabotage is vrijwel niet in de management literatuur te vinden. Nuances zijn er natuurlijk: van lichte sabotage naar destructieve, van bijsturen van een project in een bepaalde richting tot het stilleggen van het project www.projectsaboteur.com

11. En…… • Umberto Eco (`De geschiedenis van de lelijkheid`): over het contrast tussen lelijkheid en schoonheid • Schoonheid is de norm, lelijkheid is de uitzondering • Schoonheid is dominant, lelijkheid wordt vermeden • Project succes is schoonheid, sabotage de lelijkheid • Daarom is de sabotage onderbelicht • Maar lelijkheid is ook, en misschien daarom, de obsessie, de sensatie, het interessante • Sabotage valt pas op indien afgezet tegen succes in projectmanagement • In die zin is lelijkheid een voorwaarde voor succes www.projectsaboteur.com

12. Gelegenheid Capaciteit Motivatie De setting voor de projectsaboteur www.projectsaboteur.com

13. Motieven van de projectsaboteur • Lijfsbehoud • Werkgelegenheid, bijvoorbeeld die van hemzelf • Behoud van status • Positieverbetering ”Erst kommt das Fressen, dann die Moral”Brecht www.projectsaboteur.com

14. Wie is mogelijk projectsaboteur? • Opdrachtgever • Projectmanager • Gebruiker • Specialist • Lid ondernemingsraad • Engagement manager….? www.projectsaboteur.com

15. Verschillende uitgangspunten voor sabotage (1) • De opdrachtgever saboteert bij de start, bij begroting en selectie van de juiste (!) projectmanager • De projectmanager: een kernpositie, vage plannen, methode als sabotage instrument (te veel of juist te weinig), www.projectsaboteur.com

16. Hoe gaat de saboteur te werk • Een goede saboteur • Plant • Werkt samen • Is onderdeel van de projectorganisatie • Is “voorstander” van het project • Maakt gebruik van de eigenschappen van het lopende project • Kent zijn eigen positie en zijn eigen mogelijkheden en gebruikt deze www.projectsaboteur.com

17. Samenwerkende projectsaboteurs Waarschijnlijketeams www.projectsaboteur.com

18. Dus…. • Er zijn saboteurs • Herken ze • Neem maatregelen • Voeg deze informatie toe aan de gereedschapskist van een succesvolle projectmanager www.projectsaboteur.com www.sayteam.com