Ledelsesutvikling velv re og arbeidshelse i det 21 rhundre kap 22
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 37

Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22 PowerPoint PPT Presentation


  • 116 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22. Helsebelastninger i europeiske, japanske og amerikanske arbeidsorganisasjoner øker grunnet globalisering av foretningsdrift fra 1980 årene. Lawler (2000) angir 4 faktorer som gjør arbeidsmiljøet mer komplekst:

Download Presentation

Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Ledelsesutvikling velv re og arbeidshelse i det 21 rhundre kap 22

Ledelsesutvikling, velvære og arbeidshelse i det 21. århundre – kap.22

Helsebelastninger i europeiske, japanske og amerikanske arbeidsorganisasjoner øker grunnet globalisering av foretningsdrift fra 1980 årene.

Lawler (2000) angir 4 faktorer som gjør arbeidsmiljøet mer komplekst:

Grenseløs økonomi

Verdensomspennende arbeidsmarked

Umiddelbar tilgang på informasjon - informasjonsteknologi

Hurtig voksende nye organisasjoner


Organisering av kap 22

Organisering av kap. 22

Nye organisasjoner som helsemessige, vitale og aktive arbeidsplasser

Selvstyrte grupper: betydning for produktivitet og velvære

Forebyggende stress håndtering, helsepsykologi, og ledelsens rolle for å skape helsemessig arbeidsmiljø tiltar

Karriereutvikling er sentralt element ved overordnet ledelsesutvikling

Implementering av ledelsesutvikling gjennom opplæring og trening

Plassering av arbeidet i en helhetlig livsmodell


Den nye oppbygning av organisasjoner

Den nye oppbygning av organisasjoner

Pfeffer (1998) postulerer paradigmeskifte i nye organisasjoner med behov for:

Sikkerhetsrutiner ved ansettelse

Selektiv innleiing av nytt personell

Selvstyrte grupper og desentraliserte beslutninger som grunnleggende prinsipp i utforming av organisasjoner

Kompensasjonssystemer basert på organisasjonens produktivitet

Omfattende opplæring

Reduserte statusskiller og inndelinger

Omfattende deling av informasjon som berører økonomi og produksjon i organisasjonen


Paradigmeskifte ny arbeidsorganisasjon med nytt tankesett

Paradigmeskifte: ny arbeidsorganisasjon med nytt tankesett

Lawler (2000) antar at det blir behov for å reise tre sentrale spørsmål for å fremme nytt tankesett (”mindset”) i ”The new logic organisation”

Hvordan vet arbeidstakerne hva de skal gjøre?

Hvordan skal de opplæres og trenes?

Hva vil motivere arbeidstakerne til å fungere?

Lawler (2000) angir utvikling av ny organisasjon basert på 6 prinsipper:


Lawlers 6 prinsipper for organisasjon

Lawlers 6 prinsipper for organisasjon:

Organisasjonen blir det ultimate konkurransemessige fortrinn, inkluderer ledelse, prosesser, strukturer

Medvirkning fra arbeidstakere er den mest effektive kontrollbetingelse

Når arbeidstakere er involverte gir dette mulighet for alle ansatte til å tilføre signifikante bidrag til organisasjonen

Laterale prosesser er nøkkelen til å oppnå effektivitet i organisasjonen

Selvstyrte grupper er nødvendig og subsystemer som belønnings og prestasjonsevalueringer må underbygge dette. Arbeid må organiseres omkring produkter og kunder

Transformasjonell ledelse må sette mål, definere agenda, justere strategi og være modeller for ledelse i helse organisasjonen


Ledere som l rende elever

Ledere som lærende (elever)

Isabella & Forbes (1994) fant at 10 % av ledere har en ”lærings innstilling”:

De har erfart flere hendelser som har fått dem til å tenke gjennom sine grunnleggende antagelser

De innehar høy kognitiv kompleksitet som fremkommer gjennom hurtig evne til nytenking. De ser løsninger som ikke er umiddelbart synlige for andre. Tilpasser seg fort nye situasjoner, og ser mønstre og sammenhenger mellom tilsynelatende urelaterte variabler

De fokuserer på læring fra et bredt register av kilder

De kommuniserer lett med metaforer og analogier, og fremmer diskusjoner på en ikke lineær fremgangsmåte


Lederes ansvar for utvikling av fremtidsrettet organisasjon

Lederes ansvar for utvikling av fremtidsrettet organisasjon

Fremtidsrettede organisasjoner kjennetegnes ved evne til å lære – lærende organisasjoner, også kalt generativ læring eller dobbelkrets (double-loop) læring (Argyris, 1993)

Generativ læring er forskjellig fra tradisjonell adaptiv læring

Generativ læring innebærer kontinuerlig utprøving og tilbakemelding i en kontinuerlig prosess for å løse organisasjonens oppgaver

Kjennetegn på ledere i lærende organisasjoner har fem kjennetegn:


Kjennetegn p ledelse i l rende organisasjoner

Kjennetegn på ledelse i lærende organisasjoner

Åpenhet; innebærer at lederens behov for kontroll må tilsidesettes, og utvikle kulturell og funksjonell ydmykelse

Systemisk tenking; evnen til å se sammenhenger mellom tema, hendelser og observasjoner

Kreativitet; personlig fleksibilitet og vilje til ta rimelige bedriftsmessig risiko

Selv-engasjement; (self-efficacy), aktiv selvinnsikt og proaktiv problemløsning , innsatsvilje

Empati; oppmerksomhet om den menneskelige natur og evne til å håndtere skadede relasjoner (spørsmål om hvor omfattende dette skal være)


Lederen og organisasjonen

Lederen og organisasjonen

Læring og utvikling vil skje på to gjensidig avhengige nivå:

Den enkelte leder

Organisasjonen

Når det er etablert et konsept med en lærende organisasjon, vil kritiske hendelser og usikkerhet representere muligheter for vekst og utvikling

Lederen vil ha tilstrekkelig selvtillit til å utvikle langsiktig ansvarlighet og være villig til vesentlige justeringer i løpet av karrieren (Nelson, 1995)


Selvstyrte grupper produksjon og velv re

Selvstyrte grupper; produksjon og velvære

Forutsatt mulighet til å benytte selvstyrte grupper med desentraliserte beslutninger og laterale prosesser, fremstår flere utfordringer.

Det er antatt at selvstyrte grupper øker produksjon og moral

Selvstyrte grupper varierer i sammensetning, organisering og grad av uavhengighet til resten av organisasjonen

Generelle tema er:

Gruppe ledelse og prestasjoner

Mangfoldighet (diversity) og konflikter i team

Stress og velvære i team

Effektivt teamarbeid

Utvikling av kreative team


Teamledelse og prestasjoner

Teamledelse og prestasjoner

En grunnleggende antagelse innen arbeidshelsepsykologi at gode samarbeidsrelasjoner er assosiert med høy produktivitet. Forskning viser at dette ikke nødvendigvis er korrekt.

Grupper kan resultere i mangelfulle beslutningsprosesser, uproduktive deltagere eller sosial loffing, og konformitet til konvensjoner (Paulus, 1989)

Grupper kan også gli inn i uproduktive mønstre i likhet med enkeltindivider

Team krever utstrakt trening for å lære hensiktsmessig samarbeid og må ledes effektivt


Teamledelse

Teamledelse

Teamledere med visjoner kan bringe deltagerne tett sammen, skape motivasjon og frembringe grensesprengende resultater

Utføring av realistiske eller konkrete oppgaver ledes vanligvis godt med autoritære eller oppgaveorienterte ledere

Team innen foretak eller sosiale aktiviteter ledes hensiktsmessig med positive og deltagende ledelse (Foels, 2000)


Retningslinjer for teamledelse

Retningslinjer for teamledelse

Lederen må være klart definert og være respektert

Lederen må opprettholde oppmerksomhet mot oppgavene og praktisere teamfunksjoner og ferdigheter

Må være god kommunikator og fremme kommunikasjon mellom deltagerne

Lederen må gjennomgå trening i ledelse og kommunikasjon innen teamarbeid

Organisasjonen må frembringe belønning, ressurser og informasjon slik at team kan fungere effektivt

Teamstrukturen kan variere fra svært flat til noe hierarkisk

Belønningssystemene er sentrale for prestasjoner og moral

Det kan være hensiktsmessig med ekstern vurdering av teamene


Mangfoldighet og konflikter i team

Mangfoldighet og konflikter i team

Mangfoldighet av bakgrunn blant teamdeltagerne kan fremme ulik kompetanse og kunnskap

Mangfoldighet kan være krevende og resultere i konflikter

Det er nødvendig med effektiv ledelse hvor kunnskap om gruppedynamikk, problemløsning og effektivt samarbeid inngår

Konflikter kan oppstå grunnet mangelfull ressurstilgang og påfølgende konkurranse

Samarbeidsorientering fremmer prestasjoner, informasjon og sosial støtte

Samarbeidsprosesser er viktig i teambygging og opprettholdelse av grupper


Stress og velv re i team

Stress og velvære i team

Gruppedeltagelse kan gi mer belastning i form av prestasjonskrav, interpersonlige konflikter, rolleuklarheter, konkurranse og rolleuklarheter

Teamarbeid innebærer nært samarbeid hvor enkelte roller kan ligge utenfor kompetanseområdet

Grupper kan resultere i sosial loffing og fordel av deltageres høye motivasjon, innsats og produktivitet

Gruppestress fører vanligvis til mer autoritær struktur og sentraliserte beslutninger,


Reduksjon av teambasert stress

Reduksjon av teambasert stress

Nødvendighet av klar interaksjonsstruktur og rammer som klargjør arbeidsoppgavene

Individuelt ansvar må klargjøres for å motvirke sosial loffing eller ”gratisreise”

Deltagere må trenes i ferdigheter for å samarbeide

Noen som foretrekker individuelt arbeid vil lettere kunne oppleve stress. Det bør gis visse muligheter for individuelt arbeid

Det må klargjøres deltagernes komfortable nivå for sosial interaksjon på arbeisplassen


Hvordan f r man mest ut av team og grupper

Hvordan får man mest ut av team og grupper

Generelt synes følgende å gjelde (Seta, 2000):

Deltagende ledelse

Samhørighet

Gruppetrening

Tilbakemeldinger

Belønning for måloppnåelse og prestasjoner

Tilstrekkelig variasjon i ferdigheter og kunnskap blant medlemmene

Sammensetning av deltagere som fremmer hverandre fremfor virker kompetitivt

Frembringe gruppeledelse og organisasjonsmessig støtte


H ndtering av kreative team

Håndtering av Kreative team

Det er mangelfull dokumentasjon av at team fungerer mer kreativt enn enkeltpersoner. Det er ikke vist at ”brainstorming” er mer effektivt enn individuelt arbeid

Det er nødvendig med gruppestruktur hvor fullstendig ideutveksling fremkommer, eksempelvis skriftlig (elektronisk tekst) eller ved fasilitatorer som nøye overvåker gruppeprosessen

Deltagerne må gis tid og stimuleres til å vurdere hvorledes nye ideer integreres i tidligere kunnskap

Organisert evaluering og beslutningsprosesser må tillate at deltagerne vurderer hvilke synspunkter som skal implementeres (Paulus, 1998)


Forebyggende stress h ndtering og helsepsykologi

Forebyggende stress håndtering og helsepsykologi

To sentrale retningslinjer for Forebyggende Stress Håndtering i USA har vært:

Prinsipp 1: Individuell og organisatorisk helse er avhengig av hverandre

Prinsipp 2: Ledere har ansvar for individuell og organisatorisk helse

Omfattende studier er foretatt, særlig i USA for å dokumentere prinsippene.

I den amerikanske marinen viste studie av 140 fremtredende våpenledere at sosial støtte fungerte som den beste forebyggende strategi for å motvirke utbrenthet grunnet opplevd usikkerhet av arbeidsmiljøet (Bodensteiner, 1989)


Arbeidshelse psykologi

Arbeidshelse psykologi

Arbeidshelsepsykologi har som målsetting å bidra til utforming av arbeidsplassen og tilhørende forhold, slik at de ansatte ikke utsettes for urimelig belastning.

Det positive formålet er at den ansatte skal kunne vokse, utvikle seg og søke å utnytte sine intellektuelle og fysiske muligheter fritt for urimelige og/eller unødvendige psykososiale risikoer


Arbeidsutformings dimensjoner

Arbeidsutformings dimensjoner

Arbeidshelsepsykologi vektlegger tre dimensjoner:

Arbeidsmiljøet; arbeidsutforming, organisasjonskultur, organisasjons politikk, prosedyrer knyttet til personlige forhold som familie og betalingsevne. Kontroll, usikkerhet og konflikter inngår i denne dimensjonen

Personen; oppmerksomhet til kognitive, moralsk og menneskelig utvikling, ferdigheter og evner til å håndtere belastninger i arbeidsmiljøet

Arbeid – families interaksjonen; arenaer som ikke er direkte relatert til arbeid, men inneholder familie, samfunnsarena, og åndelige arena (Seta, 2000)


De fem livsarenaer

De fem livsarenaer


Godhet av tilpasning fit

Godhet av tilpasning (FIT)

Person – miljø interaksjons hypotesen har som tema god tilpasning mellom alle relevante forhold på de fem livsarenaer

Hypotesen antar at forhold i arbeidet, personen og familien påvirker og danner grunnlag for hvorledes de utvikles

Teorien om isomorfi mellom arbeidsmiljø, person og familie går lengre og antar at det er korresponderende prosesser på de ulike arenaer (Quick, 2001)


Ledere som behandlingsagenter og organisasjons helter

Ledere som behandlingsagenter og organisasjons helter

Frost & Robinson (1999) antar at organisasjonsmessig smerte og lidelse i form av tristhet, sinne, og emosjonelt opprør, er sykdomsskapende (malign) for organisasjonens liv

Ledere har oppgave i å håndtere de emosjonelle toksinene i organisasjonens liv, og utfører organisasjonsterapi (Edgar Schein)

Lederne må utvikle ressurser på arbeidsplassen som ansatt assistanse program (Employee assistance program – EAP), psykologi avdeling, rådgivningsfunksjoner, og dessuten være sensitive på andre livsarenaer som det familiemessige, som også påvirker arbeidsarenaen


Karriere utvikling

Karriere utvikling

Fremtidsrettet karriereutvikling søker å ivareta hensyn til individets egen utvikling og organisasjonens utvikling

Karriereutviklingen søker i stigende utstrekning å inkludere arbeidstakeren som et 24 timers menneske innen en total arbeidslivssyklys

Karriereutviklingen søker å ta hensyn til de fem store livsarenaene


N kkelaspekt ved karriere utvikling

Nøkkelaspekt ved karriere utvikling

Det er to sentrale aspekter ved effektiv karriereutvikling:

Egen-analyse, som gir informasjon om arbeidstakerens styrker, svakheter, interesser og evner

Miljømessig analyse, som gir arbeidstakeren informasjon om muligheter som foreligger på arbeidsplassen

Ved å kombinere de to analysenivåene kan individet bli i stand til å utvikle en personlig SWOT analyse som inneholder styrker (S), svakheter (Weakness –W), moligheter (opportunities – O) og trusler (Threaths – T) i likhet med tilsvarende analyser på det organisatoriske plan


Egenanalyse

Egenanalyse

Meningsfulle karrieremål kan nås gjennom en prosess med egen-analyse

Den kan utføres på egen hånd, eller med hjelp av andre personer

Det er utviklet flere teknikker, bl.a. selvrapporterings skjema (interesseskjema) for å bistå i egenanalysen

I Norge bistår arbeidsrådgivningskontorene med slik analyse


Mulighetsanalyse

Mulighetsanalyse

Organisasjonen utfører fortløpende gjennomgang av fremtidige arbeidsoppgaver og stillingsområder

Denne tilnærmingen har økt i omfang grunnet utflatingen av strukturen (vertikal struktur), nedbemanning, og fjerning av mange mellomledere

De gamle langsiktige karriereveiene i organisasjonene er nå i ferd med å forsvinne, og erstattes med hurtige forandringer i karriereutsikter

Organisasjonens karrieremuligheter må i dag være gjenstand for kontinuerlig overvåking og vurdering for å fremkalle oversikt for den enkelte


Strategisk karriereplan

Strategisk karriereplan

Ledelsen bør inkludere opplysninger fra individuelle karriereanalyser og organisasjonsanalyser for å gi grunnlag for balansert livssituasjon for de ansatte

Karrierer vil i fremtiden ikke bli spørsmål om vertikale bevegelser (hierarkiske), men horisontale i et vertikalt organisasjonsmiljø

Organisasjoner bør i dag være åpne omkring mulighetene for realistisk karriereutvikling

Både egen-analyse og organisasjonsanalyse inngår som vesentlige elementer i en organisasjons strategiske karriereplanlegging


Alternative kilder til st tte av karriereutvikling

Alternative kilder til støtte av karriereutvikling

Karriereutvikling kan stimuleres gjennom selvhjelp, rådgivning, organisasjonsprogrammer og karriereplanleggings kurser (Gray, 1990).

Organisasjoner kan ta initiativ og frembringe ressurser for at lederne kan iverksette andre stimuleringssystemer


Selvhjelp

Selvhjelp

Arbeidstakeren kan selv utføre en del aktiviteter for å bli klar over egen styrke, svakheter, verdier, interesser, ferdigheter og arbeidspreferanser.

Det er utviklet mange teknikker for å gjennomføre slike egenanalyser, i form av egenintervjuer, karriere-grafer, dagbok notater, interesser skjema o.a.

Gjennomgang av formaliserte og uformelle jobbintervjuer kan også frembringe informasjon om egne interesser og realistiske muligheter

Selvhjelps tilnærming til karriereutvikling har fordelen av å være kostnads-lav, men krever betydelig investering i form av tidsforbruk


R dgivningsst tte

Rådgivningsstøtte

Profesjonell bruk av rådgivere kan være nyttig for å klargjere individuelle karrieremuligheter

I Norge gis slik rådgivning på videregående skoler, universitet- og høgskoler, i offentlig virksomhet (ARK) og fra private konsulenter

Profesjonell rådgivning skal benytte vitenskapelig utprøvde metoder med krav til reliabilitet og validitet – dette er ikke alltid tilfellet i Norge

Ulempen ved bruk av profesjonell rådgivning er kostnaden (egenbetaling) og individets utvikling av en uheldig avhengighet til andre rådgivere over eget livsforløp


Organisatoriske programmer

Organisatoriske programmer

En del organisasjoner inkluderer karriereplanlegging i sine menneske ressurs systemer (Human Resurse Planning)

Organisatoriske programmer kan omfatte: orientering til nyansatte, jobb rotasjon, målsetting, fadderordning og veiledning, mentorordning, assessment senter vurdering, og ledelsestrening

De organisatoriske programmene fungerer ved å styrke relasjonen mellom individet og organisasjonen


Karriereplanleggings kurs

Karriereplanleggings kurs

Både det offentlige og private tilbyr kurs for å bistå ansatte i karriereplanlegging

Ved enkelte universitet tilbys kurser hvor det gis tilbakemelding til studenter uavhengig av interesser for spesielle næringsområder

Ved Psykologisk Institutt i Oslo planlegges for tiden eget testsenter, hvor karriereplanlegging vil kunne tilbys studenter


Verdier av karriereplanlegging for arbeidsplassen

Verdier av karriereplanlegging for arbeidsplassen

Organisasjoner vil få øket bevissthet om egne behov for trening, opplæring, videreutvikling samt om ansattes potensial for videre skolering gjennom å arbeide mer aktivt med karriereplanleggingssystemer

Karriereplanlegging presser en organisasjon til å se fremover

Karriereplanlegging i en organisasjon fremmer organisasjonens interne kommunikasjon og synliggjør fremtidige arbeidsområder

Organisasjonens evne til karriereplanlegging gir uttrykk for organisasjonens helsetilstand


Implementering av ledelsesutvikling

Implementering av ledelsesutvikling

Det er få andre tilnærminger til ledelsesutvikling enn gjennom utvikling og trening

Utfordringen er å knytte treningsoppleggene til organisasjonens egen kultur (verdiforankring) og til ansvarsområdene for stillingene

Mange opplæringstilbud som gis i dag er av eksterne konsulenter og gis uavhengig av organisasjonens bevissthetsnivå for læring

Mange opplæringssystemer gis uten tilstrekkelig forankring i bedriftens egen organisasjon (forpliktelse)

Generelt innebærer ledelsesutvikling bedre ferdigheter i kommunikasjon og ledelsesferdigheter


Ledelse i et helhetlig livsperspektiv fem livsarenaer

Ledelse i et helhetlig livsperspektiv: fem livsarenaer

Paradigmeskiftet hvor arbeidstakere ikke utelukkende betraktes som et ledd i produksjonen, men som helhetlige individer, overskrider de tradisjonelle rammene for å tilnærme seg arbeidstakeren.

Ved å inkludere de ”fem livgsarenaer” som tema for ledlese i en organisasjon, utvides ledernes tradisjonelle oppgaver til å omfatte utvidere tema som skal håndteres for å oppnå en vinn-vinn relasjon i arbeidslivet

Det antas – mest fra et humanistisk perspektiv – at dette gir bedret konkurranseevne i arbeidsmarkedet


  • Login